【编者按】  
　　作为中国改革开放后发展迅速、最早对外放开的产业之一，日化行业这几年却被跨国公司逐渐拉大了差距，国外品牌占据的市场份额目前已经超过70％，一些曾经名噪一时的本土日化品牌纷纷成为外资企业的囊中之物，有的甚至被永久雪藏，不见踪影。而今众多跨国日化巨头更是将触角伸向中国二三线城市甚至农村市场，这使已经退守在中低端日化市场的本土企业仍然遭受围追堵截。中国本土日化企业的核心竞争力在哪里？其人力资源管理存在什么样的问题？如何在夹缝之中求生存？  
 
　　【嘉宾简介】  
　　周良文  
　　柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理、高级合伙人。曾任广东北电通信设备有限公司人力资源总监，国际著名跨国管理咨询公司HAYGROUP咨询总监，兼任广东省人力资源管理协会副会长，澳大利亚南格斯大学、中山大学、华南理工大学等EDP/MBA/EMBA客座教授，北京时代光华特聘高级讲师，著有《业绩导向的人力资源实践》等。  
　　彭玉冰  
　　广州立白集团副总裁，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后科研流动站博士后，曾任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监，之前曾执教于广东商学院管理系，并为诸多企业做过管理咨询。结合自己在科龙十年的管理实践、著就《企业再造—中国企业并购后整合七大策略》一书。  
　　张建国  
　　中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等。 

残酷竞争中的星光点点  

　　喜忧掺半的本土日化业现状  
　　张建国：日化企业作为典型的快速消费品行业，竞争十分激烈，国内多家曾经盛极一时的本土品牌都被外资收购，比如，大宝被强生收购，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司合作，上海牙膏厂合资与联合利华合资，小护士被欧莱雅收购，等等不一而足，本土品牌的发展空间收到了空前的挤压。那么本土品牌为什么节节败退？在未来的时间里还有多少生存空间？如何才能构建自己的核心竞争力？今天我们请到立白集团副总裁彭玉冰博士和柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理周良文先生，大家一起探讨这些问题。  

　　其实国内整个日化行业的空间还是比较可观的，据有关部门统计，改革开放20年来，我国日化市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力，预计到2009年，这一市场的年销售额可达2000亿元，年递增12.9％左右。显然，日化市场是一个巨大的蛋糕。那么在整个市场上，中外企业的竞争态势是怎样的呢？ 
 
　　彭玉冰：改革开放以来，中国走过了品牌经济启蒙阶段和品牌经济发展阶段，目前正处于品牌经济提升阶段。从内部看，由于日化企业主要集中在以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区，因此本土企业之间的地域竞争、产品竞争日益激烈。其中，珠江三角洲是我国最多最大的日化产品生产地，长江三角洲正成为外商联系海外市场与进军内地市场的非常有利的地区，尤其是上海，已经成为我国日化产品的重要研发中心和市场集散中心，在国际产品链中处于重要的地位。从外部看，中国品牌发展的总体水平与中国经济和贸易的发展程度很不相称，与发达国家相比还有很大差距。特别是，最近几年来一些外资日化企业通过恶意收购、抢注民族品牌、抢滩乡村市场等手段不断排挤本土企业。  

　　从市场竞争力来看，洗涤产品目前本土品牌和外资品牌基本处于各占半壁江山的局面；个人护理用品尽管也有一些较好的本土品牌，但还是外资品牌占有更多的份额；而对化妆品市场来说，本土品牌只是在中低档细分市场占有一定的份额，真正的高端市场仍然被国际品牌垄断着。 
 
　　周良文：其实，日化行业作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，在不少人眼里已成为中国引进外资和使用外资的一本“反面教科书”，很多本土品牌与外资合作后甚至逐渐退出了市场。这一点，柏明顿管理咨询在近几年为日化企业做咨询时有很深刻的体会，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，2006年国外品牌占据的份额就已经超过了70%。
  
