在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

　　而按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

　　背负着企业如此重托的核心员工们，却由于追求成就感、自主意识强烈，而背负上沉重的压力。“对管理者来说，留住企业核心员工只是静态的，由于人才本身的一些局限性会使人才沉淀，导致低效率用人。因此，只有管理好核心员工，充分为他们减压——激活核心员工才是最重要的。”人力资源专家提醒道。

　　人力资源专家提醒，企业要管理好核心员工，充分为他们减压。

　　核心员工

　　要能承受冷嘲热讽

　　“或许我还没习惯这所谓的核心员工生活，但我觉得曾经向往的职位其实并没有让我觉得开心。”29岁的张杨新任某快速消费品公司的公关经理3个月后，有些失落地感慨。

　　不停调换工作岗位

　　分管张杨的副总要求非常严格，时常挂在嘴上的三个字就是“为什么”，与副总的每一次谈话，她都觉得似乎在被逼问和要求反省。张杨在自己的任命通知宣布之前，从未感觉副总对自己有何偏爱，在公司工作的3年内，她被副总不停地更换岗位，每一个岗位她都力求尽快适应，却每次刚适应就被换到新岗位，没想到换到公关部的第二个月，原来的经理被辞退后，她就被提拔为经理。

　　“之前都是在磨炼和考验你，要把重大的责任交给一个人，一定要先磨炼他的心志、使他的内心痛苦。这是非常重要的一步，一个无法承受批评，甚至责骂，无法忍受冷嘲热讽、闲言碎语的人，是无法成为骨干员工乃至管理者的。”副总在张杨上任后对她说。

　　压力大难以招架

　　而张杨在经理的位置上还没度过与副总磨合的“蜜月期”，就感觉到了肩上巨大的压力。“每周经理层的例会，是压力铺天盖地袭来的时间，先是旁听副总对销售部门的一连串追问：销售进度为什么跟不上时间进度？这个产品为什么不好卖？这个促销活动为什么没有实现预期结果？这个广告的投资回报率为什么这么低？……等到追问到我的部门时，我已经晕了一半了，感觉失去了招架之力。”面对上司没完没了的“为什么”，张杨必须绞尽脑汁，逼自己去思考和分析，有时半夜梦里都在想“为什么？为什么？为什么？”

　　职场“神牛”

　　追求成就感

　　“张杨的痛苦和压力并不是个别现象，而是时下企业中核心员工所常见的心理现象。”柏明顿人力资源管理咨询有限公司董事长胡八一指出，处于企业业务流程重要环节、掌握关键技能、担任要职并难以替代，是企业核心员工的特性，这使得核心员工成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。

　　“核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。”胡八一分析道，正因为核心员工身居企业要职，所承担的工作压力和责任都要大于普通员工。而与普通员工相比，核心员工还具备鲜明的个性特点：往往把事业和生活各方面都看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。

　　企业的竞争说到底还是核心人才的竞争，管理者应适时地为核心员工减压。对此，胡八一认为，为核心员工减压的方式方法有很多，例如，向核心员工提供保健或健康项目，通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄；聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询；可进行核心员工时间管理培训，消除时间压力源；向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力等等。

　　EAP迫在眉睫

　　国内企业EAP意识不强　

　　“企业应当对员工的身体、心理两方面的安全都负有责任，欧美企业在这方面早就有所重视，一些国家甚至出台了相关的政策加以规范。”柏明顿人力资源管理咨询的高级咨询师陈兴华介绍道，国际上，世界500强中80%以上的企业都为员工提供了EAP（Employee Assistant Programs，即“员工援助计划”）服务，以帮助员工解决与工作绩效相关的工作或家庭方面的问题。在美国，90％左右中等规模以上企业都会聘请专门的心理服务机构，即使员工的心理问题与工作无关，也可随时寻求帮助。在欧洲，95％的大公司和85％的中小企业都向员工提供心理减压帮助。

　　资深心理咨询师晏嫣从事专业的企业EAP咨询两年多来，对我国本土企业目前的EAP引入情况感到忧虑。“EAP概念早在上世纪90年代就进入我国，它应当被广泛运用于航空、石油化工的高危高压行业，但目前国内实施EAP的大多还是外资企业，近两年来，小部分国有大中型企业会进行一些引用尝试，但本土私营企业目前似乎毫无这方面的意识。”

　　对核心员工进行“援助”

　　对自己曾经实施过EAP的国内企业类型，晏嫣概括了三类情况：大部分实施EAP的企业，都是员工的心理事故频发，已经严重影响到企业的日常运营和对外形象，抑郁的、自杀的、无故旷工的，还有辞职的人数多到异常，致使管理部门不得不病急投医，希望亡羊补牢；其余一部分企业是专门针对管理层，业务骨干和核心员工进行EAP，既作为一项福利，也希望能够保持管理层和核心员工的心理状态；而还有一小部分企业则是因为要同大型外资企业合作，临时借用心理师过去做一下EAP的“面子”工程。

　　“从量上来讲，近两年实施EAP的企业数量有所增多，但从质上来讲，真正达到缓解员工压力、提高员工的工作状态和效率的，其实并不多。”晏嫣介绍道，理想的结果应是通过EAP形成一个良性循环：让老板回馈员工，让员工回馈工作和客户，最终让客户满意后去回馈老板。但在具体实施中，管理层通常拒绝改变，而只想做到改变员工和控制员工，想通过聘请心理师尽快提高员工出勤率和减少员工流失。

