因为船才到达彼岸,
因为冷候鸟才飞向南,
因为有瞬间阴霾阳光才更灿烂,
因为寒冬春天才回暖,
因为你眉头才放宽,
因为我跌倒了有人搀,
因为所有的付出总会得到偿还,
因为我们笑着过难关,

就因为爱希望绽放华彩,
就因为爱能拨云见日未来永值得期待,
就因为爱就因为爱,所有的生命才收获了圆满,
就因为爱彼此无声依赖,
就因为爱至少还有一个信念不会更改,
就因为爱就因为爱,奇迹正在赶过来,

因为天海才特别蓝,
因为灯黑夜从不暗淡,
因为同携手作伴不会感觉孤单,
因为心疼才要更勇敢,
因为你努力有何难,
因为我将会为你承担,
因为面对着风雨从不袖手旁观,
因为我们共撑一把伞,

就因为爱希望绽放华彩,
就因为爱能拨云见日未来永值得期待,
就因为爱就因为爱,所有的生命才收获了圆满,
就因为爱彼此无声依赖,
就因为爱至少还有一个信念不会更改,

因为爱   就因为爱,   奇迹正在赶过来!

管理大师德鲁克在《管理—任务、责任、实践》一书中，提出寡妇职位的概念，意指由于设置不合理或定位偏差导致职位的低效性。

近年来，企业对人力资源管理越来越重视，投入了很多关注与资源，但普遍效果不佳，领导不满意，人力资源从业人员也感深苦恼。深入分析问题根源，可以发现，很多时候是因为人力资源岗位正在或多或少陷入寡妇职位的陷阱，总结原因主要有以下几点： 　　1、目标定位偏差 　　  人力资源管理由于管理对象-人对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。实践中，许多企业热衷于追求最典范的人力资源管理，以先进标杆为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。 　　2、前提条件缺乏 　　  从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有成为业内一流之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。 　　3、低优先级问题 　　  生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。目前，国内很多企业往往喜欢过多强调生存，而现代人力资源管理是以企业关注发展为前提研究的，于是实践中，与其它业务、职能比较，人力资源管理改进工作往往处于低优先级，一些人力资源管理的先进理念、工具由于资源受限严重或者被无限期搁置，或者大打折扣，难以发挥效果。 　　4、职能错位 　　   国内企业中流行一种提法：二线要做好一线的服务工作，意指二线部门应以市场为导向做好一线部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种管理职责与服务定位在实践中暴露出很大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的阿斗。这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的服务要求，被误解为以服务好每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对服务的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，一线 、二线的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力。 　　