　　张建国：尽管面对种种困境，但乐观来看，也许此时正是本土日化企业积极转型的重要契机。例如，2007年的中国日化行业“政策年”，一次又一次地揭开了日化跨国品牌的神秘面纱。从牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些国际知名化妆品牌含致癌物质的曝光，再到一些外资品牌清洁产品的质量不达标，等等诸多事件让中国消费者认识到：国际日化品牌也并非都是“真金”。
  
　　周良文：另外，最近一些外资品牌开始了提价潮，比如宝洁旗下护舒宝、帮宝适等产品的售价提高了10%～15%，联合利华旗下的力士、奥妙和中华等产品也跟风调高了6%～20%的售价。对此，某网站的一项调查显示：91.23%的网友表示，将会倾向选择价格更合理的品牌。而此时本土品牌又是怎样的情况呢？比如“霸王”洗发水凭着中药养发的概念闯入市场，短短的几年时间就成了国内防脱发市场的著名品牌。即便在处处“涨”声一片的日化市场上，霸王果酸防脱洗发水还是从原先的49元降到了39元，理由竟然是成本下降。这不禁令人思考，今天的本土日化企业或许就是明日的霸王。相信消费者的消费也将逐步回归理性，外资品牌提价或许也会成为本土日化企业发展的转机。  

　　盯住跨国企业三大短板  
　　张建国：很多人对外资企业存在盲目崇拜，认为它们资金实力雄厚、管理理念先进、技术研发高超。其实，任何企业都会有弊端，我们既不用盲目崇拜也不用妄自菲薄，如果抓住对方的弊端，发挥自己的长处，也会有发展的机会。  

　　彭玉冰：是这样，我感觉外资企业至少会在这样三个方面存在劣势：  
　　首先是因为这些日化巨头在国际市场上太成功了，所以自己也会被盲目自信所蒙蔽，将在别处的成功经验拿来直接套用在中国市场上，这将会使他们付出代价。尽管那些在国际市场中早已成熟的技术规范、营销手段看起来非常先进，但是由于他们对中国目标市场的了解程度并不比本土企业强，所以如果生搬硬套，恐怕并不奏效。  

　　其次，很多跨国企业，在经营管理模式上比较僵化，难以根据市场随时做出灵活应对。比如他们对于小的决策很会授权，但一旦遇到大的决策，就需要一级一级上报到国外总部，这样一来肯定比不上本土民营企业的反应快。而跨国企业对基层管理授权过大，也往往会引发“内部控制效果不佳”的问题，比如采购人员、销售人员腐败的现象等。内控不佳必然带来非正常成本的增加，对企业利润产生一定影响。如果说中国的国有企业内控管理比较松，民营企业比较紧的话，那么跨国公司的内部控制就处于两者之间。  

　　第三，跨国企业中还存在许多与人力资源管理相关的短板。其一，跨国企业的人事晋升机制相对呆板，严格的制度限制和纷繁复杂的考评程序，致使一个称职的员工至少要在组织中服务一二十个年头，才能做到总监的位置。但在本土民营企业中，企业的快速发展和对人才的渴求都大大缩短了这个时间，一个大学毕业生可能七八年就能做到总监的位置。其二，部分跨国企业校园招聘占的比重过大，这种过份依赖内部培养的用人制度，虽然为中国日化企业培养了大量的人才，但其弊端就是文化单一，培养出的人才对同行业中的其他企业了解甚少，很难做到“知彼知己”，恐怕也不可能“百战百胜”了。同时，这种用人机制还可能会将部分能力强、素质高的跨行业人才拒之门外。另外，人力成本过高也是跨国公司的劣势之一，例如外企的总裁秘书，其薪酬往往是民企同等职位员工的3～5倍。 
 
