本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著《一克拉文化—20家著名企业的用人之道》一书

　　万科以前立足于自己培养人才，主要招聘大学应届毕业生或大学毕业三年左右的年轻人，然后在基层岗位上一步一步培养起来。 万科的用人标准，按照王石的归纳，那就是不问出身，只要德才兼备，能够适应万科的企业文化，在万科就可以获得很好的发展。德才兼备的人才在万科最有发展前途，获得升迁的机会也最大。

　　现在，随着企业发展的速度加快，自我培养人才的速度已跟不上项目发展对人员的需求速度。万科也开始从社会上直接招聘符合要求、认同万科，在社会上已具备一定职业成就的管理人员或专业人士。这部分人员由于具备了一定的工作经验，能够独立承担具体工作，有些还能指导他人的工作，在对公司情况比较了解、获得公司内相关人员的认可后，获得升迁的机会最大。

　　现在，万科即将进入一个高速发展阶段，土地、资金、品牌已经不是主要矛盾，目前急需解决的就是德才兼备型人才的储备问题。在这方面，公司以内部培养为主，外部引进为辅。去年，公司开始尝试进入校园，直接、大规模地招聘毕业生，主要面对优秀的建筑类专业。今年，这批毕业生已经就位，开始在公司中发挥作用。万科已经计划扩大今年在校园招聘的力度，招聘人数将成倍增加，而且不仅要面向建筑类专业，还将进入一些综合类名校，全面招聘各类人才。
　　　　
　　由于大学生社会阅历较浅，要想从经历上对一个人作判断也是比较困难的。因此，公司在招聘手段上作了很多研究，设计开发了一套比较有效的招聘程序、测试工具、面试技巧来作为补充。

　　值得一提的是，万科招聘不以地域为限制，形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势，万科认为这种不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。在人才类型上，万科也提供兼容并蓄，各行各业，各种类型的人才都汇聚到了万科，使万科的人才结构超过了任何一所大学所能提供的种类。这样的人才组合，对于万科跨地域、综合性业务的发展是非常有帮助的。

　　针对员工的职业发展，万科认为员工个人能力素质和职业技能的提高，既是员工个人的责任，也是公司的责任。首先员工必须对自己的前途负责任，公司的规划才会起作用。公司当然义不容辞，致力于向职员提供一流的培训。万科的人才理念之一就是"学习是一种生活方式"，保证员工在劳动市场上的竞争力，是公司的义务。

　　立业的根本是树人。重视员工的长期培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立"管理研讨班"，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。

　　过去万科一直就有专门的培训部门，培训内容完善，且独具特色。现在，公司顺应时代的发展，成立了E学院--利用互联网，最大限度地消除培训的地域限制，同时引进全社会的--而不只限于当地的--优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。这样一来，职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。　

　　万科提拔年轻人才，对"德"、"才"的要求标准会更高一些。但关键是所谓的人才，要在工作中体现出出众的工作业绩，还要具备团队精神，要善于与人沟通。因为房地产开发是一项需要团队紧密配合，需要对大量的社会资源进行有效整合的行业。

　　由于长期以来万科把德才兼备的人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，已经得到良好的回报：在本公司职员队伍中培养出来的管理人员占70％以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念的德才兼备的人才，成为公司一支非常重要的力量。

　　对于德才兼备的人才，万科永远敞开大门。在长期的工作中，万科发现，真正做出成就的人，当初选择万科都是因为看好万科的发展前景。因此，万科认为只有发展机会才能吸引真正的人才。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询)"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，021-65614939。　

　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师    申老师

　　表妹今年大学毕业，来广州闯荡世界，寄居在我家。与所有年青人一样，每天奔波于人才市场与面试单位之间，希望找份理想的工作。某天，她结束完一场面试回来后，满脸激愤之色，原来是今天去一家金融企业--A公司面试大客户部业务代表，被问及一些个人隐私方面的问题，气氛极其紧张，使她觉得感到人格遭受污辱。她向我抱怨一番后，发誓再也不使用该公司的服务了。

　　作为一名HR咨询师，我立刻意识到了该公司的人力资源是压力面试的拥趸了。压力面试 (stress interview)，指主考官有意识地对应试者施加压力，针对某一问题做一连串的发问，不仅详细，而且追根问底，直至无法回答。甚至有意识刺激应试者，看你在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，以观察其机智程度和应变能力。

　　近年来随着中国市场经济的发展，企业在面临的竞争压力越来越大的情况下，当然希望自己的员工既要有过硬的业务素质，又要有接受挑战、承担责任、抵抗压力的品质。因此，压力面试受到越来越多面试官的青睐。他们认为：由于几乎所有的工作都不同程度的承受着压力：前台、销售、人事、财务……；压力面试是招聘中不可缺少的环节。通过压力面试能够观察到应聘人员对压力的承受能力和应变能力；而那些一点儿承受压力的能力都没有的人，是一定要被淘汰的。