　　重压之下的迷茫

　　邵飞 男 34岁 营销主管

　　5年前，邵飞MBA毕业后，被一家公司聘请了，因为老总器重，没两年他便坐上了主管位置，买了房买了车，迎娶了“校花”师妹，一时间邵飞成为众人羡慕的有为青年的典范。“那一阵还真有那么点风光的感觉，整天云里雾里的，干活总有使不完的劲。”邵飞笑着回忆道。

　　然而，好日子没过两年，邵飞便开始感受到来自工作和生活的巨大压力，首先是老总易位，新任的老总比邵飞大不了几岁，大力推崇职场的“狼性文化”，因此大力提拔更年轻更有冲劲的新人，同一部门新提拔的创意主管居然才26岁，让邵飞感受到巨大的压力。

　　“眼看我在这个职位上呆了三四年了，还是原地不动，下面一拨一拨的新人，上面还有市场总监霸着，不上不下的，真的很焦虑。”邵飞不明白自己仿佛昨天还是青年才俊，今天就成了职场“老人”了。

　　身在竞争激烈的广告业，又是全部凭借业绩吃饭的营销岗位，邵飞每一年都面临着业绩叠加的新挑战，“前一年的业绩好不容易完成了，下一年的目标会更高，适逢今年经济不景气，这都临近9月了，才完成了三分之一的业务量……”邵飞早谢的发际、紧锁的眉头让人充分感受到了他的职业焦虑。

　　没有最糟，只有更糟，邵飞的漂亮妻子不久前因为与上司不和而愤然辞职，找了几个月工作没有合意的，索性不找了，告诉邵飞她决定全职在家生孩子。

　　面对娇妻的要求，邵飞第一次支支吾吾起来。“不是不想要孩子，我年龄也不小了，可是我一个人要去承担20年的房贷，每年递增的养车费用，还要养老婆孩子……太累了！”他忽然觉得一个巨大的核心员工梦想的泡沫就此破灭了，未来怎么办，邵飞前所未有地迷茫……

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　　南方日报曾作过一个话题叫做"职场人士也有'七年之痒'"，事实上，这一年限在不断提前。据了解，很多职场人士在进入职场的第四年甚至是第三年就已经开始遇到了职业发展的"瓶颈期"，又称"四年之痛"。

　　而很多时候职场的客观环境是难以改变的。面对这个问题，职场人士通常有两种选择：既然改变不了环境，那我就选择离开，寻找适合我的环境；既然改变不了环境，那我还是留下来，改变我自己。

　　遇到瓶颈何去何从？记者邀请到了广东**企业管理顾问公司首席顾问曾文和柏明顿人力资源管理公司高级顾问师刘春霖，为职场人士解答这个问题。

　　很多职场人士在进入职场的第四年甚至是第三年就已经开始遇到了职业发展的"瓶颈期"

　　职业瓶颈期在提前

　　记者：首先您如何看待职场人士的发展瓶颈？

　　刘春霖：这种现象在职场里很普遍。通常职场新人刚步入职场的时候往往冲劲十足，然而随着对工作的熟悉，以前的激情就慢慢消失了，随之而来的就是越来越厌烦自己的工作，上班就像遭受酷刑一般。也许身心调整或者跳槽能暂时缓解这个问题，但是时间一长还是感觉到萎靡不振，没有了奔头。我们将这种现象称为"七年之痒"，时间短的也称"四年之痛"。

　　曾文：现在，越来越多的高校毕业生迫于就业竞争的压力，会选择"尽早就业或者先就业后择业"等心态而步入职场。由于专业的不对口、兴趣爱好有偏差、角色转变不到位等原因，很多人并不能胜任工作或者找不到自己中意的工作，这些煎熬导致了他们职业发展"瓶颈期"越来越提前。

　　记者：出现这个问题的原因有哪些呢？

　　刘春霖：职场人士遇到瓶颈的原因有很多，有企业环境等外部原因，也有职场人士自身的原因。例如发展空间有限、个人技术无法突破、发现企业的诸多问题、与企业文化渐渐不相容等等。其实更多的时候职业瓶颈涉及到了一个人生规划的问题。无论是何种原因，一旦遇到瓶颈，个人就像处在人生的十字路口，需要尽快作出调整。

　　离开换行业还是换专业 

　　记者：遇到瓶颈调整是必要的，但是在外界环境不可改变的情况下，职场人士该选择换哪一个环境好呢？还是留下来，通过自我调整来适应环境？ 

　　刘春霖：当自己的发展空间狭小、或者发现自己的兴趣和工作相悖时一定要选择离开。而离开的方式有很多，但要考虑的关键问题是行业和专业---是换行业？换专业？还是既换行业又换专业？ 

　　如果专业与工作对口，但是自己没兴趣，那么通过考研换个专业就是一个很好的方式。但是这意味着以前积累的经验就损失过半，但是任何时间起步都不晚。如果是对本专业的兴趣还在，只是发展无望而选择考研，那就要慎重考虑了。学历是很好的敲门砖，但也只是敲门而已。毕业后同样要再考虑日后的工作选择问题。 

　　也有人选择离职，但是切记一点---换行业不换专业、换专业不换行业。你的专业知识、行业经验、以及人脉资源将是你日后腾飞的强有力保障。
 
　　选择留下，变思想、变岗位 

　　刘春霖：对于大部分人来说，遇到瓶颈是不需要选择离开这种方式的，毕竟已经在相应的岗位上有了多年的积累。但是，留下不是目的，目的是求变---变思想、变岗位，实现人岗匹配，重新焕发活力。 