5、价值贡献评价难问题限制人力资源改进 　　  人力资源管理与制定战略类似，难以通过某些量化指标在短期内做出公认的评价，如何评估人力资源管理价值一直是理论界的难题。笔者曾听过一知名人力资源教授的课，他在高度评价人力资源管理的重要性后，又在薪酬设计案例中通过对某企业年度目标进行分解，得出结论：人力资源部门承担的年度分解目标相对少，所以重要性低，薪酬应该少。由此可看出即使人力资源理论界仍存在认识误区，该教授得出两个矛盾的结论：一是人力资源管理是否重要前后矛盾，二是薪酬体系设计方案为高战略价值的关键工作由低薪酬的员工承担。他的错误在于将人力资源管理对组织的系统、持续性贡献与阶段性完成的具体事务进行了混淆，人力资源管理体系建设是一个不间断的系统工程，只有根据社会环境、企业发展、文化理念、战略目标、竞争态势等众多变量而逐步动态演进，才能保持有效性，不应简单以每年与企业短期目标挂钩的具体事务衡量。如果这种努力过程得不到正确评价，将很大程度上制约人力资源管理的优化，打击从业人员的积极性，因为把问题解决在问题发生之前得不到公正的认可。 　　6、狼性文化成为现代人力资源管理阻碍 　　  不知何时起，狼性文化大行其道，并在许多企业成为主流，这与现代人力资源管理的价值根基-人本文化产生很大冲突。在狼性文化氛围中，人力资源管理忽略人性基础上个人和团队能力的发掘，强调基于狼性的竞争，虽在某个发展阶段能发挥作用，但长期看这使得企业人力资源管理的科学性和效果大大降低，毕竟人不是狼，习惯狼性的人不仅不会增强团队合力，还会在内部引起内耗，让其他人不适，根据需求理论，真正的高端人才也不会喜欢长期处于狼性文化求生存的。其实为形象描述，在管理学领域提出很多比喻或小故事，用来强调管理学的某方面道理，但不能作为管理体系的全部，否则就是以偏概全了。狼性文化就是其中之一，本意是教育员工认识竞争的残酷，提高适应性，但一旦成为企业价值公理，则成为压制企业发展的天花板，现代人力资源管理也难以走向深入。 　　7、条、块管理冲突，导致孤军奋战 　　 在企业运营中，人力资源部门与业务部门的管理分工分属于条、块管理，人力资源部门负责组织层面人力资源管理的有效性，其它部门则主要负责本部门职能的业绩，显然成功的部门管理必须包括人才的科学管理与培养，而不能是简单的业务指标。但在多数企业中，直线管理人员往往不愿意承担人力资源管理的职责，即使反复加强其人力资源管理技能也无济于事，这与经理人队伍职业化程度低、短期思维严重、考核体系不完善等有关。这种现象的存在使得人力资源管理在缺乏必要权威时，好的管理思想与人才战略缺乏支撑，难以落到实处。 　　8、低门槛、低发展降低从业人员胜任能力 　　  要想发挥好人力资源管理战略价值，不仅要有人力资源专业技术知识，更需要对企业管理和组织人的行为规律有深刻认知，这对从业者素质提出了很高的要求。但由于众多原因，人力资源岗位往往设置了较低的门槛，能力以能够完成基本的人事服务工作为标准，低门槛导致低收入、低发展，排斥了一些优秀人才的进入，结果人员素质与工作绩效间产生恶性循环。先进的理论需要优秀的人才落实，从业人员中大量存在的低专业化、低匹配度，导致容易对人力资源管理先进理论产生误读，执行时发生曲解，企业在人力资源管理升级时也容易受到人员能力的困扰。 　　  寡妇职位产生的根源是认知偏差导致的职、能、责、权、利不能统一，企业管理中的很多问题都根源于此，企业管理者往往出于主观原因，对某些职位进行了完美的要求，但却缺乏对职位发挥作用的环境平台的关注，结果反而导致职位正常的作用都难以发挥。作为HR负责人，杜绝寡妇职位的存在是主要岗位职责之一，要履行好这一职责，首先应避免本身岗位成为寡妇职位，注意提高认识，加强沟通、宣贯，理顺职责履行的各项前提条件。

