一个Recruiter遭受的“七宗罪”（绝对原创）

xf,P`"iE%?5y+F4Q0今天在MSN上和一个好友聊天，同在招聘这个圈子里混了很久的他突然发过来一条message：“不想做招聘了” ，随后便是长长的沉默，直到他的登录状态变为“脱机”。这个500强的仁兄，从来都是插科打诨的主儿，以乐天随和著称，很少如此消沉。静下来想想，相信有此想法的recruiter非独他一人，这个念头就曾不只一次在我脑海中闪过。有一句HR中广泛流传的玩笑不是说么：“烦死薪酬的，累死招聘的”。呵呵，没机会体会做薪酬的是怎么被烦死，但是对于做招聘的是怎么累死的，我绝对有发言权。自从N年前上了这条贼船，可没少遭罪：
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H#]Y01、   整个公司的业务发展迅猛，招聘量持续增长。04财年的总招聘量（含replacement）为1200人/年，06财年已经达到了2000人/年，07财年的数字将更为夸张，这里面还不包括未计入ERP中进行H/C管理的外包人员、销售督导人员、工厂工人等等。从校园招聘的数字上来看，04财年以前保持在大约160人/年，今年已经激增到450人。从另一个侧面我们也能了解到招聘量的激增：整个Talent Acquisition team的H/C规模从1mgr+4recuiter+1contractor+1intern变成了1director+8regular+2inhose+4contractor+5intern。即便如此，人均招聘量仍比04财年增长150%以上。甚至迁移海外职位回到国内，招聘压力可想而知。招聘需求多，其罪之一也。

2、   整个GEO的招聘需求的提出有明确的流程制度，甚至需要WorldWide的审核批准，但是需求的审核要格意义上是从财务角度对Head Count的控制，远在海外的大鼻子们只能象征性的进行Sales or Non-sales的区分，其中Sales直接涉及到各个GEO的业绩指标达成，所以各GEO自行控制，备案即可；Non-sales中Supply Chain和IT infrastructure 的职位属于基础性职位，项目启动初期即获得CEO的审批，调整空间有限。只剩下Non-sales中一些无关痛痒的Headquarter的职能性职位可以调整。但是山高皇帝远，大鼻子们怎么确认这类职位的招聘必要性呢？话说回来，即使真的有Hiring freezing的政策下来，哪位Hiring Mgr又得罪得起？该招的还得找，只是等待一个审批的流程时间，例行公事，找不到还是跳起来Challenge…… “来者不拒，有求必应”，就是recruiter的真实写照。计划控制差，其罪之二也。

3、   由于公司国际化发展，业务规模的变化带来了组织结构的持续变化。半年一小变，每年一大变，已经成了家常便饭，主动求变的风格也成为挺立行业潮头的法宝。随着部门结构及业务单元的不断重组，公司的部门功能很好的支持了业务的发展，但是在具体的职位评估方面出现了相对的模糊。这种模糊带给各个层次的管理者对于所招聘职位的模糊定位，从Line Mgr到Hiring Mgr各有各的看法：LM要求招之即来，来之能战，经验为上；HM看重海外背景、综合素质，潜力第一。Recruiter夹在二者之间无所适从，又得不到来自岗位序列方面结构性的评价支持，只能听之任之。时常有用Mgr的H/C提需求，招到一半就变成director，“超原则申请“不成又修改需求的情况发生。无形中一个需求被反复修改，又因为需求的变化导致大量无效劳动。需求不明确，其罪之三。谷逸人力资源专业博客1?/Y/_{gfgi*h

%UV&h*v&W@04、   有一些职位的需求不可谓不明确，但是业务决策层缺少对于此类人才市场的了解，根据业务发展拍脑袋定指标，受苦受害的首先是recruiter，因为找不到人。怕的是因为没有人而耽误了业务进度，这个黑锅可不是recruiter背得动的了。尤其是一些国际化的大型项目，国内能够承担此类角色的人才少之又少，这么来看恐怕只有孙悟空是个好recruiter了，拔根毫毛变就是了。更可怕的是Hiring Mgr在offer方面又想马儿跑得好，有想马儿不吃草，导致不少的候选人因为offer的原因而拒绝工作机会。每年工薪部门都参与薪酬福利调研，但是数据未能充分共享到招聘工作层面，其它对于人才市场的调研又流于表面，不足以影响业务决策，这些都应归结为市场信息的缺乏，recruiter缺少对人才市场信息的了解和掌握，进而无法在业务决策阶段影响部门的招聘需求的提出，只能被动接单，毫无议价能力。市场信息少，其罪之四。

5、   公司在04财年之前，猎头招聘方面的支出不到100，000元/年，到06财年已经攀升为10，000，000元/年，暴涨了100倍。除了因为国际化发展导致高端职位的大量增长之外，Band不高的一些专业性职位业也频频使用猎头。这些钱都进入了猎头公司的腰包，除此之外只有少部分预算被投放在招聘广告的购买、雇主形象的推广方面。其实凭借公司的全球化品牌，即便能够在1%的市场活动中搭上便车，都能够让招聘工作获得到极大的资源支持。仅凭招聘专项预算的杯水车薪，根本无力支持如此巨大的雇主品牌建设工作，何况recruiter在市场推广方面的专业能力还有待进一步提高，不如利用公司的专业资源在更广泛的意义上进行资源的整合。资源整合差，其罪之五。谷逸人力资源专业博客l D-L+z:sf

6、   面对激增的招聘压力，TA部门依然维持着BU负责制的结构，各个recruiter之间积累的招聘资源没有充分共享，同一间公司对外发布体同样的招聘职位，同样的title，同样的职责，只不过分属不同的部门，给候选人的主动投递带来了不必要的困惑。海量的应聘信息的不到有效的内部流转，造成recruiter重复劳动。有时候连猎头推荐的候选人都变成了背靠背的信息。不同的猎头推荐了同一个候选人给不同的recruiter，既导致公司内部的无谓竞争，又有损HR的专业形象，还会与猎头公司引起一些不必要的纠纷。分工协作差，其罪之六。

(x)_)|:UEs-w3Pm07、   一说到招聘问题，大家统一把矛头指向招聘渠道，众口一词的要求扩充渠道。殊不知经过若干年的发展，我们的招聘渠道无论是数量上还是种类上均达到了一定量级，国内同行们玩过的渠道，我们大多都玩过了；很多创造性的渠道还是我们首创的。问题的根结其实在于对渠道的管控方面。由于招聘压力的原因，一直缺乏对招聘渠道有效性的追踪记录，评估方法仍旧停留在经验估算方面，导致招聘预算在各渠道商之间平均分配。比如网络招聘方面，无论是前程无忧、中华英才、智联招聘，还是800HR、jobcn等网站均有招聘广告投放，一些人脉推荐网站、专业门户网站，我们同样进行了尝试。可惜并没有积累出多少有效的数据。渠道管控弱，其罪之七。  谷逸人力资源专业博客D9Q6^n*@Y'z@!DB{ _

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*h.dmE9?:b&G0絮絮叨叨的写了以上七宗罪，无一不是我作为一名recruiter所遭受的。2008年来了，借此机会在年初罗列一下，希望在年末的时候能够得到改善，更希望能和同行们积极探讨，与同事们继续努力。毕竟这么多年了，还是发自内心的喜欢招聘这个行当，一如当初选择这个行当一样。相信这里有很多人和我一样。噫，微斯人，吾谁与归？