　　然而也有反对的声音。有些HR认为：候选人只有在放松的状态下才是他真实的自我，才能看到其真实能力和水平。压力可能产生于陌生，候选人可以随着对工作的熟悉缓解压力。刻意的去营造紧张气氛，只关注人员在压力下的表现，会与很多具有培养空间的人员失之交臂（特别当候选人是应届生时）。甚至会出现过关斩将者均是一些面试"油子"--他们可以准备出完美的面试答案，但却不能出示完美的工作态度和工作业绩。

　　我认同在招聘环节对聘者进行承压能力的测试至关重要。但不赞同纯粹的压力面试。面试的目的是招聘到合乎岗位要求的人员，因此招聘方式的确认必须建立在公司整体职能体系的分解逻辑之上。即：首先确定实现目标需要什么性质的部门提供什么类型的职能，然后考虑为执行职能，需要什么样的岗位来履行怎样的职责，最后详细确定岗位在履行职责过程中需要完成什么任务，完成任务的标准是什么，要完成任务的标准是什么，要完成任务需要什么样的能力素质。

　　作为一名招聘官，怎样组织和设置招聘流程？如何去识别和甄选具有符合岗位能力素质的候选人？是对人力资源管理人员专业功力的系统检验。

　　如果对压力面试一知半解，片面热衷压力面试，其结果可能是捡了芝麻丢了西瓜--满足了岗位的一种能力素质要求，但却忽略了该岗位的绝大部分能力素质要求。此外，还会给公司的形象造成负面影响。正如本文的案例中，A公司已在部分人群心目中形成了傲慢、自大的形象。

　　现在让我们设想一下，如果你是A公司的人力资源经理，你会如何组织招聘呢？

　　一、确定招聘岗位的主要工作内容和任职资格：

　　现代人力资源提倡因事设岗，因岗设人。每个岗位都有其需要承担的责任。故人力资源在招聘时的重要依据就是岗位说明书（岗位说明书中明确规定了岗位职责与任职标准，使员工能准确明白上级的要求，知道从何处获得工作所必须的资源，使新入职的员工能很快进入角色）。如果您的企业还没有岗位说明书，就需要与各部门负责人一起进行工作分析，从而设计出岗位说明书。在设计岗位说明书中，我们通常需考虑该岗位设定的目的、组织关系、所需承担的职责、主要工作流程（考虑上游、下游环节）、主要工作见证文档、以及最该岗位最低标准要求（知识经验、专业资格）等方面因素。

业务代表岗位说明书

　　二、根据岗位说明书，通过科学分析，提取胜任能力素质：

　　改变人的素质是非常困难的事情：例如我们任用一个内向、不爱说话的人做业务员，不能说这个人100%不合格，但是这个人失败的可能性就比用一个外向、喜爱与人打交道的人高多了。因此，为尽可能降低风险，企业需要选用最有可能成功的侯选人（与胜任力模型具匹配）来任职。

　　胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

　　也许有朋友会问，前面做岗位说明书中不是已经规定了任职资格（见岗位说明书中专业资格、知识经验栏目）吗？现在怎么又出来了一个胜任能力呢？事实上，专业资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。

　　通常来说，一个专业序列（包含多个工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位，在该序列内对人员的素质要求有相似之处）的胜任力模型可分为三个层次：

　　在明确企业战略和核心竞争力对人力资源要求的基础上确定了部门的核心和专业能力，进而建立了能力素质模型库；然后将部门能力依次分解为岗位所需的能力素质，比如对研发岗位，我们强调相关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。在此基础上，通过问卷调查、胜任素质辞典、行为事件访谈、专家小组讨论等专业方法，从而得到各序列的胜任能力模型；并通过案例验证和小组讨论，确定胜任能力模型。

　　对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式。

　　根据通用的营业序列人员的素质结构，业务人员应具备如下能力：影响力、关系建立、判断能力、信息搜集、心理承受能力、组织意识、顾客服务导向、灵活性（以上能力按重要性程度从高至低排列）。在素质结构的基础上，确定每个岗位不同级别的能力要求，形成各岗位胜任力明细表（此表不单可用于招聘，也是各岗位技能评定和晋升的依据）。

　　在本示例中，A公司业务代表岗位的胜任能力中包括判断能力、心理承受能力；对于初级业务代表（新入职者）要求判断能力为2级，心理承受能力为3级。

示例：业务代表胜任能力明细表（节选）

　　在某些完善的能力素质词典中，还会对各能力素质的不同等级反应做出准确的行为描述。

　　三、根据岗位的胜任能力素质，编写并确定试题库：

　　建立了各类岗位的素质模型后，HR可根据不同岗位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估有书面测试和面试两种。书面测试比较适用于一些基本技能和知识的测评，但对于一些素质，如反应能力、思维能力、学习能力、责任心等，书面测试是很难得出有效结果，主要还需要依赖面试手段。面试测评的要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题库，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率和质量。