　　所谓变思想，就是人适应岗位。不妨放个长假、放松一下心情；培养一些新的爱好，比如郊游、打球等，增加与外界的接触；对现有工作深度、广度、复杂度重新调整，学习新的观念和新的技能；与领导沟通，对自己提出更高的要求等等。 

　　所谓变岗位，就是岗适应人。职场人士可以申请岗位调动，申请承担临时性的工作或者通过在职学习向目标岗位靠拢等等。在这个过程中，结果/目标是激发你工作热情的原动力。 

　　多种途径实现瓶颈突破

　　曾文：面对瓶颈的制约，有人选择坚守阵地，通过在不断的碰壁中总结经验，然后反省纠正自身，进而安全度过瓶颈期；也有人选择利用身边资源不断探索，通过师长指点、人才测评等外力规划自己的职业发展，进而实现职业发展的"井喷"；同样还有很多人选择读研来实现涅槃。对于选择改行从业到像公务员、学校教师、某些企业高层等需要明显学历要求的职位来说，读研不失为一个明智的选择。

　　每个行业其实都有职业发展瓶颈，应对方法也有较大差别。最关键的两点就是需要时刻保持一种学习的心态，更需要有一个长期的职业规划，只有时刻了解自己的发展现状和方向才能做到收放自如。

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——胡八一做客《人力资源》杂志“锵锵三人评”栏目

【编者按】

面对中国房地产市场的热潮，ZF不断出台宏观调控予以降温，2008年整体进入了产业调整和洗牌阶段，而各类问题也接踵而至——房地产业会发生怎样的变革？中小房地产企业如何度过经营严冬？大型房地产企业如何抓住机会在调整中不断壮大自己？面对这些变化企业人力资源管理的现状又面临着怎样地挑战，该如何应对？

【嘉宾简介】

胡八一

柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席人力资源顾问。“三三制薪酬设计原理”、“8+1绩效量化技术”创立者。成功指导过300多家大中型企业人力资源管理咨询工作。

王自后

广州富力地产股份有限公司人力资源中心副总经理。曾任广州外外经贸信托期货部总经理、广州证券投资银行总部副总经理、广州证券办公室主任等职。

张廷文

中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

宏观调控与自身发展催生哪些变化？

由分散到集中，由出售到出租

　　张廷文：面对房地产发展的过热以及房价的疯狂上涨，尤其近两年来，ZF出台了一系列政策，包括货币政策、住房政策等等，对房地产市场进行调控，以控制投入，压缩规模，调整结构，优化技术，疏导需求，规范市场等等。如今，这些措施逐步发挥了作用，甚至让众多业内人士感觉到房地产业的“严冬”来了；另一方面，目前的房地产企业已经无法再像以前一样能从土地资源上获得更多的收益。此时，面临政策调整和市场逐步规范的双重压力，房地产企业该如何度过“严冬”？而在这一发展阶段，房地产企业的人力资源管理又面临着怎样的困境和挑战呢？今天我们请到广州富力地产公司人力资源中心的副总经理王自后先生和柏明顿人力资源管理咨询公司的董事长胡八一先生，一起分析问题，探讨出路。

　　王自后：关于整体行业发展趋势，我个人觉得，国家这两年对房地产行业的调控应该说已经非常到位，这些政策对整个行业的影响也越来越明显。首先，地产行业的洗牌在所难免，所谓“洗牌”不光指通过紧缩货币，迫使中小房地产企业在楼市“寒冬”中破产倒闭，还指企业间的并购和项目合作、资金调动等规范行业运作的行为。其次，由于法律规定中国土地属于ZF，即使企业具有很强的土地占有能力，但若没有资金、无法开发，超过一定期限也要收回，这更会促进企业间的横向合作。最后，与其说竞争加剧、整合加快、行业集中度提高的房地产业正面临着更大的困境，不如说这些变化对大型企业来说更是一种机会，即实现市场资源进一步向优势企业集中的机遇。

　　胡八一：我认为房地产行业在宏观调控和自身完善的过程中呈现出这样两个大的发展趋势：

　　第一种趋势是房地产企业必将从自由化、项目化竞争走上专业化、规模化的竞争。

　　从经济学原理上讲这也是符合市场竞争的必然规律的。以前很多非房地产公司甚至是个人只要通过社会关系能够得到土地，随后又通过将土地抵押或社会关系而获得银行贷款，这样就可以运作一个房地产公司了。至于房地产公司本身应具有的设计、采购、施工、销售等职能均可以全部外包。由于土地资源有限和房子需求巨大，因此，这类的房地产公司也能获得高额利润。随着国家对土地资源出售的公开化、透明化和银行货款的规范化、紧缩化等系列政策的出台，他们的生存空间就不大了。而一些专业化、规模化的房地产公司也就在这种竞争环境中脱颖而出。

　　第二种趋势是注重经营，从“买地+盖房子+销售”的简单盈利模式转变为“销售+经营”的双重盈利模式。

　　从房地产商品用途而言主要可以分为住宅、商铺和写字楼三种业态。他们都不同程度地在尝试加重经营盈利的比例。住宅方面，如碧桂园集团在其“凤凰城”的住宅项目里就开辟出“凤凰岛国际租赁社区”，出租给奔波于世界各地的外国老板和企业高管。经营学校与酒店已经是碧桂园和其他房地产公司普遍的现象了；商铺方面，例如我们柏明顿为其做过咨询的广州“地一大道”，销售极少部份的商铺只是为了保证企业必需的回笼资金，出租商铺也只是其经营商铺的载体，其真正的盈利是通过经营“地一大道”这个品牌来和租户共同创造更大的市场价值并从中分享利润；写字楼方面，虽然经营难度较大，但“总部大楼”、“总部基地”之类的意识也是在从单纯的出租转向经营的过程。

