在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

　　而按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

　　背负着企业如此重托的核心员工们，却由于追求成就感、自主意识强烈，而背负上沉重的压力。“对管理者来说，留住企业核心员工只是静态的，由于人才本身的一些局限性会使人才沉淀，导致低效率用人。因此，只有管理好核心员工，充分为他们减压——激活核心员工才是最重要的。”人力资源专家提醒道。

　　人力资源专家提醒，企业要管理好核心员工，充分为他们减压。

　　核心员工

　　要能承受冷嘲热讽

　　“或许我还没习惯这所谓的核心员工生活，但我觉得曾经向往的职位其实并没有让我觉得开心。”29岁的张杨新任某快速消费品公司的公关经理3个月后，有些失落地感慨。

　　不停调换工作岗位

　　分管张杨的副总要求非常严格，时常挂在嘴上的三个字就是“为什么”，与副总的每一次谈话，她都觉得似乎在被逼问和要求反省。张杨在自己的任命通知宣布之前，从未感觉副总对自己有何偏爱，在公司工作的3年内，她被副总不停地更换岗位，每一个岗位她都力求尽快适应，却每次刚适应就被换到新岗位，没想到换到公关部的第二个月，原来的经理被辞退后，她就被提拔为经理。

　　“之前都是在磨炼和考验你，要把重大的责任交给一个人，一定要先磨炼他的心志、使他的内心痛苦。这是非常重要的一步，一个无法承受批评，甚至责骂，无法忍受冷嘲热讽、闲言碎语的人，是无法成为骨干员工乃至管理者的。”副总在张杨上任后对她说。

　　压力大难以招架

　　而张杨在经理的位置上还没度过与副总磨合的“蜜月期”，就感觉到了肩上巨大的压力。“每周经理层的例会，是压力铺天盖地袭来的时间，先是旁听副总对销售部门的一连串追问：销售进度为什么跟不上时间进度？这个产品为什么不好卖？这个促销活动为什么没有实现预期结果？这个广告的投资回报率为什么这么低？……等到追问到我的部门时，我已经晕了一半了，感觉失去了招架之力。”面对上司没完没了的“为什么”，张杨必须绞尽脑汁，逼自己去思考和分析，有时半夜梦里都在想“为什么？为什么？为什么？”

　　职场“神牛”

　　追求成就感

　　“张杨的痛苦和压力并不是个别现象，而是时下企业中核心员工所常见的心理现象。”柏明顿人力资源管理咨询有限公司董事长胡八一指出，处于企业业务流程重要环节、掌握关键技能、担任要职并难以替代，是企业核心员工的特性，这使得核心员工成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。

　　“核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。”胡八一分析道，正因为核心员工身居企业要职，所承担的工作压力和责任都要大于普通员工。而与普通员工相比，核心员工还具备鲜明的个性特点：往往把事业和生活各方面都看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。

　　企业的竞争说到底还是核心人才的竞争，管理者应适时地为核心员工减压。对此，胡八一认为，为核心员工减压的方式方法有很多，例如，向核心员工提供保健或健康项目，通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄；聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询；可进行核心员工时间管理培训，消除时间压力源；向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力等等。

　　EAP迫在眉睫

　　国内企业EAP意识不强　

　　“企业应当对员工的身体、心理两方面的安全都负有责任，欧美企业在这方面早就有所重视，一些国家甚至出台了相关的政策加以规范。”柏明顿人力资源管理咨询的高级咨询师陈兴华介绍道，国际上，世界500强中80%以上的企业都为员工提供了EAP（Employee Assistant Programs，即“员工援助计划”）服务，以帮助员工解决与工作绩效相关的工作或家庭方面的问题。在美国，90％左右中等规模以上企业都会聘请专门的心理服务机构，即使员工的心理问题与工作无关，也可随时寻求帮助。在欧洲，95％的大公司和85％的中小企业都向员工提供心理减压帮助。

　　资深心理咨询师晏嫣从事专业的企业EAP咨询两年多来，对我国本土企业目前的EAP引入情况感到忧虑。“EAP概念早在上世纪90年代就进入我国，它应当被广泛运用于航空、石油化工的高危高压行业，但目前国内实施EAP的大多还是外资企业，近两年来，小部分国有大中型企业会进行一些引用尝试，但本土私营企业目前似乎毫无这方面的意识。”

　　对核心员工进行“援助”