很长的时间没有来到这里了，一直在忙着一件事情， 一件对同行有意义的事情。以后的时间里会陆续介绍我的发现。

昨天是登高的日子，我却在平地上跑来跑去的，忘掉了时间，忘掉了自己的存在。不管怎样，又迎来了一个秋，一个天高云淡的季节。

第一章：管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。我们有必要在通读《菜根谭》等经典治世格言后学习现有的影响世界的百个管理定律：

1.奥格尔维定律 ：善用比我们自己更优秀的人

2. 光环效应：全面正确地认识人才

3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作

4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成长规律

5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会

6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果

7.首因效应：避免凭印象用人

8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才

10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上

11.特雷默定律：企业里没有无用的人才

12.乔布斯法则：网罗一流人才

13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才

14.海潮效应 ：以待遇吸引人，以事业激励人

第二章：以人为本的人性化管理  古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

15.南风法则：真诚温暖员工

16.同仁法则：把员工当合伙人

17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业

18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境

19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理

20.坎特法则：管理从尊重开始

21.波特定律：不要总盯着下属的错误

22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”

23.热炉法则：规章制度面前人人平等

24.金鱼缸效应：增加管理的透明度

第三章：灵活有效的激励手段  有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

25.鲶鱼效应：激活员工队伍

26.马蝇效应：激起员工的竞争意识

27. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励

28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施

29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异

30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

31.默菲定律：从错误中汲取经验教训

32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风

33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励

34.横山法则：激励员工自发地工作

35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中

36.威尔逊法则：身教重于言教

37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力

38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感

39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性

40.激励倍增法则：利用赞美激励员工

41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利

42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管

第四章：沟通是管理的浓缩   松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来

44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式

45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证

46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听

47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满

48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人

49.特里法则：坦率地承认自己的错误

第五章：崇尚团队合作精神比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

50. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加

51. 木桶定律：注重团队中的薄弱环节

52.苛希纳定律：确定最佳管理人数

53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力

54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑

55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余

56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力

57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和

第五章：崇尚团队合作精神，比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

50. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加

51. 木桶定律：注重团队中的薄弱环节

52.苛希纳定律：确定最佳管理人数

53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力

54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑

55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余

56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力

57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和

第六章：决策是管理的心脏，管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提

59. 吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半

60.手表定律：别让员工无所适从

61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度

62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风

63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品

64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需

65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资

66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分

67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义

68.布利丹效应：成功始于果敢的决策

69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延

70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位

71.哈默定律：天下没有坏买卖

72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力

73.青蛙法则：时刻保持危机意识

74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制

75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化

76.帕金森定律：从自己身上找问题

第七章：创新是企业的生命，创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。

77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品

78.路径依赖：跳出思维定势

79.跳蚤效应：管理者不要自我设限

80.比伦定律：失败也是一种机会

第八章：竞争决胜的智慧与策略，21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。

81.犬獒效应：让企业在竞争中生存

82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢

83.快鱼法则：速度决定竞争成败

84.马太效应：只有第一，没有第二

85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营

86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强

第九章：成也细节，败也细节，细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。

87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题

88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损

89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败

90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的

91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱

第十章：打好营销这张牌，没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。

92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销

93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意

94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求

95.长鞭效应：加强供应链管理

96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意

97.250定律：不怠慢任何一个顾客

98.布里特定理：充分运用广告的促销作用

99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者

100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起

现在的职场中人变的心态不稳、心情浮躁，职业盲目、徘徊成了普遍现象。其实要想在职业发展上有所成功，等待升职加薪的机会，耐心是个很重要的问题，也就是在职场上拼搏需要有很强的忍耐力，很高的挫折商（AQ），否则，很难一步一步的向上攀登，登上更高的平台，如果心态浮躁，没有忍耐力，则使自己离成功更远。

一、找工作需要"忍耐力"

找工作，最重要的一条就是"人岗匹配"，如果你适合岗位，企业就会看中和培养你，给你发挥特长和能力的机会；如果岗位适合你，那你就喜欢干这个工作，并且千方百计把它干好，从中得到成长和发展；如果"人岗匹配"，那就是你与企业发生了"谐振"，这样，就能在企业扎住根，然后根深叶茂，求得发展。

二、干工作需要"忍耐力"

工作单调、枯燥、辛苦、劳累是普遍现象，因此很多人忍耐不住就跳槽了，甚至转行去干自己完全陌生的工作，结果丢了专业，丢了经验，成了一个"半吊子"就是工作上能干但是干不好，干不精，更谈不上是业务大拿，工资还赶不上师弟师妹。虽然有些职业瓶颈、工作不符等职业疾病，可以通过跳槽来解决，但也不是全用这一付药来各类治疗职业疾病，还要对症下药，各取所需。如果能坚持和忍耐下来，经验积累越来越厚，成了公司业务上挑大梁的人物，工资也就上去了。

三、跳槽需要"忍耐力"

跳槽，往往就是现在的工作不适合自己了，那么，跳槽前的职业定位非常重要，不能再次出现盲目、彷徨的现象，如果还是盲目走下去，不知道走到哪个原始森林饶不出来，或者掉在又一个沼泽地里不能自拔。那么，赔上的时间成本将不可估量，有可能终生赚的钱都不能与之正负抵消，达成平衡。而且，定位后，即使不能一步到位，也要耐心的等待机会，最后回归到自己的主干道上来。

四、人际关系需要"忍耐力"

因为人际关系，往往工作不顺畅，甚至跳槽的不在少数，有的人以为惹不起、躲的起，其实不然，凡是有人的地方，就有左、中、右，好、中、坏，再说功于心计，这是中国人老祖宗留下的传统，你往哪躲？所以，如果工作、收入还可以，不要因为人际关系忍耐不下去，换了地方还是如此，不如就在现有单位挺住，对周围的人和事还熟悉，容易对付过去。到了新的单位，重新了解，很不容易。

五、提升需要"忍耐力"

职位的提升需要实力+机遇，更需要自身素质的修炼，当机遇不属于自己的时候，坚持、忍耐也是两味良药。

友情提示：

世界上的事情都是千变万化的，俗语说的好，塞翁失马、焉知祸福。浮躁就是给自己的一切清零，忍耐却常常给人带来机遇，使人风回路转、枯木逢春，职场需要忍耐力，忍耐力常常使人获得成功！

