从战略绩效管理的角度诠释企业管理。

薪酬课程分享一(感谢速记,不得转载)

上一篇 / 下一篇 2006-06-29 14:41:34 / 天气: 晴朗 / 心情: 高兴 / 个人分类：薪酬管理

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今天讲两种内部薪酬与市场匹配的两种方法，第一种是K值法，这种方法对我们河南企业比较适合，还有一个回归分析法，这就是与市场匹配的两种方法，我今天就把这两种方法分享一下，如果时间允许的话，我再分享销售人员的薪酬体系设计方法。
    （幻灯片演示）我们大致看一下工作收益两大部分：第一个是经济性，第二个是非经济性。经济性又分两大块：直接的和间接的，就是基本工资。我们完全可以从岗位评估，内部员工的一致性体现出来，然后是绩效工资，就是刚才提到“3P”的一部分，然后就是奖金，一般为公司有利润了才发，然后是绩效奖金的预期，像这个有股权奖励，在上市企业有股权股份，我们没有上市的公司，可以用虚拟股份，还是比较好的，再一个工业红利，然后就是间接性的包括保险、福利、补助、优惠。接着是非经济性的，包括工作、工作的环境、挑战性的工作、责任感、成就感、发展的机会，我们要有一个好的工作环境，一个称职的管理，我们工作氛围特别好，工业公司的恰当的标志。比如说一个门卫的工资比较低，然后这个门卫三天两头找老板说我的工资太低了。最后换了一个主管，这个主管就把把门卫的职位名称改了叫作“门卫工程师”，这下就他就有了一种特别活力，也有了一种社会地位的感觉，工作特别投入。下面就是舒适的工作环境，还有时间工作制，目前世界杯期间很多人反应对公司的一个作息时间不太满意，如果那个企业实行弹性企业工作制的话，可能效果就会好一点，下面一点就是工作的时数，最后一个就是便利的通讯等。
    我们再带一下薪酬模型，我的整个的课程体系，基本上围绕这个系统模型来做。第一是内部的一致性，包括有工作分析，都是同一组织内部不同职位之间或不同技能/能力之间的比较，再一个研究系统，第一个就是职位的一个薪酬体系，第二个给予能力的一个薪酬体系，为什么有两块来分？国内和国外都一样，关于技能，特定的就是蓝领这一块，能力针对的是白领，如果了解冰山模型的话，显现在外面的一部分，技能多一点，面一下包括价值观等属于能力这一块，再一个就是外部竞争力，采取的重要点就是由市场界定，就是由哪些市场做调查，下面就是市场调查，再下面薪酬结构，给自己的薪酬水平做一个定位，后边有竞争性的话，来根据薪酬策略来定，我就根据现在的岗位工资的情况，预计一下在年末达到哪一个水平，估计一下，工资的增长率是5%，把现在的水平和年末的一个水平统计出来，然后选中间的一个点，来作为我现在的薪酬水平，这就是前期的第一点，前期有竞争性，后期就是滞后性，根据薪酬策略来定，下面就是根据员工的业绩来确定，再下面就是薪酬管理，包括前面三部分在内的薪酬制度的管理，大致介绍下。
    现在我做的就是外部竞争力这一块，所以我基本讲的就是外部这一块的内容，我们调查的一些步骤：
    1、选择有代表性的职位：职位相对稳定、且得到从事该职位雇员的广泛认可，职位供求相对稳定，且不受最近变化的影响，职位能代表当前所研究的完整的职位结构，这个职位有相当数量的劳动力被雇佣。
    2、设计调查问卷；
    3、选择有代表性的样本企业：行业相近，规模相近，地域相近，性质相近，样本量足够。
    4、职位匹配；
    5、数据检查；
    6、数据统计分析；
    7、趋势分析。