　　周良文：即使面对压力与竞争，近几年部分本土日化企业仍然交出了一份让人欣慰的答卷。比如浙江纳爱斯、广州立白等企业，它们在跨国日化巨头的夹缝中顽强地生存发展着，在洗涤用品市场的份额已经领先国际品牌。我想这些企业或许正是抓住时机，扬长避短，充分发挥出了自身机制灵活、勤劳拼搏、对本土市场的快速反应等优势，才做到了今天的成绩。  

本土企业如何构建核心竞争力  

　　打好创新、品牌、资本三张牌  
　　张建国：在中国的日化市场上，尽管有着无数的中小企业，但仍然是大公司的天下，不管是本土民营企业还是跨国公司。那么这些大型日化企业的核心能力在哪里呢？难道品牌宣传才是唯一出路吗？  
　　彭玉冰：日化行业相对成熟，其中涉及的产品主要配方也相对古老，如洗衣粉等产品的关键配方不会有较大改变，在核心技术上很难有新的突破，就算是国外品牌的牙膏口感再清爽，但它的清洁功能并不比国产牙膏好。因此，在这种同质化严重，而且是面向大众的快速消费品行业来说，品牌宣传的作用是巨大的，没有持续的广告宣传是很难发展起来的。  
 
　　周良文：特别是进入信息社会后，品牌除了具有商品所具有的使用价值、交换价值以外，更具有一些特性价值，而且是非常重要的价值。品牌的特性价值正日益成为一种市场的统治力量，它以一种有形和无形的力量控制着消费者，控制着市场。  

　　张建国：对日化企业来说，所有与公司打交道的人都是企业的潜在客户，因此企业的品牌宣传无所不在。比如在面试时，不管应聘者最重是否会成为企业的一员，也不管他应聘什么层级的职位，他都可能是企业产品的客户或潜在客户，因此，对应聘人的态度要礼貌、谦和，以人为本，以自己的实际言行来宣传公司的品牌，以留住现有客户，吸引潜在客户。  

　　但是需要注意的是，品牌并不是一切。最好的例证就是中国众多曾经非常成功的日化品牌最后都无疾而终，“活力28，沙市日化”曾几何时响彻大江南北，作为第一个提出超浓缩无泡洗衣粉概念的本土品牌，不仅掀起了日化行业的第一次浪潮、引爆了日化行业的广告大战，而且在其巅峰时期曾占据了洗衣粉城市市场三分之二的份额。但之后由于管理混乱、盲目扩张，导致经营困难，最终被德国邦特色公司收购，而“活力28”这个品牌也自此被雪藏。
  
　　周良文：从我们柏明顿人力资源管理咨询公司这么多年来对大量日化企业的所服务的咨询项目来看，本土日化企业的核心竞争力还体现在创新层面。这包括企业文化的创新及产品理念的创新。  

　　从企业文化上看，日化企业与传统制造业大不相同。传统制造业中谨慎的流程和规则、考究严格的检验标准的企业文化，已经不适应日化企业开放性、创新性，强调亲和力、人性化的企业文化。因为只有人性化的企业文化才能拉进企业与消费者的距离，拉进高档产品同日常使用的联系。特别是对个人护理产品来说，市场产品的同质性较高，技术上的差别并不大。对员工来说，只要具有较好的综合素质，同时具有一定的学习能力、亲和能力就可以了。例如宝洁的校园招聘，他们并不在意毕业生是否是名牌大学毕业，是否是专业对口，只要具有基本的素质和较强的可塑性、学习能力，就是他们需要的人才。
  
　　从产品理念创新上看，与祖国传统医学相结合，是近几年来日化产品的发展趋势。可以说，医药理念的化妆产品正是把握住了“绿色理念”等新的时尚元素才能够在品牌云集的日化品牌中闯出一片天地，例如国产品牌“六神”沐浴露在市场上战胜了外资品牌就是一个很好的例子。尽管外资品牌以低于“六神”的价格抢占全国各大超市，而且电视广告的投入达10亿元，但最终却以以停产退市的方式告别中国市场。“六神”塑造的价值理念，除了夏季的因素，还蕴涵全家共享的东方家庭观，以及中国的中草药文化，而这些由中国传统文化带来的产品差异化优势正式外资品牌所不具备的。这样的产品还有各种本土品牌的中草药牙膏等。  