　　在本例中，HR人员需要对应聘者的稳定性和判断力进行测试。我们采用了压力面试的工具，但要注意谨慎，除必须合乎道德标准外，还要充分考虑应聘者的文化水准和承受能力，做到问题即在应聘者的"意料之外"，又要使其"无法回避"。

　　四、面试实施及评分：

　　根据所招聘的岗位，确定相关的面试流程和面试官。面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分；并得出结论（拒绝、待选、接纳）。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率。

说明：打分分为三等：1-2分，不符合岗位要求；3-5分至，符合岗位要求；6-8分应聘者，超乎岗位要求。 

　　五、实施面试后解释消除误会：

　　有了前面的步骤，相应A公司一定会找到合适的业务代表。但还有一点需要提醒的是：压力面试中的题目设置大多比较"尖锐"或具有"迷惑性"，所以事后面试官必须应向候选人做出解释，以免引起误会。这是一种道德上的义务，也是工作职责所在。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，021-65614939。

　　柏明顿人力资源管理咨询公司 高级顾问师 彭老师

　　【事件回顾】

　　3月31日东航集体返航事件闹得沸沸扬扬，但事件发生之后，飞行员意外地和航空公司形成高度一致，开始均称返航是因为“天气原因”。直到民航总局派出调查组进驻昆明，社会开始广泛关注这一事件，关于“天气”的托辞才难以敷衍下去。《中国新闻周刊》记者在上海东航总部追问了3天返航真相，对方不愿做任何答复。4月7日，东航首次承认，云南分公司返航的部分航班存在人为因素，并称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。

　　2004年民航总局给中国的第一批民营航空公司颁发了“准生证”，标志着中国民航开启了国有资本、地方资本和民营资本的“三元竞争时代”。而与此同时，国家并没将飞行员的培养制度纳入市场化操作的日程，从而导致民营企业除了从国有企业挖人手段以外，难以获得民航业运营经验的中高级管理人才。由于培养飞行员是一项资本、时间和技术密集型的系统性工程，加之中国民航快速发展带来的飞机总数的激增，中国民航未来20年的飞行员需求将达到4万人。而目前，全国仅有1万多名飞行员，缺口相当大，这也让飞行员人数不足的更为突出。飞行员跳槽高峰实际早于2004年就初露端倪。2004年6月，海航集团控股的中国新华航空公司14名飞行员向公司提出辞职，与海航解约后加入奥凯航空公司；2004年7月至10月，国航西南分公司先后有5名飞行员辞职，并于第二年加盟了某民营航空公司；另据不完全统计，2005年11月至2007年8月期间，东航共有三四十名飞行员辞职。由此，2004年出现了第一股民航管理人员从“国字号”向“民字号”企业流动的浪潮。目前，各民营航空公司的核心运营管理团队无一不是来自国有航空公司，随之而来的就是争夺民航最核心资源——飞行员。

　　在东航内部云南分公司与上海总公司相比，员工劳动强度大，效益好但分配工资比总部低。从2002年云南航空公司被东航兼并后，10年来，原云南航空公司员工工资基本没有上调。合并后的云南分公司与上海总部以及其他分公司实行统一的财务核算，将盈利的钱拿去补贴总公司和其他分公司的亏损。 一位飞机维修人员在接受《中国新闻周刊》采访时也表示，分公司岗位级别往往比总公司人员低。尽管云南分公司盈利，拿到手的工资还是比亏损的总公司人员低。大量的付出得不到相应的回报，加上东航其他子公司高管贪污丑闻频传，使云南分公司人员的不满情绪日益加重。

　　云南分公司的飞行员和东航的其他分公司的收入相比，他们的收入都处于较低位置。其他航空公司飞云南高原特殊机场的航班均得到了很高的风险补贴，而云南分公司的飞行员通过种种的渠道向公司领导层反映要求提高待遇，却一直未得到解决。

　　多数东航员工认为，事件最直接的导火索是税收问题。《南方都市报》拿到的东航云南分公司党委给民航云南安监办的报告上说，从2003年开始，空勤人员的基本工资与飞行小时费分开纳税，按8%的税率核定计算缴纳个税。但从2006年，云南地税局开始要求公司“必须将飞行小时费并入工资薪金一并计算个税，并3次下达整改通知”，后经双方协调，2006年不再补税，但是，2007年的空勤人员小时费则要求在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴。如此算来，飞行员的个税将比以前多缴纳1万～7万元不等。据相关人士透露同样是东航，云南的要上20%-30%，而上海的却少得多，云南分公司的高层是从上海总部调来的，他们的税在上海缴。这更激化了云南分公司员工的不满情绪。

