容人以恕---猎头公司如何管理？

访斯科人力资源有限公司总经理 刘汪洋

整理/<上海经理人>黄芳

猎头行业的普遍现象是：流动率较大，猎头顾问会在不同公司之间跳来跳去，同时相对而言猎头行业的进入门槛不高，好的顾问容易独立出去开公司，因此猎头公司很难做到规模化。这些年来，我摸索了一些管理方法，包括建立电子化的管理系统，采取独特的招人计划和“留智计划”等，希望能带来一些启发。

建立系统

从斯科成立第一天起，我们就开始请人来开发适合于猎头公司的IT系统，如今我们可以在上海总部清晰地看到4个分公司的员工工作安排、项目进展，更重要的是能及时看到财务状况，并且数据共享。

建立好用的数据库需要精准的分类，不同行业、不同职位的分类具有一定难度，若是分类不准确则顾问们会查不到需要的人才数据，因此优秀的数据录入人员显得非常重要，这类现成人才不容易找到，一般资深些的人就倾向于做业务，而初入行者需要相当一段摸索时间。

用人以明

用人以明，容人以恕。曾国藩对待人才的办法总结了以下几点：“识人以诚、用人以明、容人以恕。积极为人才请功行赏，荐举鼓励。”

留人的前提是：下属觉得跟着你干有奔头，因此我在招人用人的时候经常要考虑员工是否对自己有足够的认同——不是要找“我看得顺眼的人”，而是要找“你看我顺不顺眼的人”，我将自己定位为“行政支持组组长”。

我将公司管理分为5大系统：财务系统、行政制度系统、IT系统、业务系统，以及文化系统。文化系统是支持前四者的，在公司扩张的时候，坚持一条原则：一年内新招员工的人数不能绝对不能超过目前员工的三分之一，否则会稀释公司的企业文化。找跟企业文化相符的人，那么双方都会感觉舒服，斯科的公司文化比较稳健，因此“心比天高而不务实”的人是坚决不用的。

我在招人时还特别注重员工的判断力，因为猎头必须有高人一等的敏感性和判断力。新手上来普遍存在的问题是：看到许多简历都觉得符合，区分不出高下，都舍不得淘汰；在面试候选人时无法判断出真实的情况；在挑选人时，往往由着自己的喜好。第三点是最致命的，我会提醒他们说：“你拿错了尺子。你应该拿客户的尺子去丈量候选人，而不只是自己的尺子。”

“留智计划”

我设立了救助基金、购房基金等各种奖金，并且对表现优异的员工工作满5年后给与部分股权，所谓“财散人聚”，分散股权能够让员工更有激情地投入工作，充分的信任和授权也是非常关键的，只有员工能充分展现自我时才会有归属感。

要知道，猎头行业里每个人都可能成为一把“尖刀”，很有杀伤力。在培养人时必须有足够的耐心，做到宽容别人。曾经有一位员工，从跨国公司里跳槽过来的，在起初的8个月里没做成一笔单子，我没给她压力，8个月后做到了第一单，此后每年都是业绩冠军，她经过8个月的摸索终于渐入佳境了。有些人一上手就做得很好，也有一些人是“慢热型”，必须包容他们并且给予足够的成长空间。

猎头行业的“守”比“攻”重要，服务比开拓市场更重要。我们很少做BD（业务拓展），老客户服务好了就一直会做下去，关键是要找到并且留住合适的人才。猎头行业做生意有2种做法：一种是Sales的做法，一种是marketing的做法，我们比较欣赏marketing的做法，只要口碑好，自然就会有生意。我们在最高端和最低端之间的中间地带寻求发展空间，在北京、深圳、苏州都开设了办事处。