技术部的两年

从技术部调出来也经历了一周时间的调整，怎样的心情都有。低落、失去自信、茫然、恐慌。现在觉得其实应该好好梳理梳理自己
在技术部成长的一些经验，毕竟2年来的成功与失败都对自己今后的工作受益匪浅。

对技术部来说，2年内换了3任经理最重要的不是领导能力问题，而是部门定位不明确。技术部门负责了公司其他部门琐事的协助，
而因人手或员工能力的限制，本职工作开展得不是非常出色，这样部门整体的口碑没建立起来。
看来首当其冲的是定位。做人也如此，你对公司对部门的作用有多大在于自己的定位是否明确。之前我负责技术部经理助理，
其实是协助部门整体日常管理。经理理人不管事，自己一个人是管不来那么多事情的。于是第一年设立了四名组长，前期基本上员工
也认可，可组长职责并不是具体明确能执行的，这样一来组长和组员没有了差别，经理觉得组长太多，第二年改为两名。
而因日常事务繁忙，一位组长等同于组员在工作，另一名则长期出差在外忙于应付自己的区域项目进展。组长的职务等同虚设。

部门定位不明确、人员分工职责不明确，造成一锅粥的状况。这是问题一。
反过来反省下，部门经理或是事业部总监很需要将部门整体定位明确下来。给员工清晰的工作职责，合理进行工作职责分工。
这一块我也尝试写过职责。对于35名人员的部门来说，非常需要明确的职责，即便大家都是做同样工种也需要有个划分。
我们尝试了好几次，最终没能真正实施，客服人员总是不够，我们总是疲于应付各个突发事件，最终研发或是其他部门反馈评价仍说
员工工作状况不好。

定位为其一，职责为次，接下来合理有效的管理。
说是管理，其实很细节。比起2年前对30个人的部门毫无头绪的面对来看，管理不是件简单的制度。曾老先生一直强调，
管理是管事+理人。人要理要关心要引导要督促，事情要管，要监督要执行。事情靠人做，一方面虽然我充当着监督的作用，
但对监督的结果，好的或是差的，虽然有通报，但其实实施得不透彻。没有规矩不成方圆，因此我们制定了一大堆的规矩。
现在反过来想想，规矩是我们给员工制定的，要这样不允许那样，那样了会如何如何。可真正员工犯规了，即便是通报了惩罚了
也未见改变，员工心底里没有真正认可这些框框架架，而只是口头的应付。
另外，为有效促进员工工作积极性，提高工作业绩，也增加绩效考核。相比，销售部门如媒体部就非常清晰的算法，怎样怎样的业绩
如何奖，奖励多少，每个人自己计算然后审核申报。技术部不一样，工作常规化不能靠给具体数量衡量，于是我们尝试了好几种考核办法。
绩效考核目前通用的也就360度、平衡积分法、KPI 指标，而KPI 算得上是最通用的啦，对部门来说，其实做考核也很怪的，因为不是
公司设定目标，根据目标达成状况来做，所以变成关门造车。
考核方法尝试过几种，逐一整理如下：
1、根据主观评价与行为评价相结合。主观评价是对员工学习能力、责任心、团队意识等方面主管评价，行为评价是根据员工完成任务的比例
来考核。
     评价，这个考核方案不错，但真正实施起来，对主管的要求其实很高，因为考核一年下来，主管的印象分已经固化，员工近期表现受到
     一些近因效应、首因效应影响，员工的评价老维持同一层次。
      为了解决这个问题，我增加了主管与员工的绩效面谈环节，为着帮助员工引导，也增加主管和员工的直接工作交流反馈。
      问题又来了，经理其实一个人跟不顾不过来对30多人的面谈，何况一半多的人在外出差，时间一拖事情也就拉下了。
2、员工自己提出希望与工作任务量挂钩，于是我们考虑尝试用业绩方式奖励。
        接听有效电话回访满意的一件多少钱，上门一次多少钱，发现一个BUG奖励多少。这样一来头2月大家表现得非常积极，但坚持不到半年
 又懒惰下来。因为有很多类似测试等工作无法靠数量衡量的，员工并不觉得做得多就拿得多，大家服从分配也受影响。分配工作也会开始挑剔。
 于是又增加主观行为的考核。组长和主管评估主观行为，员工的工作量化，然后组长对员工进行绩效面谈，一切都顺利进行，看起来
 比较多的同事认可这样的方式，不再是以前固化的等级，好或坏都看主管印象。糟糕的是，奖金因审批的问题拖了2个月没发，员工倒是
 情绪埋怨增多不少。
 一环扣一环，任何件事情要做到最后完满才叫完成。当时如果我能坚持推动经理向上审批，哎，如果我跨过经理找上面领导审批我就
 得罪了经理，如果我只是推着经理去做，而他又没做，后果就是现在这样。
         
 调动对自己来说其实是件好事，能让自己有危机感，也能反省自己所做的工作欠缺和努力的地方。至少我对自己有些工作还是
   觉得有一定效果的。

        1、建立组长机制。 暂且不管后面扶植培养如何，至少先建立了这个机制，也让大家都认可，并培养几个骨干员工出来。
 2、实施绩效考核。对于考核办法暂且不说，毕竟3任领导要求的考核方案差异大，但大家接受考核，也能从中获得绩效奖励，
       一定方面也是努力的成绩。
 3、建立新员工培训机制。从编写部门新员工入职须知，到组织系统的培训，规划出主讲项目负责人、组长帮带机制，新员工
       入职后能在有计划的培训下适应工作逐步上手。
 4、辅导组长开展面试、绩效面谈，这也在帮助和辅导组长的成长。
 5、奖罚实施。有奖有罚，通报批评或是奖励礼品的实施，能在一定时期里给大家些规范。
        6、开展回访机制。以前的回访是针对客户的，客户使用情况如何，目前状况怎样。我结合了对员工评价和客户回访。
       增加客户对客服人员的服务满意度评价调查，再了解客户心声，这方面客户表达出良好的反馈。

       说到最后还是曾老先生（曾仕强）的那句话，管事理人。事情不是每件都管好了，这是能力还需要进行锻炼的地方。而
       调动员工都很意外，也很关心这也是平时对大家的关心大家能认可。

       现在调动到新的部门了，一切截然不同，人、事都不同了，尽力让自己学会外圆内方的做人，让自己在复杂的公司文化中
       生存，我需要更勇敢，更沉下心来踏踏实实的做人做事。