　　王自后：说到集中化和专业化，富力地产就是在集中优势力量发展商业地产，目前已经坐上了全国商业地产的第一把交椅。说到从销售向出租经营的转变，其实富力地产的很多房产都是用于商业出租的，而且对商业地产的经营使得我们的利润比以住宅为主的地产商更好。比如已经开业的广州富力丽思卡尔顿酒店、富力君悦大酒店等就是富力将自有地产交由国际著名酒店管理集团来经营，双方对酒店的经营业绩进行分成。而在未来的5年里，富力旗下将会有17家酒店开业，都是跟国际知名酒店集团合作的。

从粗放到精细，苦练管理内功

　　张廷文：可以说，我国地产行业发展的十几年就是拉关系、抢土地、盖房子的粗放式运作，只要拿到土地，从设计到招投标到监理，再到销售和物业管理都可以外包或联合几家一起干。所以，大部分企业还谈不上精细化管理和良性运营。而如今面对宏观政策调整和客户群体的理性消费，那些管理科学、人力资源储备丰富的企业，例如富力、万科已经逐步从粗放转向集约，从神化“土地资源”在向推崇“人力资源”转变。

　　王自后：尽管一些知名的竞争对手公司都会采取外包的形式解决设计、建筑、甚至销售等环节的专业性工作，但富力却“通吃”了从土地竞标到设计、建筑、监理、销售、物业管理等整个产业链条上的每个模块，我们有自己的设计院、建筑公司、销售团队、物业公司，而这样的组织架构设置能更好地保证我们产品的质量和品质——从2005年到2007年，连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。我相信这也是富力未来竞争的优势所在。

　　胡八一：近两年中国ZF的宏观调控不但持续收紧房贷政策，而且加强了土地监察的力度，在某种程度上说，也终结了地产行业依靠土地获得暴利的时代，如今房地产企业的核心竞争力不再是对“土地的占有能力”，而是靠管理、服务、技术、产品等方面的优势击败对手。

　　王自后：战略型房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来决定的，谁能用最短的时间完成拿地、设计、筹建、销售这一套地产生产流程，并保证产品的设计和质量，使公司的效益最大化，谁就是大赢家。再比如，为了保障房产项目的售后服务质量，就必须配备高素质的基层人员，以便于将公司优秀的文化理念传承、衔接过去，而拥有自己优秀的物业公司也往往会成为房地产市场竞争中的一个卖点。

　　张廷文：作为资金和劳动密集型行业，过去房地产企业很少会把人力资源提到很高的位置。当地产企业核心竞争力发生了转变，人力资源管理又该做些什么呢？

　　王自后：目前面对核心竞争力的转变，更需要企业加强练内功。由于市场扩张的速度下降，利润率也在降低，这时对内部管理的精细化要求会越来越高，对人才的素质和能力要求也会越来越挑剔。政策调控带来的企业并购洗牌行为，必然导致人才流动更加频繁，而对于经营实力更强的大公司来说，正好可以利用这个机会，凭借自身的品牌和实力加强各方面骨干人才的引进，并可借机淘汰那些不太适合公司发展的人员，再配合强化的内部培训，从而提升公司整体的人才素质及团队的凝聚力。

　　胡八一：我们柏明顿团队去年在为一家内地房地产企业做咨询时，就碰到这种情况发生：这个企业很注重技术，组织管理模型、岗位分析方法、绩效考评体系建设、薪酬分配方案等技术掌握得很好，做出来的文本、表格、图形很漂亮。可是，当实际应用的时候，就觉得效果不好，同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。员工与管理者都感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑和保障作用，造成一种“人力资源管理”是独立的，不参与业务经营的部门的假象。因此，人力资源管理活动必须同企业的战略、企业生产管理、营销管理、工程管理、服务管理等等各个方面融为一体。方可为企业经营提供最可靠的保障，从而才能发挥它的核心作用。

人才差异大，选育用留怎么办？

地产四类人才各有特点

　　张廷文：要想做好新竞争时代的人力资源管理，首先要了解这个行业中各类人才的特点。那么这个行业都需要哪些类型的人，他们各有哪些特点呢？

　　胡八一：我们柏明顿咨询公司最近对房地产行业做了一个专门的研究，主要将地产业务的专业人才分为以下四种类型：

　　公共关系类人才：这是地产行业中传统的核心人才，许多中小型房地产企业的生存完全依赖于这一类人才来获取土地资源。这类人往往具有很强的人际关系能力、土地运营能力，跟企业老板的关系很近，一般不会轻易跳槽，也不会过分计较小的利益得失。而他们的岗位职责往往是目标责任导向的，比如需要盖完有关哪一部分手续的公章，就是一句简单的话，因为里面的具体操作每个人的做法差异会很大，不可能通过文字描述。

　　建筑技术类人才：这又分为两大类，一类是创意设计人才，对于中国的人才市场来说十分难寻，因为大家可以看得到，很多房地产作品都往往缺乏创意，拷贝居多；另一类则是建筑技术人才，涉及到从建筑的内部结构到材料的应用等多个领域的专业技术人才，虽然目前市场上的相关人员很多，但具有丰富的工作经验和高素质的人才并不多。这类人员的职责描述要坚持任务导向，比如在什么阶段完成什么样的任务。