　　【薪酬公平视角下的剖析】

　　究竟是什么“人为因素”导致了东航飞机的集体返航？机长的薪酬问题渐渐浮出水面。机长到底对自己薪酬有那些不满，而最终导致集体返航事件呢？我们从薪酬的公平性来看，薪酬的公平性分为外部公平性、内部公平性、自我公平性三种。东航机长的薪酬问题也是由这三种公平性导致的。外部公平性是指公司的薪酬水平同社会和行业水平相比具有竞争力。内部公平性是指职工的薪酬水平，同公司内部其他人员相比具有公平性。自我公平性是指职工现在的投入和回报同过去的投入和回报相比具有公平性，职工未来的薪酬水平同现在的薪酬水平以及员工的能力和贡献相比具有公平性。

　　首先从外部公平性来看，有飞行员称，东航机长的平均月薪为2.5万～3万元，这个收入相对与中国的其他行业来说是很高的月收入。但是与同行业对比，他们的收入不足云南省内的一家民营航空公司的1/2。我们不难发现国企飞行员收入与同行业的民企飞行员收入差距非常大。如此巨大的薪酬差距，必然导致飞行员由低收入企业向高收入企业转移。由于飞机数量的激增，而飞行员培养周期长，国家没有在04年将飞行员培养纳入市场化操作，造成现阶段“飞行员”资源十分紧缺。如此供小于求的供需关系很难在短期内得到平衡，“飞行员”这一稀缺资源还将在相当一段时间内持续补给不足，各大航空公司要继续竞争这项稀缺资源，飞行员的收入还有可能持续上涨，短时间内这一局面难以扭转。云南地处边陲，拥有庞大的旅游市场，因此飞云南航线的航空公司有非常丰厚的利润，即便民营航空提供远高于国企的工资也能有较好的收益，在此前提下民营航空愿意支付更高的工资挖走国企飞行员。

　　再从内部公平性来看，分公司与总公司工资对比，云南分公司业绩一直较好，是一家盈利的分公司，而总部业绩不佳一直处于亏损状态。由于东航实行财务统一核算，云南分公司的收益一直填补总公司和其他分公司的亏损。由于同岗位总公司员工比分公司的级别高，所以一直盈利的云南分公司员工工资却比东航总部的工资低。分公司与总公司税收对比，2007年开始空勤人员基本工资与飞行小时费并在一起纳税。如此算来，云南分公司飞行员的个税将比以前多缴纳1万～7万元不等。同样是东航，云南的要上20%-30%的税，而上海员工却少得多，云南分公司的高层是从上海总部调来的，他们在上海交税。也就是说同样在云南分公司，但是高层可以缴更少的税。

　　再看自我公平性，云南航空在与东航合并的10年中，几乎没涨过工资。东航飞行员的飞行津贴是按飞行时间计算的。飞行员一般一个月的飞行时间是90小时，无论长途还是短途飞行，飞行前的准备环节一般要花3小时。云南省内航班多是短途，飞行时间都在1个小时左右，如果省内航线飞满90个小时，意味着至少要花费270个小时准备。而这270个小时的准备，都是不计报酬的。再加上云南地处高原，地形复杂，高空多强气流，省内机场的地面设施简陋，跑道短，飞云南航线危险性更大、困难更多。这要求飞行员要承担更大的风险，有更好的技能。然而这些高强度、高风险、高技能并没有获得相应的回报，没有在薪酬中得以体现。

　　由于种种不满，最终导致了3月31日东航集体返航发生。

　　【解决之道】

　　飞行员有三个特点，一是从培养角度来说，周期长，培养成本高；二是从就业角度看，就业面比较窄；三是责任和风险太重大。从培养角度来看此类人才缺乏将难以在短时间内补充；从就业角度来看他们的就业面窄，不太可能跨行业跳槽；从责任和风险来看，他们承担了非常大责任和风险。如果飞行员对自己的工作不满，一直处于愤怒、不满、紧张、不安等负面情绪中，由于他就业面窄、工资高，不太可能跨行业换工作，不从事飞行工作，那么他将如何发泄他的不满呢？这就有可能会促发他飞行工作怠慢、不负责任、钻政策空子，但是飞行员属于高风险岗位，如果没有良好的工作状态，这就不仅仅关系到他个人，还牵扯到大量乘客的宝贵时间和生命安全。