饭馆老板贴出招聘启事，有三个人前来应聘。

老板问头一位："你有什么特长？"  "我做过cao盘手。"  "手艺怎么样？"  "也没什么，只不过能把股价从5元炒到50元而已。"  "太好了，我这里正需要一个大厨，就是你了。"

第二个人递上了履历表，老板翻了翻，说道："噢，是股评家呀。这样吧，你的工作就是每天站在门口，见人就给我往里拉，这点事对你来说不难吧？"

转头问第三个人："你是干什么的？"
那人羞得满脸通红，不敢吱声。第二个人急忙说道："他是我带来的，散户出身，洗碗扫地什么的随便安排个活就行。"

老板有些为难："我这里很高级的，要散户作什么？"
正说着，忽听大堂里传来一片吵嚷声。老板急忙叫过一个服务员，问她出了什么事。服务员回道："采购员今天忘了买肉，客人点的菜半天送不上去，正在发脾气呢。"

老板顿时慌了神，这时，身旁的散户猛地拔出一把尖刀，捋起裤腿，"噌"地一刀割下一大块肉，血淋淋地丢给服务员："先拿去应急。"转身对老板说道："老子别的本事没有，割肉是经常干的，不信你问问他们二位。"

"很好今天就上班吧。

我，一个俗人，所以有一阵子没有来这里，是因为最近的心思和精力都转移到股市上去了。

看着A股的兴兴衰衰、涨涨跌跌，走的是“发行-上涨-盘整-下跌(抑或新一轮上涨)”的循环，有些个类似企业成长的周期“创业-成长-成熟-衰退(抑或二次创业成功)”。但是思前想后，总觉得这样的联系有些牵强。不过经高人一加指点，突然明白了“买股票”=“买企业”，原来如此，难怪这股市会有如此的波澜，会有如此的绚丽，以及潜在的危机。

因为关注股票，于是听到了一些股经，有个朋友说：永远不要贪多，要留一些利润给后来买进的人，不要后悔自己没有卖在最高点。精辟！这让我想起了一个小故事...

        一位著名企业家在作报告，一位听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？" 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？"  "零"/"圈"/"未完成的事业"/"成功"，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

有阵子没有来这里了，今天看到了一个故事，贴在这里。


一天，一只兔子在山洞前写文章。一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么?”  答曰：“写文章”  问：“什么题目?”  答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”  狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么?”  答：“文章”  问：“题目是什么?”  答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的”  野猪不信，于是同样的事情发生。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，
题目是：《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》

这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播。
狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”
于是兔子继续在洞口写文章，
一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊?”  “写文章”  “什么题目?”  “《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”  “哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”  “我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”  小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章，一只小马走过来，同样是事情发生了。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，
题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》

随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。
一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面，我就吃你。
于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼，“你相信兔子能轻松吃掉狼吗?”  狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处，这回他碰到一只野猪----“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗?”  野猪不信，于是同样的事情发生了。
原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事，最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，
题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》

时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道它有一个很历害的老板，这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹。可它却时时想起和乌龟赛跑的羞辱，于是它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去。
乌龟难过的哭了，这时却碰到了一位猎人，乌龟把这事告诉了他，猎人哈哈大笑。
于是森林里发生了一件重大事情，猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅，地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！

在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。
不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感，他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。
于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。
羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章，
题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》

曾经在一次吃饭的时候，看到邻桌坐着两个武警，他们的右臂上有一个臂章，上面赫然二个字“内卫”。我的妈呀，头一次见到这样的臂章，我第一个想到的就是《狄仁杰》中的梅花内卫，天哪，身边人啊。

身边人，让我们起敬，也让我们敬畏，因为这种复杂的心情，让我们也很羡慕。企业里面的身边人，更是如此。他们盘桓在核心层周围，一举一动甚至都能影响到中层的判断，他们的喜怒哀乐都被看成是核心层的喜怒哀乐。在他们的身边，更多地聚集着企业里面的次核心层的人员，他们甚至通过感受身边人的好恶来判断事情的真相，而核心层也会通过身边人来了解外层的人。这是一个怪圈，却又是一个不可回避的现实。

这让我想起来明嘉靖、清乾隆，他们的身边就有这样的身边人，但是能有几个企业的老总能够达到他们的境界呢! 如果不能控制住身边人造成的局面，整个企业将走向何方呢? 我看到的就是一个结局：老板躲在屋里，秘书站在外面；问题藏在心理，成绩说在嘴上；摊子越铺越大，效益越来越差；领导发号施令，员工人心涣散...

