由员工敬业度调查所想到的

   EES（Employee engagement survey员工敬业度调查）是集团非常重视的调查。昨天，各部门总监在总裁办公室开了一天的EES信息反馈会。下周一，部门将进行二个半小时的反馈会，总监已经将调查数据发给每个人，并在邮件中说：“希望大家能充分准备，坦诚地在下周一的会议上说出自己的想法。”

 从数据上看，大家对职业发展和培训机会均不乐观。部门14人中，仅7人对自己的职业发展持乐观态度，仅6人对培训持满意态度，仅6人认为工作充分体现了能力。个人感觉，在持赞同态度的人中，经理级以上(共5人)的人占多数。可以想象，同我一样的普通员工，持着多么悲观的态度。

 我不知道下周一的EES反馈会上我该说什么，也不想批判什么。每个公司都有优点和不足。

        我们为什么对培训不满，为什么对职业发展没有信心？

   1、培训费用的使用。公司每年培训费都不少而员工普遍觉得没有培训机会？

 看看钱用在哪里吧。

 老外的培训机会最多，香港、美国、欧洲来回飞。当然，外企都如此，而且这些飘洋过海洋的蓝眼睛们，基本都是公司的高管层。

 继任者计划：有幸被选为接班人的员工，在下一年度会有系统培训。这是集团的培训机制，历史悠久，相关的课程体系也很成熟。这个制度确实培养一批企业的中层，保证了人才梯队的持续发展。只是有机会进入这个培训计划的人很少，10%。

 以部门集体成员为对象的培训。时间短并且是以部门整体工作目标做为培训需求。例如我们部门在2008年集体参加的EXCEL培训。

 总体上，公司的培训机会，80%留给了对公司业绩起关键作用的20%的员工。普通员工一年会有一天的时间出去参加培训课程。

  2、SOP取代了On-Job Training。

 员工70%的知识和技能来源于On-Job Training。

 可惜，公司的平台太好，制度规范，流程严谨，这些都缘于SOP文化。我的经理曾在修改SOP时，一语道破了SOP的功能和意义。“SOP要明确和简洁的指出每个工作的流程和相关负责人，这样哪怕一个新人，他只要看过SOP，就知道如何开展工作。”于是我们的SOP很强大，大到公司政策的制定，小到表格中的数据由谁负责都能找到出处。同事之间不需太多的交流。SOP就是上岗手册，就是On- Job Training，只要按SOP工作就不会难看。因为，我们几乎没有On-Job Training。

  3、培训以外训为主，内训几乎为零。培训计划严重受经费制约。

 要么让员工外出听公开课，要么请培训师到企业内部讲课，培训都是与外部培训机构合作。而内训基本空白。即使在培训预算大幅缩水的2009年，公司也没有开展内训的计划。

 团队中最拔尖必定只是一两个，公司里很多同我一样无缘参加继任者计划的员工。期望即失望。我们的期望已在平淡琐碎的工作中日益淡漠。我们一边踏实工作，一边羡慕因Better Job而潇洒离开的人，期望自己能成为其中一员，并为这个目标时刻准备着。

 可惜，每年一次的EES又掀起了心中的涟漪：首先是企业价值观：“创造鼓舞人心的工作环境，让员工快乐工作，共同分享乐趣”。还有那些吸引人心的语言：

 我的经理清楚地表明了对我的期望。

 经理帮我发展并应用我的潜力。

 经理已经保证我有一份个人发展规划。

 我对自己在公司里的职业发展充满信心。

 ……

 现实是，这些经理们都不曾有的待遇，怎么会惠及普通员工。

 在下周的反馈会上，我想我将失声。