　　市场营销类人才：这又分为市场策划和一线销售两大类人才，而真正核心的人才则是具有其他行业营销技能的市场策划人才。多数地产企业并不要求销售人员具有很丰富的地产销售经验，可能反而会而更希望他具有其他更成熟行业的营销技能和经验，例如具有家电、家具、化工等成熟行业的营销技巧，并能够将这些营销理念与技术等运用于地产销售中。这类人员的职责描述用一般常见的说明书就行。

　　 物业管理类人才：此类人才往往是地产企业中与客户打交道最频繁的人群，他们是企业的窗口、品牌的代表和服务的载体。具体包括维护客户关系的关系管理型人才和提供具体物业服务的业务操作型人才。物业管理属于劳动密集型行业，利润率相对较小，人力成本弹性也较小。

　　王自后：对富力地产来说，因为我们是整个房地产链条的每个环节都有自己操作和控制，所以刚才胡总说的这几大类人才在我们这里都有发挥的平台，我们都非常需要，可以说富力地产对市场人才的需求是多元化的。

跨行寻才也是一条出路

　　张廷文：由于我国房地产行业发展的时间短、速度快，基本没有时间进行人才培养，对房地产企业来说如何选择、招聘所需人才呢？

　　胡八一：提到招聘中的差异，我们柏明顿还是比较提倡要根据各类人才的特点来对待。公共关系型的人才一般都是老板自己非常信赖的人，往往较少会利用外部招聘的手段去获取人才。技术人员这一块还是要跟正规院校及专门的设计院进行合作，从他们那里吸纳优秀人才，或者干脆把自己现有的工程师派到那里帮他们免费干活，在实际操作中学习专业知识和技能。对于市场营销方面的人才，尤其是市场策划人员，他们要读懂老板自身对建筑物的理解，因为房子其实是老板心中的文化，所以这种人才最好是跟着老板长期打拼下来的。我认为对于有一定实力的房地产公司，更多的还是要慢慢自己培养人才。当然对于那些一线销售人员，完全可以从其他更成熟的行业里去招人。而对于物业管理类人才，社会招聘应该可以基本满足需求。

　　王自后：刚才胡总分析得很到位，面对地产行业人才紧缺的现状，我们也会从其他行业中筛选精英人才和骨干力量，毕竟地产圈子很小，彼此之间非常透明，要想挖同行其他公司的高端人才确实也比较困难。

另外，其实对于物业管理人员的管理来说，也不是那么容易的，往往会存在基层员工流动率较大，招聘反而比较困难的情况。比如，我们的保安人员一般会在退役军人中选择，但由于大部分人都是独生子女，他们的父母也不太想让孩子去做保安，就算来了的人，他们的职业忠诚度也比较小，可能仅仅是100元的月薪差距就会导致人才的流失。

　　张廷文：可见，地产价值链条上的每一个环节都需要非常专业的人才和有效的内部管理，我们缺乏的不仅仅是高端的、不可替代性的人才，就算是保安和保洁这种基层岗位也需要进行有效的管理和人才储备。

育人成为内在需求

　　张廷文：刚才我们谈到在行业内的人力资源市场上还存在很大的人才缺口，成熟的人才更加缺乏，所以，企业的人才培训工作也就成为地产业人才管理的重头戏。那么在人才培训中应该有哪些关注点和侧重点呢？

　　胡八一：由于地产行业的人才跨度较大，因此针对不同类型的员工，也应该有不同的培训方式和技巧。例如对于公共关系型人才，他们的交际能力往往是天生的，后天的培养未必有效，这就得靠老板在最初的选人上多下功夫。如果说也能从某种程度上去培养的话，也得是在实战中学习，不能指望在课堂上学习如何与人打交道。对专业技术类员工来说，可能采用内部培训的方法并不是最有效的，为他们提供到高校、研究院、设计院等专业性组织中进修学习的机会往往更加有效；而对服务型人才，如物业人才，通过老带新的在岗培训方式效果可能更好。

　　王自后：对富力地产来说，我们更加重视内部培训，2007年的培训费用高达1000万，今年还会更多，而且培训方式也是多样化的。例如我们会组织业务骨干去国外的高校、顶尖的事务所去开阔眼界，学习新东西，主要以中短期（3个月以内）为主。同时我们更加注重各个部门的内训工作，通常邀请专业培训公司、咨询公司一同开发培训课程。另外，我们也很重视借鉴同行的好做法以及其他行业的成熟理念和做法，国内知名企业的参观都非常多。

　　张廷文：其实目前市场上之所以缺少优秀房地产人才，这也是因为很多房地产企业还没有像富力地产等大型地产商一样重视员工培训，而且这个行业在中国的发展历史也很短，人才积累较少。

　　胡八一：柏明顿的顾问师在深入企业时发现不少企业存在一个普遍误区，怕自己培养的人被别人挖走了。其实任何一个大公司，主观上是为自己培养人才，但客观上都是在承担为社会培养人才的责任。自己的人才被别人盯着是很正常的，但重要的是一定要把核心人才留住，这是一个动态的博弈。

　　另外，我认为做不做培训跟行业存在的时间似乎也没有必然的联系，主要看你有没有需求。房地产是一个特殊商品，以前很多环节都外包，房地产商只关心房子能否卖出去，由于市场很好，房子很快就能卖完，所以对内部管理的要求不高，培养人才的需求也不大；但如果要从销售走向经营，要关注整个产业链的健康发展，那就必须要培养自己的人才了。