　　行业内外收入差距过大，导致内部人才向外部流失。用增加飞行员辞职索赔和高额的转会费，能够在一定层度上减缓飞行员的流动，但也只是治标不治本的办法。这可能会加剧飞行员的不满情绪，导致更多集体请假、集体返航事件发生。解决这一问题的根本性办法是加大飞行员的培养力度，根据市场对飞行员的需求，有计划的培养这方面人才，避免各大航空公司的恶性竞争。但飞行员的培养周期长，短时间内还是无法解决飞行员短缺问题。“飞行员”资源在一段时间内还将继续，用工成本可能会继续增加。对于现阶段来说适当增加飞行员收入，平衡内部与外部薪酬差距是有必要的。这可以缓和飞行员对薪酬的不满情绪，减小由此带来的集体请假、返航事件的内耗。试想客源的流失损失、航班的减少损失与用工成本增加对比那个损耗更大。“集体返航”的负面效应很大，这有可能使大量乘客对东航不信任，不再选乘该公司航班，这种风气一旦形成对航空公司的打击是长远的，沉重的。

　　那有人会想到，如果大幅度提高云南分公司飞行员工资，以保证外部公平性，势必会出现云南分公司的飞行员收入远高于总公司和其他分公司，又将产生新的内部不平衡。如果给东航全体飞行员都大幅度涨工资，那人力成本将大幅度提高，对于一个亏损企业无疑是雪上加霜。如何解决这一两难问题呢？我们可以借用多劳多得这一调节杠杆。允许盈利分公司在上缴利润的同时，保留一定比例的利润，用于员工分红。同时对于亏损的公司也让其根据自身的盈利状况对薪酬调整分配。适当的放权，但主权还是握在总公司手中。让各个分公司根据自己的盈利状况拉开收入差距。打破过去完全吃大锅饭，做好做坏、做多做少都一样的薪酬分配方式，更多的加入自负盈亏的策略指向。这样的胡萝卜和大棒政策，促使亏损的公司高层重视本公司的内部管理、经营策略、战略定位、市场把控等方面工作，将企业扭亏为盈。在这种激励下员工也能更充分的调动其积极性。盈利公司上缴的利润可以作为公司整体长远的战略发展投资、重点项目扶持、营销策略支持等方面上。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548，021-65614939 。

　　本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著《一克拉文化—20家著名企业的用人之道》一书

　　万科创始人和掌门人王石名言：

　　“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

　　以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

　　优秀的企业文化

　　万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
　
　　企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

　　企业愿景

　　万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；

　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；

　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；

　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；

　　9、为投资者提供理想的回报。

　　企业宗旨

　　万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；

　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；

　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；

　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

　　核心价值观

　　万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

　　1、客户是万科永远的伙伴

　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
 
　　◎员工1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。

　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。　　
　　
　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

　　2、人才是万科的资本

　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命
。
　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

　　◎学习是一种生活方式。

　　3、“阳光照亮的体制” 

　　◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制 ”。
 
　　◎专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。

　　◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

　　◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
 
　　◎万科反对任何形式的官僚主义。

　　4、持续的增长和领跑

　　◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

　　◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

　　◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
　　
　　致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

　　1克拉文化的体现

　　20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

　　培养可持续发展的职业经理队伍 

　　万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。 

　　毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。

　　万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

　　万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

　　万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

　　万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

　　在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。
 
　　为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

　　另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。　　

　　为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

　　公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。

　　从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高  风险的职业。两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。　　

　　万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人。象北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的“产物”，足见万科职业经理人制度的成功。

　　王石本人也一直把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居。在王石的观念中，企业家与职业经理人两者之间的区别就是一个是所有者，一个是管理者，他认为自己是一个管理者，所以是个职业经理人。在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。而职业经理人最离不开的是职业道德。万科人力资源总监解冻说：万科招人的首要原则即是“德才兼备，以德为先”，然后还有专业技能、团队精神、学习能力、理性等等因素。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询)"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，021-65614939。

　　柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师 陈老师

　　近日，“法定节假日加班费是200％还是300％”在网络上被炒得沸沸扬扬，焦点集中在法定节假日的加班费按300％支付，是应该在减去正常工资收入前，还是在其之后。《劳动法》第四十四条明确规定：法定休假日安排员工工作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。因而，答案很明确。但是，由此暴露出的问题却不容人忽视，为什么相同的法律条款，确会出现不同的理解。

　　类似的与加班费相关的问题还很多，比如，按照《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)和《关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》的相关规定，“日工资＝月工资收入÷月计薪天数”，月计薪天数目前全国统一定为21.75天/月，那么，月工资收入具体指什么？而月工作日为20.83天/月，月计薪天数为21.75天/月，这两者分别有何用途？

　　再比如，依据《劳动法》第四十四条规定，休息日安排员工加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。有人认为，法定休假日加班能给予补休的，也可以不用支付加班工资，有人认为，平时加班累计够8小时的，如给予补休，也可以不用支付加班工资……