这是一个比较严重的问题，却是HR解决不了的问题，甚至也受罪其中。

记得网络上有一个关于蝴蝶的故事。

一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他看到蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了，似乎没有任何进展，蝴蝶看起来也已经竭尽全力了。这个人看得心疼，决定帮助蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开，于是，蝴蝶很容易地挣脱出来，这个人期待着蝴蝶展开翅膀去空中飞舞，成为一只健康美丽的蝴蝶...然而，这一刻始终没有出现，它的翅膀紧紧地贴着身体，永远也没能飞起来。这个好心人并不知道：蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，是命运的安排，它要通过这一过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞舞。


我们在企业里做事情的人，也都是要经历这样的过程的。有的事情、有的人际、有的环境，对我们个体来说都是一个“茧”，我们需要这样一个“破茧”的过程。然而，我们没有像蝴蝶那样认定这一过程就是自己成长过程中必须要经历的痛苦，没有把战胜痛苦的累积看作是质的飞跃的前奏，于是我们不喜欢这些痛苦，我们做HR的，甚至也不喜欢看到员工们的痛苦，不喜欢漫长的破茧过程。于是，我们想尽办法，传授经验，帮助那些新人、新经理快速适应、快速成长。然而，他们真的能够如我们所愿么?

有时候，我觉得HR要做个旁观者，看着他们痛苦，因为只有痛在他们自己身上，他们才能够成长。痛，对他们来说是一个不可以省略的环节，而对HR来说，旁观痛苦也是一项重要的工作。

        刚毕业的时候，是程序员，被视为公司里面最好的程序员，因为工作的缘故，在编写了HRMS之后，变成了HR中的一员，耳濡目染，被人力资源大染缸调色，演变成事务专家、数据处理专家、薪资专家，后来又被提升为人员管理科的经理。人力资源生涯自此开始，中间被打断了几年，作了几年的MIS部门经理之后，怀着躁动的心开始了跳槽的行程，也再一次把我推向了HR，之后就是长达N年的断断续续的HR之路，中间又去作了质量管理、项目管控、商务管理、运营管理等等业务，终于成长为一家著名企业的人事总监。

        然而，辗转职业路，回头望去，我已经远离了自己的无线电电子学专业，远离了我的软件。在别人的眼里我已经完成了梦寐以求的业务到管理的转换，已经摆脱了职业回归线的牵引和束缚。但是，我，现在，开始觉得空忉忉的，这样的蜕变，塑造了美丽的外表，却失去了心理的依靠。我现在特别想知道：“业务->管理->?” 中的问号是什么。
        这样的职业道路，对每个人都适合么，当一个人完成了业务到管理的转变，成为所谓的职业经理人之后，他的归宿在哪里呢? 我有些迷茫了。

这个时间写这样的题目有些不宜，却实在是必须的，因为只有这个时间才能清醒地思考这个问题。

一直以来，业内就有“破”与“立”二种观点、二种做法。尤其是公司引入高层的时候，组织行为可以分为破、立二种，一是为了新人的进入，大刀阔斧地清理内部，以“魄力”来迎接新思路；一是为新人的进入“破例”，然后大家站在一旁，看着新人开展工作，被动地跟随着新思路。而新来的人，也有破、立二种做法，一是潜心工作，企图在现有资源的基础上，通过发挥自身才能，带动公司变革、发展，在达成绩效的同时，证明自己的价值；一是控制风险，首先推翻所有的现时资源，把关键岗位也都换成和自己一样的新人，用“同榜进士”来建立统一阵线，为今后工作的推进打下坚实的人脉基础。

这二种“破”“立”的方法，通过组织的不同运用，结合个人的具体运用，最后就会产生不同的效果，这里面蕴含的职场智慧真的很耐人寻味，如何把握才能胜出也的确是一门艺术，恐怕能够熟练运用的人也曾经头破血流过。

