[原创] 给下属一个及时且明晰的反馈

题引：

　　最初的公司组织机构里是没有人力资源部的，ISO文件里称之综合管理部。随着公司规模的扩充，人资部也便从综合管理部中剥离也来单独为一个部门，且老板还较为重视并寄予期望。人资部的经理是空降到公司的，当时我还在行政部工作，在自己的自荐下调入了新成立的人资部配合经理工作，上岗不到四个月，经理便休产假去了，后续的工作也便靠自己独立操作。在我看来领导的工作主要占两大块：高层人事沟通、文案处理。我又是个天生爱揽活儿的人，于是几年来大部分的人资工作也便积压在我一个人手上。随着公司推行的项目管理和综合考评系统后，更多的工作已无力抽身去承担，在人资部的力争下老板终于同意给人资部增编一个名额，这也着实让我们两人缓了一口气。招聘方面还是我来定人，因为新岗位的工作是从我这方面顺延下来的，我考虑将招聘与福利项转出去，自己着重于绩效、培训与文案几块，当然除此之外其它的人事模块事务我也可以继续拓展更新的工作思路。招聘工作如期开展起来，具体过程且不必详述，最终在公司总经理的终面下选定了“倩”（我通常这样称呼她）作为人资部的招聘福利专员。

正述：

　　倩来到部门后确实带来了不一样的感觉，83年生人，是个踏实、漂亮又大方的女孩子，之前在文化类行业从行人事行政专员工作两年，对招聘、考核与事务型工作接触多些，员工福利的办理方面暂无实操经验（这个可以通过培训来辅导掌握，我更多考虑是她的做事习惯与性格特质）。因为公司的招聘量是较大的，所以前期我对倩的辅导主要在于招聘方面，虽然她有过些许经验，但行业不行，我们更多的是面对技术型、知识型等高级人才，与文化领域的编辑、翻译等岗位还是有差异的，普通岗位我打算先行交出去，前两周我来面试，倩来随听；高层的岗位还是先自己来处理，暂不让她直接接触，怕她一下子消化不了，毕竟过于年轻。我也尝试这两周内让她逐渐地开口提问，我可以在旁纠偏与辅导，当然也即会给公司的每个新入职的员工设置试用期内的工作任务。不过人资经理很急（她也会有来自老板的压力，希望新人尽快上岗），希望我一周后就能带她出来独立招聘，虽然我知道这不太可行，这期间的辅导过程我就不赘述了，两周过去后，待招聘的岗位人选还是没有出来结果，甚至没有候选人，有几个工人岗到是到位了，不过经理说是我给与的协助太多了，并找到我谈了倩的问题：辞退还是继续留用。人资经理的意思是急早做辞退处理，老板现在逼得很急，一直看不到招聘效果，单这一块都做不好，怎么敢再附之其它的工作呢。我当时的意见也很明确：“继续留用，这个岗位要的是稳定与踏实，两周时间去全面考核一个人太过偏颇且不合适。公司每次招人都是这样急，来了就上岗、要么就直接出差，给新员工的印象很不好，造成公司流动率这么大，公司用人上是存在较大问题，还是希望经理能给我时间，我会保证能带好倩的，求求你了。”（当时不知怎么这么激动，居然说出这么几个字，这可是平生第一回）经理看我如此坚持，她也同意再给我时间，但对我有个要求，立即找倩进行双周一次的工作面谈，摆出业务部门对人资部招聘进度的投诉，量化出一个即定的考核标准，如限期内达不到要立即无条件走人。我也知道这个程序是要走的，不过面对倩说出这些我还是有些不忍心，经理立即看出了我又犯感性的老毛病了，于是跟我说我们一起找倩做试用期面谈，我同意了。

　　我把正在工作区内进行电话通知面试的倩叫到了办公室，她看到我们俩人都在，也似乎觉察出有些事要发生，经理开门见山便开问了：“来公司两周了吧，招聘方面还适应吗？看你经常跟着小*（指我）去面试，怎么样？应付普通岗位可以独立了吗？自己觉得工作完成得怎么样，谈谈吧！”倩略加思索了下回答到：“还行，挺适应的，*姐（指我）也教了我不少面试的技术，还给了我很多面试方面的资源，对我帮助挺大的，感觉隔行如隔山，开始会有点儿难，我相信我会努力做好它的。”经理继续说：“你－－（拉了个长音），看来还自我感觉良好是吧，可我听到别的部门的反馈可不怎么样，财务经理已经投诉我们人资部到现在也没有合适的侯选人，其它部门也都有类似的感觉，小*不可能总跟着你，她也要做其它工作。可能会有行业差异的缘故，但至少你要有反馈给业务部门可供面试的简历，通知的人我看也不少，怎么真正来面试的人却这么少，是不是你没有对公司情况说清楚？看你到下班就打卡走了，现在招聘量这么多没想过要加加班完成吗？”倩开始不知所措，我急忙补话：“公司要求专业性很强，你对IT类人员把握有难度是要有时间来过度，不要着急，另外公司的地点比较偏，通知时要尽量说得清楚，告诉面试人员可供换乘的车辆，必要时可发个邮件告诉路线图，不要只是告诉人家几点面试，公司叫什么名字，因为很多人找不到公司地址后就失去信心不再找了，那么我们就失去了一个面试选人的机会，多问问面试者的顾虑没有害处。”经理没理我的茬，继续：“我知道小*不好开口说你，但有了问题我还是要直截了当和你说清楚，否则你一直不知道自己的问题在哪，在接下来的两周时间里，你要找到财务人员的候选人员名单并学会到社保局独立办理新增与减少的业务，这个指标是我们俩人共同设给你的，如完不成任务，我只能跟你说抱歉了。（一开始的指标是财务岗必须两周内入职，否则就辞退，我还是说了好话让其再缓缓，最终定了现在的这个工作任务）倩也无话可说地答应了。后面的两周时间里倩基本完成了任务，当然也有我的积极辅导，业务部门也开始有了笑脸。经理也找了一个时间跟我共同review了一下这件事：指出了我的感性与不果断的毛病，同时也承认了自己在用人上辅导不够、太急于求成的一面。

反思：

1、企业招人、用人不可急躁，要有时间、任务标准等的量化考核跟进，考核标准要合适，不能过高或过低；

2、直接领导要积极地参与到新员工的业务辅导中来，用实际的工作表现与习惯去影响与帮助员工成长；

3、员工出现问题会很正常，不要盲目扩大化。有的员工很清楚自己存在的问题，可能有的就未必知道，这时领导者要适时的提出清晰的反馈，不要感性地认为这样做可能会挫伤员工的信心与自尊，否则托延下去一味支持只会害了员工本人，不利其成长。

4、员工的问题也即是领导的问题，作为管理者要主动站出来和员工共同承担责任，并找到解决问题的办法。

5、领导要与员工不断回顾与反思问题事件，只有这样才能共同成长与进步。