　　为什么同一法律条款，却会在不同的人群中产生不同的理解？是人们对法规和政策相关条款的理解有偏差，还是人们对相关法规条款的前提条件的认识尚未达成共识，还是法规的制定者对相关法规条例的前提条件界定不清？抑或是还有其它方面的原因？本文希望在案例分析的基础上，对加班工资相关规定给予明确的诠释，对加班工资的计算方式给予规范的说明，以减少这种理解偏差与错误理解的现象。

　　【案例】

　　小李，是广东地区某服装生产企业的工资核算员，劳动合同中明确约定月工资为900元，其每月的实际收入为1200元，包含有交通费80元/月、通讯补贴40元/月、伙食补贴180元/月，但这三种补贴以充值卡和现金的形式发放，未在工资总额中体现。当地最低保障收入为750元/月。2008年春节前一月，由于工作忙，小李被要求在一个周末加班两天，在春节前第二周，由于事情做不完，她自己决定每天加班2小时。而且，在春节期间，还安排了值班三天，分别是初一、初四和初五。当月累计加班时间50小时。

　　春节后一上班，小李就向人力资源部递交了辞职申请，并在第二天就获得同意辞职的批复。在结算工资的时候，小李获得的加班工资为180元，过节费150元。并在春节上班后的第一周安排小李补休1天。小李认为加班费的计算不合理，要求人力资源部提供加班工资的算法，人力资源部告诉她，其加班工资240=750÷25÷8×32×2。小李觉得这种算法不合理，认为：(1)公司应该按照其月实际收入的1200元来计算加班工资基数，(2)春节前一周，她每天加班2小时，累计有10小时，应该也计算加班费，(3)补休只能补休休息日加班，而不应补休初一的三倍加班工资，因此，其加班工资=1200÷25÷8×(24×2+10×1.5+8×3)=522元，要求企业补给她282元加班工资。

　　企业不同意小李的要求，认为：(1)加班工资基数在不低于当地最低生活保障的情况下可以自行决定，(2)春节前每天加班2小时是小李的自愿行为，(3)企业给小李发了过节费，由给了补休，因此，可以不按3倍计发初一的加班工资，所以，不会给小李补发加班工资。

　　双方不能达成一致，小李向当地劳动仲裁部门申请仲裁。仲裁结果认定：小李的加班工资=900÷21.75÷8×(24×2+8×3)=372元，因此，裁定企业补发小李加班工资132元。同时，认为服装公司在1月内安排小李的累计加班时间40小时，超过了规定的36小时，对服装公司做出行政处罚。

　　案例中小李、服装公司和劳动仲裁机构之间争议的地方主要集中在以下几个方面：(1)加班事实的认定，即什么样的情况下加班是法律意义上的加班；(2)加班工资基数如何认定；(3)加班倍数如何确定；(4)法定假日加班是否可补休；(5)加班时间如何限定；(6)发放节日补贴，能否代替加班费等六个方面，下面逐个进行分析。

　　一、“加班”事实的认定

　　计算加班工资的一个前提就是“加班的事实”是法律意义上的加班，案例中各方争议焦点之一就是小李平时自愿每天加班2小时的情况算不算加班。结果是服装公司不认可这是加班，仲裁机构也支持服装公司的观点，小李的要求没被采纳，因为法律意义上的加班是公司安排的加班，员工自愿加班不属于法律意义上加班，不会得到法律的支持和保护。在实践中，员工和企业在对“加班事实”的认定方面应把握以下几点：

　　(1)自愿工作的不属于加班。用人单位支付加班工资的前提是“用人单位根据实际需要安排员工在法定标准工作时间以外工作”，即由用人单位安排加班的，用人单位才应支付加班工资。如果员工的工作既不是用人单位的要求、决定，也没有在用人单位认可的加班记录，而只是自愿加班的情况，则不属于加班，用人单位无须支付加班费。但是，如果用人单位对员工的加班予以追认的话，就是单位安排的加班，就应该支付相应的加班工资。

　　(2)有证据证明为单位安排可确认为“事实加班”。比如，某公司的部门主管总是在放长假前，安排下属小李在长假结束后交一份企划书。这实际上，间接要求小王不得不在长假期间，留出时间完成工作。变相的延长了员工的工作时间，属于加班。但，注意前提是员工必须有证据证明，确属因用人单位安排了过多的工作任务，而使员工不得不在正常的工作时间以外加班。

　　(3)不定时工作制人员无加班收入。我国《劳动法》规定，实行每天不超过8小时，每周不超过44小时或40小时标准工作时间制度的企业，以及经批准实行综合计算工时工作制的企业，应当按照《劳动法》的规定支付员工延长工作时间的工资报酬，但依照《民法通则》第五条、最高人民法院《关于贯彻执行<中华人民共和国劳 动法>若干问题的意见》第六十条、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的规定，实行不定时工作的人员除外。实行不定时工作制的岗位通常包括“企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的员工；企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的员工；其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的员工。”但是，这里需要注意的是，如果用人单位在法定休假日安排员工工作的，仍然应当按照不低于本人工资标准的300%支付加班费。