曾几何时，还是我在企业里面做MIS mgr.的时候，为了能够在内部开通email，不惜和德籍上司争论得面红耳赤，最后竟然以全公司部门级经理投票来决定项目的立废。而开通了email之后，又为推广使用绞尽脑汁。万万没有想到，今天的email竟然可以成为一件武器，如果能够预见到，我当时根本不用费那么大的精力和周折，只要告诉所有的人：eamil有“密奏”的功能，大家就会心领神会而欣然使用了。

我学会使用email系统办公，还是进入到一家民营企业之后，那里的同事因为工作性质，不能经常在公司碰面，email确实加快了信息的流动，提高了沟通的效率，可是一段时间之后，我不得不启动了“回执”功能，因为这种“只见文字不见人”的沟通是不可评估的，沟通后的行为结果也是不可控的，为了完成自己的任务，我必须留下证据。对那些，一直拖着不办的情况，还要在催促的email里加入CC，对那些不配合还说错的话回复，更要借机加入“秘密抄送”，目的就是澄清自己。

久而久之，我们习惯了email的便捷，每天守候在电脑前，性急的人还会不断地刷屏，寻找有用的工作邮件。应该说email已经成了一个内部办公平台，提高了内部信息的流动速度，增强了内部信息的沟通力，但是真的提高了我们的办事效率了么？应该说肯定是提高了。那么真正提高了我们办事的效果了么？回答也一定是肯定的。那么提升了我们协同办公的能力了么？我以为不仅没有，还破坏了自然的协同关系，因为这里面充斥着大量的“督促”与“被督促”的信号，同时也伴随着大量的“证据”信息...作为HRD，我呼吁企业尽可能地实施协同办公系统来替代email系统，改善我们的办公能力，而且是从根本上。

博客上的文章，算是我的一扇窗，随时的想法，随意的文笔，都可以无聊地扔到这里，被路过的人们褒贬，让自己日后也能有一些可以凭吊的材料。有的文章、日志甚至可以扫入垃圾，彻底埋葬，有的则可以拿出来陶醉自己，在瞬间的享受之中进入深度睡眠，让自己的整体身心有一个清新调整的机会。

有一些能力，我们需要慢慢养成，逐步积累，因为它们对于我们很重要。

听到了一则消息：因为“早茶”利润高，很多的茶农放弃了传统品种来改种，尽管知道“高收益高风险”，但是并没有太多的准备，还是按照常规拟定了用人和约。没想到今年的“倒春寒”引来冻灾，采茶期大大错后，等到真正需要大面积抢攻采茶时，市场上的采茶工已经所剩无几，于是不得不....同时，政府也规劝他们改种传统品种。

上面的案例，让我们再一次看到了“招聘计划”与“产品战略”的互动实施中的一个教训，再一次感受到：用人计划的根本在于规避用人风险。

每年的年初，我们的企业都会忙于制定年度计划，这其中包括年度产品开发计划、营销任务计划、人员配置计划，人力资源部直接拿到人员配置计划，并结合自己的经验，将“用人计划”转化成“招聘计划”，并在商定的时间点启动，然后进入大家都熟知的常规流程...这就是我们的招聘。但是，这里几乎看不到风险控制的影子，HR经常会问“如果招不到这样的人，又没有替补的，这项业务还做不做?”，“如果实在没有这样的人，可否降低标准?”等等，但是HR有没有人问“你的产品计划真的能够如期开展么?”，“如果你的计划顺延，要不要提前准备一定冗员?”。

人力资源工作，说简单，就是二件事情：提供充沛人力，规避用人风险。通常，人力资源部在企业里不被重视，最主要的原因是“规避用人风险”这件事情做的不好，尤其是“直接用人风险控制”的考虑不到位，从一个侧面反映了HR从业人员对公司业务的“不熟悉”“不理解”“不贴近”，之所以都打上了引号，是因为我们并不是不熟悉不理解不贴近，而是我们没有从风险控制的角度去编织我们的工作计划。

规避招聘奉献的最好的办法就是在招聘计划中加入风险评估与控制环节。



PS
http://www.zj.xinhuanet.com/newscenter/2007-04/07/content_9722812.htm

又是周五的下午，又听见窗外起风了，尽管还是蓝天白云，但是不见了阳光，不用去看，就知道一定是有沙尘了。今年的春天来的比往年要晚一些，倒春寒的时间比往年要久一些，坐在办公室里冻手冻脚的感觉，只能用几个手指拨弄鼠标来消磨一些片刻的无聊。

看到了这样一片文章，写沙尘天气的，没想到沙尘还有好处，于是摘录在这里，与路过这里的人们分享，聊作宽慰吧...