考核根据岗位特点

　　张廷文：面对房地产行业员工差异较大的情况，刚才我们谈了人才的选拔与培养，那么该怎样通过绩效考核开发人才潜力，促进工作绩效呢？

　　胡八一：由于不同的类型工作特征和工作内容差异很大，因此对人才的管理必须区别对待。我认为，对于那些公共关系型人才，他们的岗位职责往往就是简单的一句话，比如需要盖完有关哪一部分手续的公章等，因为里面的具体操作每个人的做法差异会很大，不可能通过文字详细描述。因此对他们的考核应该是目标责任导向的，但因他们的工作受制于政策等各种因素的制约较大，很难像技术或销售人员那样进行量化考核；另外，由于这类人往往是老板个人或核心管理层人员，他们自身的定位就决定了他们很少会去偷懒，因此在某种程度上说，也不一定非得进行严格的绩效考核。

　　而对技术、营销两大类人才来说，他们的职责描述以及绩效考核要坚持任务导向，比如将考核目标细分为很多阶段性的成果，某一个阶段该做什么，如何做，从投标、设计到监理、施工都可以标准化；再比如某个时间段内销售人员要完成多少销售任务等等。在我多年来对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。这就是“8+1绩效量化考核技术”，我当时创立这套技术就是专门为了解决企业如何合理、公平又能起到激励作用的考核问题，给企业做咨询的时候，屡试不爽。

　　最后，对于物业管理人才，他们的岗位说明书就会描述得非常详细，甚至可以叫做操作标准说明书，比如扫地要先扫哪里再扫哪里，玻璃水的浓度应该是多少等等都会有详细的说明，具体人员照着做就行了，因为只要你按标准去做了，自然就会产生管理者希望的结果。对他们的考核其实都不能叫绩效考核，而是操作考核或者动作考核，而且并不是刻意去考，而是随时随地随人进行抽查考核，比如带着一个白手套随便去抹一下。

　　王自后：胡总说得很详细，我再补充一点，从管理人员的绩效管理来看，对不同级别的人员考核频率和内容在我们集团的操作上也有一些差别，比如中高层人员是半年考核一次，基层人员是每季度考核一次；考核的要素也有一些区别，但总的来说差别不会很大。

打造人才发展平台

　　张廷文：对于人才的选拔、培养、开发尽管我们做了很多工作，但仍有资料显示，地产行业的人才流动率是众多行业中相对较高的，是不是这个行业中的人才忠诚度相对较低呢？

　　胡八一：人员流动与企业的发展战略息息相关，正如我们先前所说，中小地产企业的核心竞争力就是拿地能力，其他多是采取外包或合作的方式来实现，所以人才也会流动得很快。而大型多元化房地产公司的员工流动率则相对较小，这主要是因为这类公司重视结构性和长期性两方面特性的协调，对员工能力、潜力、稳定性比较重视，员工也会通过有效的绩效考核及各种培训逐步提升个人能力，其稳定性与满意度相对较高；而那些高级管理人才更是由于有基于股票期权等的高额薪酬福利待遇和良好的发展空间而更少流动。

　　王自后：对发展较快的地产企业来说，其发展的过程不光是吸引人才、壮大人力资源队伍的过程，还是一个健全制度、规范管理的过程，是对人才素质要求不断提高的过程。如果内部制度体系不科学则意味着缺乏留住人才的平台。因此我觉得，之所以许多人才会选择富力地产，也正是因为富力具有留住人才、培养人才的平台和形象。例如我们每年都会从各大院校和知名的建筑设计院中吸引大量人才，他们认为自己在富力这种发展稳健型的地产企业不仅可以获得相对理想的薪酬福利待遇，更看重这里有更参与大型、综合项目实践的机会，而这些机会是很多专业人才在其他中小企业中无法获得的。因此只有做好自己，加强企业发展，为员工提供更多的发展机遇，这样才能保有优秀的人才。

　　胡八一：我再补充一点，在企业经营过程中，房地产企业也是如此，管理者扮演的是制订计划的角色，而员工则扮演实施计划的角色，二者如同车轮与轴承，只有滑润的磨合，才能保持整个企业的良性运转。柏明顿特别强调如何帮助企业最大限度发挥员工的潜力，完成企业经营目标。要想很好激励与留住人才，必须做好以下三步工作：第一步明确每个人做些什么？要有详细的岗位职责描述。第二步:明确的绩效标准。即做得好与做不好的标准是什么？第三步:做好绩效薪酬与晋升管理。让员工知道，工作开展得好与不好对他个人讲产生什么样的影响。要让员工与企业一起进步，才能巩固、提高员工对企业的忠诚度。

全国布局，如何实现有效的跨区管理？

　　张廷文：刚才我们谈了地产企业的人才吸引、培养、保留、考核等问题，其实随着公司在全国的扩张性发展，如何有效地管理分散在全国各地项目中的人才，可能也会成为一个新的挑战。

　　王自后：富力地产从运作上来讲，采取的是区域管理模式，将广州、北京、重庆和上海作为华南、华北、西南和华东的区域开发中心，在广州总公司的统领下，各个开发中心对其所属项目进行有针对性的管理。同时，我们的财务、人力资源、营销、采购、设计、审计、监察等领域则采取垂直式的管理，这样就能形成了中央相对集权的网状管控模式，从而将分散的项目和品牌统一起来。比如就人力资源管理来说，总公司制定统一的政策和原则，区域公司则根据具体情况再细化工作流程和政策内容。