　　彭玉冰：日化行业的创新不是在产品外观上做文章，而是要有新的理念，比如对洗发水来说，所谓创新往往不是要提升其清洗性能，而是要注重产品功能的多样性，去屑、止痒、增强柔顺性、控油、防脱、滋养等功能层出不穷。  

　　另外，目前资金对本土日化企业来说也还是至关重要的。谁有钱，谁就有话语权，谁就能通过品牌营销抢占市场份额。这几年来国内许多日化企业被外资吞并，这些企业往往都是民营企业，最初广告打得烘烘烈烈，市场也确实很有起色，但往往因为资金缺乏，后续广告跟不上，再加上内部管理等原因而走向衰败。其实本土企业在资金方面是很难跟国际巨头抗衡的，毕竟这些知名品牌是整合了全球的资源来参与竞争的。  

　　张建国：当然，本土日化企业的夹缝生存之道仅仅依靠理念创新，品牌营销还是不够的，还得打好研发、品质基本功，将初次试用产品的消费者转变成长期的客户，才不会让花了血本打的广告因研发能力、品牌质量无法保证而打了水漂。  

　　周良文：除了品牌、创新、质量和资金之外，日化企业要生存还要依靠一些软实力部分，即管理和技术的沉淀。例如一家知名的本土清洁用品公司只做个人护理、衣物清洁护理和家居清洁用品，而不去碰入口东西的洗涤，因为他们感觉入口的东西人命关天，自己在技术方面的积累还很不够。 
 
　　彭玉冰：尤其是做化妆品更需要较高的技术含量和专业知识，对人才的要求具有很强的针对性，这也是为什么本土日化企业中只有一些中低档产品才能在市场上分到一杯羹的原因。 
 
　　学会学习，将人性化与专业技术相结合  
　　张建国：其实企业不可能一生下来就很完美，总需要走一个过程。日化圈里的人都知道，拥有160多年发展历史的宝洁，不仅是中国日化行业营销专业人才的摇篮，还是技术研发人才的出口，没有长期技术研发投入、长期的内部人才培养，也不会具有可持续发展的企业软实力。无论从管理能力、技术实力，还是管理人才、技术人才上看，只有20多年积累的中国日化业确实还处在管理粗放、技术水平低、品牌积累少的状态，还需要更多地向跨国企业学习。  

　　周良文：是这样。虽然刚才我们谈到了跨国日化企业也存在一些问题，但它们确实也有更多值得我们学习的地方。例如跨国企业员工的整体素质很高，无论从管理、研发，还是运营、生产。既然批评了跨国企业在中国经营过程中的“拿来主义”，本土企业在学习他们的时候，特别是在吸取其科学的管理方法和手段的时候就要有的放矢，学会学习。柏明顿接触到日化企业，也意识到这个问题，在学习的态度上已经非常主动。  

　　彭玉冰：由于每个企业都有自己的特色、特有的文化、特殊的运营背景，因此对企业来说，人力资源管理方法和技术没有最好的，只有最合适的。特别是当企业外部大环境发生变化，同样的管理效果就会大不相同。所以，西方的很多管理模式只能被作为一种借鉴，作为一种需要在企业中不断磨合、开拓的前瞻性理念。  

　　张建国：不仅是日化企业，几乎所有本土民营企业在人力资源管理上，都经历过从人事概念到人力资源概念，从盲目模仿到消化吸收的过程。特别是在一些管理基础不是很扎实的企业，往往模仿、学习了很多新的HR方法或制度，但运用起来才发现，看似很好的制度，却执行不下去。
  