　　(4)综合计算工时制人员在标准工作时间内无加班收入。按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于员工工作时间有关问题的复函》规定，经批准实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第44第1款的规定支付工资报酬(不低于工资标准的150%支付加班工资)，其中法定休假日安排员工工作的，按《劳动法》第44第3款的规定支付工资报酬(不低于工资标准的300%支付加班工资)。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。

　　(5)计件工资制在定额外安排工作的认定为“加班”。实行计件工资的员工，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据《劳动法》第四十四条规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。

　综上所述，案例中小李在春节前一周每天2小时的自愿加班，由于不能提供是单位安排加班的证据，不能被确认为法律意义上的加班，企业可以不支付加班费。

　　二、加班工资基数的确定

　　在认定了加班时间的基础上，要准确计算加班费，首先必须正确确定加班费的计算基数，即员工的小时工资率。员工的小时工资率=月工资收入÷月计薪天数，因此，要确定员工的小时工资率的前提就是清楚界定“月工资收入”和“月计薪天数”两个概念。 案例中各方争议的一个重点就是应以1200元、900元、还是750元作为“月工资收入，和应以25天还是21.75天作为“月计薪天数”。

　　1．月计薪天数

　　根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)和《关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》(劳社部发20083号)的相关规定，按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数；小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时)。月计薪天数＝(365天-104天)÷12月＝21.75天。由此可见，月计薪天数法律明确规定一律为21.75天。

　　2．月工资收入

　　月工资收入由于国家相关法律没有明确规定，因此，其是加班工资争议颇多的一个环节，实践中“月工资收入”的确定应把握以下几点：

　　(1)如果劳动合同有明确约定工资数额的，按不低于劳动合同约定的工资标准确定“月工资收入”。集体合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同 (工资集体协议)标准确定“月工资收入”。劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与员工代表通过集体协商确定“月工资收入”，协商结果应签订工资集体协议。应当注意的是，如果劳动合同的工资项目分为“基本工资”、“岗位工资”、“职务工资”等，应当以各项工资的总和作为基数计发加班费，不能以“基本工资”、“岗位工资”或“职务工资”单独一项作为计算基数。

　　(2)如果劳动合同没有明确约定工资数额，或者合同约定不明确时，原则上“月工资收入”以员工实际月工资为标准。如果有具体的地方法规，遵照相应的地方法规执行。例如，上海市就出台了《上海市企业工资支付暂行规定》，其中第十一条明确规定“月工资收入”可以按照“在正常情况下的本人月实得工资的70％”确定。应当注意一点，虽然说，原则上以实际工资收入作为“月工资收入”计算加班费基数，但是，未在工资条中体现的补贴及津贴，可以不计入“月工资收入”。

　　(3)实行计件工资的，应当以法定时间内的计件单价为加班费的计算基数。

　　另外，需要特别强度一点，即“月工资收入”不得低于当地最低工资标准，否则，应以最低工资确定“月工资收入”。

　　综上所述，案例中小李在劳动合同中约定月收入为900元/月，因此，应该以900元作为其“月工资收入”，其加班工资基数=900÷21.75=41.38。

　　如果小李是在上海地区，按照70%计算其“月工资收入”的结果为630元，低于当地最低工资标准，因此，其“月工资收入”应等于当地最低工资标准750元。

　　三、加班倍数的确定

　　加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要，在规定工作时间之外继续工作所获得的劳动报酬。在规定工作时间以外延长员工工作时间和休息日、法定休假日安排员工工作，都是占用了员工的休息时间，从立法的角度是不给予鼓励并加以限制的，因而，劳动法及国家的有关规定，明确规定用人单位在延长员工工作时间的情况下应当支付高于员工正常工作时间工资的工资报酬。例如，《劳动法》第四十四条的规：在标准工作日内安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。用人单位遇到上述情况安排员工加班时，应当严格按照劳动法及本法的规定支付加班费。属于哪一种情形的加班，就应执行法律对这种情况所做出的规定，相互不能混淆，不能代替，否则都是违反劳动法的行为，都是对员工权益侵犯的行为，员工都可以依法申请法律保护。

　　综上所述，案例中小李初一一天的加班，应该按300%支付加班费。如果春节前一周小李每天自愿2小时的加班也获得企业追认，那该段时间的加班费应按正常小时工资的150%支付。