　　张廷文：从集团公司到大区、到分公司、再到具体的某个地产项目，这里面还是有一些层次，横向上相对分散，纵向上链条也比较长，这样决策的程序可能更加复杂，信息的传递又能否及时呢？

　　胡八一：分散的对立面是集中，集中有什么好处呢？就是信息沟通的及时性、传递性比较好，面对面的沟通和通信等其他形式的沟通的差异一是情感传递效果好，二是能够及时沟通。如果我们把集中管理的优点罗列出来，再把它们物化下来，另外再辅助以ERP、e-HR等信息化技术，远距离分散化管理的难度应该也不是很大，这方面现在已经有越来越多的企业向我们柏明顿寻求信息化技术支持。

　　不过这里面最为重要的是文化的传承，而传承文化最有效的方式是通过文字把文化理念物化下来。公司的理念、文化如果仅仅存在于老板的大脑中，那就必须用近距离的面对面沟通的办法来传承，但如果能物化成文字符号的话，就可以随时随地大面积地传播。比如说麦当劳在全球开店，而且无论你走到哪一家门店，他们的产品和服务都是一样的，光是餐厅的卫生标准手册就有很厚的一本。这就是因为他们用文字符号将理念、标准进行了物化，否则只通过言传身教是很难做到的。

　　张廷文：只有文字也是不行的，还得跟言传身教相结合。比如谁想要加盟麦当劳的话，只有那些标准和规范还是不行的，麦当劳还是要通过当地的管理中心亲自帮你把店开起来，并运作到能够盈利才会放手，以确保麦当劳的服务和产品不走样。再比如万科要在一个地方开分公司，最初的核心管理团队一定是由总部派下去的，而不会直接让外部招聘的人按照万科的内部规范直接运作。

　　胡八一：是这样。确保文化不走样，首先要解决“文字”载体的问题，就是用语言来解释、明晰制度，通过传统的纸质、电子文本，或者内部网站承载企业制度。其次，就是解决员工与“文字”结合的问题。通过沟通、培训来传递制度内容，将企业文化融进员工的血液中去。第三，就是要通过“派出去”或“接过来”等方式，将总部的文化理念进一步传播到各地分支机构。

地产降温，薪酬也会降温吗？

　　张廷文：前两年由于房价的非理性攀升，使得房地产业成为名副其实的暴利行业，企业利润丰厚，自然更有实力多给员工一些实惠。但最近大半年来，房价在降温，这使得企业的利润少了，甚至存在资金链断裂的危险，那么企业是否会采取减员降薪等措施来度过难关呢？

　　王自后：尽管宏观调控给房地产降了温，但是地产企业内部却没有对薪酬进行较大的调整，因为房地产企业的薪酬透明度较高，一旦减薪，立刻会产生连锁反应，人才大量流动的现象也会立刻出现。其实薪酬的诱惑是人才流动的一个很大原因。这几年的地产热使得人才竞争非常激烈，一些项目公司往往是不计成本地重金挖人，因为对于他们来说，抓住机会尽快启动项目才是最重要的，而项目结束后也可能就不做了，所以，他们不用像那些大公司一样过多地考虑薪酬待遇的内外部公平及持续发展等问题，这也给大型房地产企业的薪酬管理带来了很大的挑战。

　　张廷文：薪酬标准和结构可能没有过大的调整，但是奖金部分的比例，尤其是销售人员的绩效奖金比例是否会因为市场相对萧条而出现较大差异呢？

　　胡八一：首先，从人力成本率来讲，房地产企业的人力成本率是相对较低的，整个房产销售量的变化对人力成本的影响可以忽略不计，这就像在七层海绵下面放一根绣花针，你根本感觉不到针会扎人。其次，人力成本和销售数量之间其实并没有直接的线形关系。工资高低主要还是取决于社会上的平均水平，能用五千月薪招到人，他绝对不会因为业绩做得好就给你五万的。柏明顿在指导企业制定薪酬制度的时候，牢牢把握的基本原则就是：薪酬对内必须体现公平性，对外充分具备竞争性。

　　王自后：其实，对于大型的地产企业来说，销售人员薪酬中与绩效挂钩的奖金所占比例并不是很大，通常不会超过整体工资额的40％，而其他岗位的比例还会更小。只有一些小型房地产公司才会采用低基本工资、加速型绩效奖金和低福利的政策。

　　胡八一：任何一种薪酬设计都是有利有弊的，这要根据企业本身的行业特点以及企业发展的不同阶段而采用适当的薪酬激励方式。对于那些中小型企业，其收益大小不仅取决于拿地能力，也取决于销售人员的能力和努力程度，通过高提成的方式激励销售人员多出业绩也是保证企业营收的有效手段，同时这种高提成的薪酬方式也更能够将高素质的营销人员吸引过来。但对具有品牌的大型企业来说，它的经营会比较稳定，房子卖得好坏基本不太依赖于销售人员的个人能力，而更多是基于房产先进的设计理念、优秀的品质、良好的口碑和优质的物业服务，所以，在这样的企业，销售提成的比例就不会很高。

　　张廷文：刚才王总也说了，薪酬具有刚性，有一点变动就会导致人才的流失，因此HR在制定绩效薪酬时，也要很好地平衡奖励标准和业绩指标的关系，以有效控制薪酬总量。

　　胡八一：HR一定要让企业的人力成本率处在下降态势，而个人绝对平均所得呈上升态势，而这才能体现出人力资源开发的价值。比如，我们不管是培养新人还是留住老人，都是为了让企业少犯错误，这样的话人力成本率就会降低，而个人少犯错误就应该让他多得。再比如通过提高劳动生产率用更少的人完成更多的工作，就可以在整体薪酬额不变或降低的情况下，反而提升了个人的薪酬水平。