　　彭玉冰：其中最为关键的就是要在学习HR技术时特别要加强对人的关注，例如立白的老板不仅关注高管层，而且对每一位骨干员工都会给予关注，这已经打破了纯粹的工作关系，融入了对员工生活、精神层面的关心，形成了老板与管理人员之间的直接对话和管理关系。除了在提拔人才时他要了解情况并签字外，老板还经常在日常工作中注意发现人才，比如如果发现某个广告提案很不错，他会关注提出这个提案的员工。而且，往往由于民营企业的老板是看着企业一点一点做起来的，他最了解企业需要什么样的人，他也100％代表着企业的利益，所以，他靠自己的勤奋和智慧作出的用人决策也往往是最符合企业发展需求的。 
 
　　张建国：人才测评、素质模型、平衡记分卡等等工具，是我们直接从外企那里学来的人力资源管理手段；而高层管理人员与员工建立非正式关系，不断挖掘员工的潜能，则是一种基于中国传统文化的管理方式。可以说，这种看似随意，但灵活、人性化的管理手段更复合本土日化企业目前的具体情况。  
　　周良文：我觉得这样的管理方法也有局限性，即仅仅适用于企业发展初期阶段。当企业规模越来越大，老板可能根本没有时间身体力行地充当HR，而一旦某些细节被中高层管理者忽略，企业运行就会出现问题。例如国内一家知名的家电公司的高管会从连续三年业绩优秀的员工中选拔人才。他们认为，第一年的业绩好，可能是机会好；第二年业绩好，也可能是运气好；但如果第三年业绩仍然突出，就可以认为这个员工可能是真有些能力。然后再利用轮岗换一个市场或岗位给他去管理，如果还是管得好，那这个人就很值得重视和培养了。但是这种方式一方面选拔人才的速度很慢，另一方面如果企业规模变大，老板就没有充足的精力来通过翻阅绩效考核的成绩来选拔人才了，所以，还得建立规范化的人才选拔机制，使用相对专业的选拔工具和公平合理的选拔程序来选拔人才。  

　　实现从“生命”到“生意”的转型  

　　张建国：球队的好坏球员固然重要，但教练责任更重要，从球队组建、日常训练，到排兵布阵、现场指挥，教练成为一支球队的灵魂和核心，有了优秀的教练，才能有优秀的球队；这对困境中的日化企业同样适用，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能带好队、出成绩。然而，现实的情况是，本土民营企业仍然很难摆脱家族式的经营和老板说了算的企业文化。 
 
　　我认为，本土民营企业首先需要转变的是“企业是家族生命”的意识，走出企业传儿子的误区，承认家族领导者的不足或错误，让企业回归到生意、市场的领域，让外部的市场因素成为企业内部管理的原动力。
  
　　周良文：可以说，这种“企业是家族生命”的意识就是本土民营企业的瓶颈所在。许多早期十分勇猛能干的企业家，跌倒了却没能爬起来，就是因为他无法接受自己的失误，不能从错误中学到成功的奥秘。柏明顿顾问师在给美的集团做咨询时，美的的老板明确提出了“否定自己的过去”的说法，他变得不再守旧，也学会了充分授权，平时很少过问企业的具体事情，而把成就感更多地转移到打高尔夫球等休闲活动方面。 
 
　　我常说“太太不漂亮，有一半责任是先生；先生不潇洒，有一半责任是太太”，其实做企业也一样，老板和职业经理人各自都需要做检讨。换句话说，老板们是否问过自己，在管理企业时哪些方面做得不好，是否真正敞开心扉接纳职业经理人的加入，是否想要切实提高自己的素质和能力等。如果老板、高管们连这几点都做不好，那么即使是世界最优秀的职业经理人加入到组织中，也无法施展拳脚，甚至起不到任何作用。  

　　其实，众多本土民营企业都经历过这样的煎熬，一方面意识到家族式管理的不足，老板自己也感觉到能力不够；另一方面，又不敢放手，不敢把如同自己生命一样的企业交给职业经理人和其他管理团队成员。但是，你可以怀疑，你可以不进步，你可以不明白，但是你不可以左右别人进步。因此就算企业是自己的生命，企业家也不能妨碍和阻止企业的进步与发展。 
 