　　四、补休及加班费能否替代性

　　案例中小李与企业还有一个争议点就是“法定假日能不能因为安排补休和发了过节费而不发加班工资”，答案是否定的“不可以”。根据规定，单位在法定节假日安排员工加班的，应当按照不低于员工本人日或小时工资的300％的标准支付加班工资，而不得以调休等方式代替。但是，依据《劳动法》第四十四条规定，休息日安排员工加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。因而，在休息日安排员工工作，安排了补休可以不再支付加班工资。

　　另外，过节费与加班工资是完全不相关的两回事，过节费是公司的一种福利政策，而加班公司是对员工在额外工作时间提供额外工作的报偿，不管公司是否支付过节费，如果安排员工加班，就必须按照相关规定安排补休或计算加班工资。

　　综上所述，案例中服装公司的说法是没有依据的，小李初一的加班可以获得300%的加班工资，补休可以抵消小李周末或初四、初五四天中的两天。

　　五、加班时间限定

　　既然企业安排员工加班需要支付员工加班费，那么，企业是不是就可以无限定的安排员工加班了呢？答案是否定的“不可以”。《劳动法》第四十一条明确规定“用人单位由于生产经营需要，经与工会和员工协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障员工身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时”。如果超时，无论给多少加班费，用人单位都违法了。

　　案例中，服装公司安排小李的有效加班时间为40小时，违反了《劳动法》的规定，这也是案例中“为何仲裁机构要对服装公司做出行政处罚”的原因。

　　另外，在实践中，关于加班工资还有以下两个容易产生争议的地方：(1)单位是否可以自定加班工资标准；(2)单位是否可以统一规定周工作日。
例如：浙江化工设备制造企业明确规定，本单位员工车间操作工人工资为950元，如果单位安排加班，那么，所有加班人员的加班工资一律按照5元/小时计发，从管理人员到车间工人一律如此，单位觉得这样的做法非常公平，然而，由于不同员工在相同的额外工作时间做出的额外贡献是不一样的，因此，单位统一规定加班工资标准的办法看似公平，实质上是不公平的。这个问题实际上属于“加班基数”确定范畴，在上面我们已经详细阐述“加班基数=月工资收入÷月计薪天数”。

　　再比如：广东南海某木业加工企业，在与员工订立的劳动合同中约定，单位实行“作六休一”作息制度，员工每周正常出勤6天，每天8小时，周日休息。如果因为公司生产经营需要员工在周日加班的，公司对周日加班的员工按规定计算加班工资。对此，看似非常合理，因为是在劳动合同里明确约定，但因为其与相关法规中“每日工作不超过8小时、每周工作不超过40小时”的规定冲突，因而，这项条款本身就是无效条款，该企业应该支付员工在周六工作的加班工资。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询)"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，021-65614939。

柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师申老师

　　新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来了。

　　李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得的将材；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。

　　“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧”，王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”

　　王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有二年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适没有了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！

L公司的组织架构（部分）

　　打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。

　　然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。

　　李：王总，这工作我没法做了！

　　王：有话慢慢说，别着急。

　　李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！

　　王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？

　　李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不协助我管

　　王：到底出什么事了？

　　李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？
 
　　王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。

　　李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？

　　王：……

　　此案例是非常典型的事件，是多方面问题的集中爆发，解决的方案也不可能采用单一的方案来完成。可以从明星人员的管理方式、考核指标设置、晋升通道等多个方面来探讨，本文仅侧重探讨授权体系的管理方面来进行剖析——通过更加完善的体系规划，避免陷入复杂的困境。

　　要了解授权体系的管理，首先要明确什么是授权？授什么权？如何授权？
 
　　所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。

　　组织设计强调任务的分派和责任的明确，也会产生任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置；权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。

　　职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。 在一个组织内部，根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同，可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。

　　在本案例中，王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰，请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于对授权管理的经验不足，王总在授权过程中存在以下错误，从而将自己陷入了困境。

　　一、对所授职权的类型没有清晰明确：

　　李强所管理的部门，如所有的组织一样，也同样存在三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下，授权前后这三种职权的分布：

　　对于授权前，李强拥有直线职权、王丰拥有职能职权，相信大家都没有意见。

　　由王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。 稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。

　　事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥。而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡。

　　或许也有人争议：王总是否有权对王丰进行参谋职权的授予；应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报，隔级任免”的原则，王总可以任免王丰为李强的助理，而王丰则必须向李强汇报。

　　二、授权的程序不够规范：

　　在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前，也同李强和王丰进行了谈话，但是由于王总已比下了决定，此次谈话也就并不能起到应有的效果了。

　　一个有效的授权过程，必须要在事前、事中、事后进行周密安排；根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤，并完成如下工作：
 

　　在组织活动中，经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况；无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权就必须对过程和内容做清晰规定，审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，预防可能带来的混乱。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询http://www.pmt.net.cn）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，021-65614939。