杜拉拉案例回顾K：教练你的下属

但是等周亮把自评表交上来，他认为自己的优势在于：一是良好的人际关系和沟通技巧；二是思路清晰，确保了工作结果的有效性。需要改进的是部门会议发言不够大胆。

面对这个很有意思的下属，拉拉的做法是：一是用360度评估工具让周亮把问题正面承认了。二是让他自己拿出个改进方案。结果据说不错。

这个案例提供了一种思路，如果下属有问题而且还有挽救必要的话，主管应该做的是让他承认自己的问题，并让他自己提出改进计划。而往往我们的习惯是，把人叫来给他指出他的自评完全是错的，然后提供一个正确答案，并要求限期整改。

就像做培训的人经常发现，员工是被公司逼着来学习的，本身缺乏学习的动机，因此无法有预期的培训效果。问题就在于员工不知道自己不知道。现在一些在培训前做前测的做法，既是一种需求评估的方式，其实更是一种发现技能GAP，以激励学习动机的好办法。对于学员而言，测试中发现自己只会1加2，不会2加1，于是就把问题带到课程上来了。

但不是所有的东西都能通过测试提供结论，正如周亮所面临的问题一样。这个时候作为主管，教练的技巧就很重要了。这里很容易让人再次想起范伟是怎么坐上赵本山的轮椅的。（一道明200810）