　　彭玉冰：在本土民营企业中，人力资源工作者承担的往往就是职业经理人的角色，在和老板共事的过程中，要想得到老板的支持，切忌“硬来”，要学会做老板的眼睛、耳朵，帮老板接触管理领域的新理念、新知识，并逐渐地用这些新理念、新知识影响老板，直到老板信任自己，然后才能谈到“放权”的问题。其实人力资源部不仅仅是一个职能部门，更是一个协调沟通的总枢纽，是一个平衡仪。通过上下左右的沟通，实现企业内部的良性合作，实现自己存在的价值。
  
　　另外，对于任何一个人，包括老板，环境永远是最好的导师。如果老板自己可以做的话，他绝对不会找职业经理人；当他可以花10万请一个职业经理人，就绝对不会花20万；如果找一个人过来把竞争对手打败了，就算花50万他也觉得值。所以，竞争的环境是一个最好的催化剂，竞争会给老板带来勇气，竞争会使老板做出变化。但是老板不可能完全把权交给职业经理人的，因为吃这样亏的老板太多了。  
　　张建国：可以说，这是职业经理人在民营企业中必备的心态。除此之外，企业的发展需要一个平衡，也就是说风险控制不可或缺。中国企业的发展速度之所以这么快，正是因为企业的风险控制较弱；而欧洲发展得这么慢，其中的一个原因是福利太好，大家都不想去创业；而美国则既有创业的激情又有风险控制的意识，发展相对来说是平衡的。中国民营企业在高速发展的过程中，一旦老板决策失误，可能会给企业带来无法挽救的损失；而且企业的迅速扩张，难免也会出现组织极度膨胀带来的管理盲区，一旦失控，企业同样会面临巨大的危机。因此，对中国本土民营企业来说，基于职业经理人团队的风险控制是一种机制、一种解决突发事件的方法。  

　　彭玉冰：对，风险控制对民企非常重要，这就要求企业中的中高层管理者都能像创业者、老板那样同组织一同成长，亲身体察自己管辖的每一块业务，与每一个部门的骨干摸爬滚打在一起，就算急速扩张成为大集团，高层管理者的决策和理念也不会有太大偏差。
  
　　张建国：中国民营企业家的成长还是有一个过程的，可能再过10年或20年才可以达到规范化管理的阶段，而这个过程对职业经理人也是一个艰苦的过程。
  
　　我们今天的话题还远没有充分展开，但时间关系，就先分享到这里。感谢彭博士与周先生为大家分享经验，奉献智慧。  

　　后记  
　　中国今天地民族日化业面临地竞争环境显然十分严峻，但我们也不必妄自菲薄、自暴自弃，而是要充分利用自己运营机制灵活、深谙民族文化等优势，贯彻扬长避短、避重就轻地差异化策略，完全可以闯出自己的一片蓝天。《人力资源》杂志 
 
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　　容易碰触的五大暗礁

　　很多大学生在正式踏入职场之前,已经通过社会实践和实习等多种途径对于职场规则有所了解,也多少练就了一些"防身术"。但是柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师符益群认为,对于竞争激烈的职场而言,他们还是显得太年轻,职场"暗礁"处处隐藏,唯有先知先防才能不致于触礁身亡。

　　满腹牢骚

　　初入职场,从学生到职场人士的瞬间转变,往往意味着身份、环境、任务等多方面的巨大变化。由于变化带来的不适应,新鲜人最容易犯的错误就是满腹牢骚,他们会认为企业存在太多的不合理,对公司的企业文化、制度、价值观以及人际关系等充满了抱怨,却不知道如何学会去接受、适应、自我修炼。