    上面这个与市场匹配的两种方法，这个我都做过，包括以前做过的企业，还有下面的回归分析，趋势分析这些，很早的时候我都做过，下面我先介绍一下“K值法”，我讲的过程中，大家有什么问题大家可以提出来，这个数据是一个企业的真实数据，他的岗位有130多个岗位，岗位评估值现在都有了，这个就是岗位价值的分数，岗位价值是相对的一个价值，然后在提一下，岗位价值的值已经经过有效性检验，已经符合要求了，这个我不再说了。岗位分析这块我也不再讲了，太多。我们把这一部分内容主要是相对中高层人员以上的一个，这下边也可以做，这都很容易，我们前面有一个表，这是刚开始的一个原始数据，前边“A、A、A”是代表高层以上的部分，可以看出岗位名称，然后“B”是中层，“C”级是主任级，一般主管，“D”是一般管理人员，“E”级都是最基层的员工，这是刚开始做的一个。因为企业内部刚开始已经有级别了，每个岗位是什么级别，都有了，岗位评估以后出来以后，我对里边的职位进行了一个小的调整，大家看企管主任这个岗位原来是在“C”级，太小了，我就把这个企管主任调整到“B”级，这是我们进行的一个演示。
    下面第一步我们找出每一个层级，一个岗位评估的最高值和最低值，“A”岗位，最高值330，然后是最低值是235，然后梯级数，这个数是根据企业自己来定，我把前面的全部定为6级，你把它分为几级，你分了几个级别，这是你根据自己的企业实际情况来定，没有一个硬性的要求，我把这个方法教给大家就行了，如果梯级是6的话，之间的差别就是5个梯级，“B”级你可以找一个最高值找出一个最低值，就像这个“（最高值+最低值）÷5”就可以了，这个主要是演示课，大家不懂的话，可以立即提出来，前边了解吗？前边需要一部分薪酬知识来做，这一块比较简单一点，了解不了解？如果大家默认的话，那就继续往下讲。
    我们先给“A”级做整个的介绍，“A”级，我们看到先把最高值列出来，一个330，一个235，我们刚才算出来一个级差19，我们现在从330往下减，330减19是311，然后再减是292，就这样继续减，从“A2”到“A5”，这个数字就出来了，这个很简单的，我主要是教给大家这个方法就行了。同样“B1”到“B6”同样也是可以算出来，找到一个最高值，一个最低值，一级一级往下减，都是一样的，然后出来以后我们开始算层级的一个系数，这个K值法出来以后，可以完全和市场定位，然后确定公司内部的整个的薪酬水平。待会儿有一个例子，这个50就是最低的一个岗位值。就是一个思路，一个方法，其实里面运算起来很简单，这是一个方法问题。像这个“A”层级年度标准薪酬，这是在整个行业里面处于领先地位，可能在中层这一块，我这个中层管理人员做的比较好，那么我的薪酬可能也比较高。下面是每个岗位的层级有两个级差的浮动，比方说这个岗位在“A4”，你的绩效好了，你可以向上上升两个级别。
    根据市场调查，人力资源部经理的年薪水平大约在30000—50000元，人力资源岗位评价为221，岗位系数是4.2—4.6，公司可以根据公司的薪酬策略（领先、跟随、滞后）来确定K2的值（30000/4.2，50000/4.6）。（案例）
    大家都是主管级，一点大家就通了，有什么问题的话，大家可以提出来，我的理解可能跟大家不一样，有些地方大家可能听不懂，大家可以提出来，这个方法还是比较适合大家的，下面要讲的回归分析法可能比较麻烦，这个还是比较简单的。
    学员：这边有问题，没有听懂，两级的基础从哪里来的？
    刘健康：这个是经过岗位评估评出来的，你可以先对岗位进行工作分析，然后编制岗位说明书，然后根据岗位说明书，然后确定岗位的报酬要素，比如工作环境、知识等，然后制定要素量表，确定要素的权重，然后做一个岗位评估，岗位评估有专题的，有时间给大家分享，这个岗位评估应该了解吧，其实有很多岗位评估方法，方法很简单，主要是确定岗位的相对值（内部的一致性），我这的课是建立在岗位评估的基础上的，岗位评估的课件我都有，岗位评估的方法有很多，大家需要的话我可以发给大家，很多在网上都可以下载到。
    学员：刚才有一个地方没听清楚，这个层级系数是怎么算的？
    刘健康：这个岗位价值的分值知道是怎么算的吧，比如这个“A”级的层级系数，就拿300÷50就可以算出来了，最高的岗位价值数除以最低岗位的价值数。
    学员：刘老师，我觉得前面讲的都听懂了，再讲一下300÷4.2是怎么算的？
    刘健康：这都有一个数，你可以列出一个范围，你可以列出来90分位、75分位，90%是多少？75%是多少？你可以全部做出来就行了。这个K2值算出来以后，再乘以4.4，整个的年薪就出来了。