　　张廷文：由于地产行业在某些时段产生了暴利，员工的薪酬水平也不断提升，所以这个行业甚至被妖魔化为一个为富不仁的行业。

　　王自后：作为地产公司的员工，我可以谈一点感受。尽管大家对于地产市场的变化有感觉，但个人关心的是公司是否能够得到稳健发展，公司是否能够提供一个持久的发展平台，个人的薪酬收入在行业里面是否有比较好的保障，大家并不十分关心房价卖得有多高，因为这些利润也并不会立杆见影地反映在员工的个人收入上。其实所谓的暴利反映的是行业的不正常发展，这是一种市场行为。即便是地产商，也并不希望地产过热，大家都是希望自己所在的行业能够健康稳定地发展，因为一旦房价过高，就会导致市场的非理性和恶性竞争，从而也会伤及自身的长远利益。

　　胡八一：只要企业发展成熟，其薪酬标准主要是取决于外部薪酬水平和内部支付实力。我的理解是，目前地产行业的高薪酬其实主要还是地产业人才争夺的结果。

担社会责任，树雇主品牌

　　张廷文：所有企业都是要追求盈利的，而房地产企业在很多人的眼中更是唯利是图，我个人感觉这也是因为大部分房地产企业缺乏企业文化和社会责任意识的结果。这种负面认识或许是偏颇的，但它不仅会影响客户对企业的选择，更会对业内员工的工作自豪感产生消极的影响。当员工感受到企业的价值观与社会价值观和自己的价值观产生冲突时，就会很痛苦，也会带来很多管理上的麻烦。

　　王自后：其实，用企业文化支持地产品牌和产品也是富力地产能成为中国商业地产领头羊的原因所在，在我们的企业文化中，社会责任占了很大的比重。例如，我们公司的规模和营业额在全国地产界并不是最大的，但我们2007年的纳税额达30亿元，位列全国地产界之首，这说明我们为整个社会的发展做出了更多的经济贡献。我们为社会提供了大量的就业机会，给员工良好的薪酬福利待遇，对员工终身就业能力进行持续培养，这就是在为社会解决民生与发展的问题。我们抛开对更多短期利润的追求，在偏僻地段开发地产，实际上也在为城市的美化和发展多做贡献。我们在开发地产品牌时，会考虑很多因素，比如如何让地产与城市的文化和人文环境相吻合，不但要体现公司高尚的文化层次，还要满足当地居民的生活习惯等等。在这次汶川地震中，我们累计捐款近1500万元。

　　张廷文：但是更多的中小型的房地产企业在这方面往往就考虑得不多。例如我家在杭州西湖区，原本附近都是低层建筑，风景很美，但后来有个地产商一下子在那里建起了高楼大厦，不仅夺取了居民的风景，而且损害了城市的环境规划。附近的居民都恨不得把这个楼给炸掉。

　　胡八一：从表面上看，优秀的企业文化不仅可以获得社会各界及客户的欢迎，还会影响企业吸引并留住人才的能力。深入来看，企业文化则是支撑地产品牌的平台，企业是否考虑到社会责任、如何选择地产品牌的内涵等等都和企业文化密切相关。因此，我认为企业对消费者承担的责任越多，消费者对于企业的品牌就更加信赖和忠诚。履行企业责任使企业品牌获得极大的回报和快速的提升。

　　张廷文：在雇主品牌建设方面，我们人力资源管理部门应该扮演什么样的角色？

　　王自后：雇主品牌其实也是人力资源品牌，也与企业文化密切相关，一个不关心员工个人发展，不把员工当作资本而只看作负担和成本的企业，是不会做出优秀雇主品牌的。好的雇主品牌会使员工对组织具有强烈的认同度、归属感和忠诚度。我们每年都要做员工满意度调查，并根据员工的反馈结果不断地改进我们的工作。

　　胡八一：我个人认为，HR应该在这几个方面好好做一下：第一，要站在员工的角度向上争取一些员工的福利。很多时候老板不是不想给，更不是没能力给，而是不知道怎么给。第二，就是提升本身的专业能力，比如针对薪酬福利分配问题，要能够设计出科学合理的方案。第三，就是扮演一个文化的使者，向全体员工传播优秀的企业文化。柏明顿顾问的指导思想就是，企业文化只有建立在科学合理的薪酬、绩效制度上，才能最大化帮助企业树立优秀的雇主品牌。

　　张廷文：可以说，此时正是大型房地产企业利用优秀的企业文化实现战略性发展的关键时刻，作为企业文化的代言人，HR应该通过各种手段让员工明白自己工作的意义和价值，构建起工作自豪感，并进一步帮助某些社会人群改变他们对地产业的某些偏见。

　　我们今天从国家的宏观调控政策对房地产业地影响谈到了人力资源面临的信挑战，虽然设计的内容有些散，但我们的初衷是希望HR同行们能够对房地产这个行业多一些了解，多一些认识。非常感谢两位嘉宾在此贡献经验、分享智慧。

后记

　　宏观调控政策的出台不仅是给狂热地房地产市场降温，更是要将市场资源向优势企业集中，进一步优化房地产行业格局。对那些致力于向专业化、规模化发展的优秀房地产商来说，这无疑时一个良机，一个整合优化人才资源的良机，一个强化修炼管理内功的良机，一个树立雇主品牌的良机。也许冬天还很漫长，但谁坚持到最后谁就是赢家。

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