沙尘暴是灾害性天气。古今中外历史上，沙尘天气的灾害可称馨竹难书。不过，沙尘暴和其他灾害性天气一样，灾害也只是事物的一个方面。换个空间和时间，它们对人类一般也会有好处：

　　第一，包括沙尘在内的大气中的微粒(气溶胶)，因能大量反射掉入射地球的太阳辐射而降温，因而抵消掉了因工业大量排放温室气体造成的，地球大气温室效应增强导致的，全球变暖升温值的大约20%。

　　第二，我国北方虽然工业排放的酸性污染气体数量并不比南方少，但北方却并没有南方普遍有的酸雨。其主要原因就是因大气中碱性沙尘会使酸雨中和。同样原因，我国天气下游的韩国和日本，每当春季我国沙尘气流东移到达时，雨水大多立刻从酸性变为中性。

　　第三，百万年来西来沙尘气流给我国堆积了面积达百万平方公里的黄土高原。黄土上的庄稼不仅解决了农民的吃和穿；而且高原上上千万口冬暖夏凉的黄土窑洞还解决了四五千万农民的居住问题，并在几千年历史中减少了许多寒风之中的冻死者。这些都并非小事。

前次写了一片日记《完美是一种浪费》，提到了我的剃须刀，自从降级使用廉价的“双层”，这几天总是会刮破下巴，原本可以随心所欲来去纵横飞舞的刀片，现在不得不按照一定的方向来操作，也就是说剃刀只能自上而下地行走，才能安全有效地完成任务。

现在忽然想起“三层”的好处，不仅仅是舒服，更多的是享受，这种享受来自先进的加工技术和人性化的物理结构。
这种感觉，就像我们的HR制度给人的感觉一样，用惯了复杂的量化表格之后，再回到简单的框架下，我们反而不知道怎么做了，不知道什么才是对的，反而是那些浪费了我们大量时间和成本的东西，才让我们的日常工作变得更有价值，才让我们在莫名的忙碌中，找到那种“成就感”并加以享受。

每逢和同行聚会，谈起HR，大家就会直奔那些“亮点”，那些用大量的金钱、时间和精力构建新的体系，在回忆、传播与交流的过程中“享受”着同行羡许...

完美是一种浪费，浪费是一种享受，HR正是在这样的怪圈中一步一步成长为管理专家的?!

我们的绩效考核体系，通常是利用一系列指标量化处理员工的过程表现，并将结果的实现质量分级，综合评价出员工的绩效得分，然后通过人为的评级，分为称职/不称职，或者更多的等级（如ABCDE），这里我们最头痛的就是强制性末尾淘汰问题，这是HR最难平衡的问题，也是部门经理和HR间不可调和的矛盾点。看了很多的资料，除了把考评变得更加复杂之外，没有更好的解。

俗话说：情势逼人强。不得已，我想到了“次品模型”的概念，这是临界质量理论中的一个模型，引入到人力资源领域就只为了表面上的意思。

我们传统中的绩效考核，都是正向指标体系，通常使用标杆法来表述我们的企图，然后用员工距离标杆要求的标准结果的远近来评价员工的行为表现，并量化定级，这样的结果就是将员工的表现推向全范围的正态分布，比如：A-5%，B-10%，C-70%，D-10%，E-5%，这样的用意是好的，但是我们发现更多的员工集中在“安全C”中，因为这里比较安全，既不显山也不露水，而部门经理宁愿没有A类员工，也不会把自己的属下放到D-E中，原因很简单，正态分布的比例是人为的，谁也不愿意主观地落实这样的正态分布。

引入“次品模型”的概念，就是要通过“反向指标体系”来端正绩效考核的作用，通过鞭策后进，达到推动群体进步的效果，把正态分布集中到A-D的区间里。尤其是强制淘汰机制下，对“末位”建立行为模型，不仅可以起到警示作用，还可以化解HR和部门的分歧，提前消除员工意识中的行为偏差。

我坚信，让员工远离“次品模型”才是建立与推行绩效机制的目的，而激发员工产生更大绩效要靠激励机制。这样“一推一拉”才能为企业带来预期的效益。