　　对自己曾经实施过EAP的国内企业类型，晏嫣概括了三类情况：大部分实施EAP的企业，都是员工的心理事故频发，已经严重影响到企业的日常运营和对外形象，抑郁的、自杀的、无故旷工的，还有辞职的人数多到异常，致使管理部门不得不病急投医，希望亡羊补牢；其余一部分企业是专门针对管理层，业务骨干和核心员工进行EAP，既作为一项福利，也希望能够保持管理层和核心员工的心理状态；而还有一小部分企业则是因为要同大型外资企业合作，临时借用心理师过去做一下EAP的“面子”工程。

　　“从量上来讲，近两年实施EAP的企业数量有所增多，但从质上来讲，真正达到缓解员工压力、提高员工的工作状态和效率的，其实并不多。”晏嫣介绍道，理想的结果应是通过EAP形成一个良性循环：让老板回馈员工，让员工回馈工作和客户，最终让客户满意后去回馈老板。但在具体实施中，管理层通常拒绝改变，而只想做到改变员工和控制员工，想通过聘请心理师尽快提高员工出勤率和减少员工流失。

　　重压之下的迷茫

　　邵飞 男 34岁 营销主管

　　5年前，邵飞MBA毕业后，被一家公司聘请了，因为老总器重，没两年他便坐上了主管位置，买了房买了车，迎娶了“校花”师妹，一时间邵飞成为众人羡慕的有为青年的典范。“那一阵还真有那么点风光的感觉，整天云里雾里的，干活总有使不完的劲。”邵飞笑着回忆道。

　　然而，好日子没过两年，邵飞便开始感受到来自工作和生活的巨大压力，首先是老总易位，新任的老总比邵飞大不了几岁，大力推崇职场的“狼性文化”，因此大力提拔更年轻更有冲劲的新人，同一部门新提拔的创意主管居然才26岁，让邵飞感受到巨大的压力。

　　“眼看我在这个职位上呆了三四年了，还是原地不动，下面一拨一拨的新人，上面还有市场总监霸着，不上不下的，真的很焦虑。”邵飞不明白自己仿佛昨天还是青年才俊，今天就成了职场“老人”了。

　　身在竞争激烈的广告业，又是全部凭借业绩吃饭的营销岗位，邵飞每一年都面临着业绩叠加的新挑战，“前一年的业绩好不容易完成了，下一年的目标会更高，适逢今年经济不景气，这都临近9月了，才完成了三分之一的业务量……”邵飞早谢的发际、紧锁的眉头让人充分感受到了他的职业焦虑。

　　没有最糟，只有更糟，邵飞的漂亮妻子不久前因为与上司不和而愤然辞职，找了几个月工作没有合意的，索性不找了，告诉邵飞她决定全职在家生孩子。

　　面对娇妻的要求，邵飞第一次支支吾吾起来。“不是不想要孩子，我年龄也不小了，可是我一个人要去承担20年的房贷，每年递增的养车费用，还要养老婆孩子……太累了！”他忽然觉得一个巨大的核心员工梦想的泡沫就此破灭了，未来怎么办，邵飞前所未有地迷茫……

　　柏明顿人力资源顾问有限公司 高級顾问师 李老师

　　近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。

　　最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。

　　邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。

　　一、关键绩效指标的设计思路

　　绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。

图一   关键绩效指标的提取过程和来源

图二  某某公司的战略地图

　　表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为"0"，对战略意义较大、有较大改进空间等，标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为 "采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型，所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核，所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而"观测"即表示不用于考核，仅用于跟踪。

　　2、对关键绩效指标的评估

　　将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对某某公司绩效指标库的指标进行一一筛选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，具体见表3（部分绩效指标）。

　　表3  指标分析表（部分绩效指标）

　　3、筛选关键绩效指标

　　经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出，因此，建议某某公司选取6-8个关键绩效指标，对于2008年战略重点，在赋分上赋予更多的分值，使更多人去关注，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮某某公司设计绩效指标时，也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的发展提供了可持续发展力，使企业的发展能常青。

　　根据表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为1分，画"0"的维度得分为0分，画"-"的维度得分为-1分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多少上进行分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个"+"，累积分为4分，具体见表4。

　　表4  关键绩效指标选择（部分绩效指标） 

　　从表4可以看出，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义也越小。

　　在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。

　　四、结论、

　　根据以上关键绩效指标（KPI）的筛选方法，对某某公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指标为例，具体见下表5。 　　　

　　表5 销售管理部绩效指标

　　通过关键绩效指标（KPI）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经由某某公司08年年度经营计划和08-10年三年战略目标分解得到的，且在筛选过程中也是以此为标准建立的，在现实中也比较贴近08年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。