　　很多人以为发发牢骚不是什么大件事,因而没所谓。但是要知道,你的牢骚会刺激团队成员的"神经",甚至可能影响了他人对公司的认同,甚至是内部和谐的大局。

　　过于自负

　　虽然高校扩招多年,高等教育已经很广泛了,但是很多学生还是沉醉在过去的"精英意识"里难以苏醒,尤其是一些高学历的名校毕业生,又过五关斩六将通过了公司的层层选拔,他们的"精英"意识更强烈。

　　这些人进入职场,最容易表现出自负情绪,对那些在企业摸爬滚打多年、学历较低却做上管理岗位的上级,从心里看不上,而对于一般同事更是看不上眼,并从日常的言行中无意识流露出来。这种无意识往往是最危险的。

　　好表现

　　"85后"的一个共同特点就是不善于谦虚谨慎,而自我表现欲望又特别强烈。对于能表现个人的事情他们一定是大包大揽抢在前头,而对于小事又缺少耐心和执行的动力。

　　个人工作努力、追求个人业绩和表现没有错,但要考虑个人的能力,一旦把事情搞砸,很可能就万劫不复。此外,职场新人也应该考虑到团队其他成员的心理感受,论资排辈的规矩在很多企业里都存在。

　　越级报告

　　与上述几点相成的就是职场新人的层级管理意识不强,往往很喜欢越级报告。

　　有些大学生刚来充满了朝气,在某些方面表现好,如文笔,因此,老板可能会越级直接交给他一些事情,而他会直接向老板去报告这些事情,并沾沾自喜,甚至到处炫耀。他们会以为这是理所当然的事情,但是却会导致其直接上级的不满,他会认为你在挑战他管理的权威。如果多次越级,就可能会影响自己的职业发展。

　　派系斗争

　　初入职场的人多少会有些孤独感,而一旦与某人相熟,就会表现出非常的亲密。领导可能会把这种亲密当作你们在搞小团队,同事看了也会疏离你,甚至是心生妒忌。

　　此外,只要有人在,派系斗争或者政治斗争就不会停息,而很多职场新人往往忽略了这一点,很可能一不小心就卷入了斗争之中。

　　安度"试用期"的法则

　　初入职场,新鲜人们所要面临的首次大考就是---如何顺利通过试用期。在此期间,新人的周围将有无数双眼睛在盯着、在观察,新人的一举一动都会给别人留下深刻的印象,并将成为将来新人在公司去留的依据,甚至是新人今后在这个环境中生存的基础。如果新人们在此期间表现不佳,企业完全有理由不予录用,那么自己过五关斩六将的求职努力将会付诸东流。

　　除了上述的几大暗礁不可碰触外,职场新人们如何才能顺利度过试用期,并为将来的职业发展打下良好基础呢?业内专家给出以下几点建议:

　　穿着打扮要得体

　　"85后"在着装打扮上的审美会有很大的不同,但是无论之前你的喜好如何,初入职场,一定要尽快调整心态,根据工作性质、职位来选择适宜的服装。过于另类、休闲的服装最好不要出现在办公室里,除非你是艺术工作者或时装工作者。有一个最简便的方法就是多留意你的顶头上司的着装风格,向他(她)学习,至少不会犯原则性错误。

　　不要迟到早退

　　除了媒体和创意类单位等可能不要求员工百分百准时上班,但是大部分公司还是严格要求上班时间的,甚至打卡的。如果你恰好应聘到这样的一家公司,那么尊重公司的企业文化和规章制度是非常重要的事。如果经常迟到早退,即使你工作再卖力,也是公司所不能容忍的。因此,要严格遵守这些规章制度,尽量早到晚走,轻易也不要为私事请假。这可能是老生常谈,但却是职场新人绝对要把握的要点。

　　尽快了解公司文化

　　每个公司都有自己的企业精神和发展史,都有一些成文或不成文的规矩。对于初来乍到的新人来说,一定要抓紧时间了解公司的企业文化,尽可能多翻阅公司的一些材料,多注意观察公司的一些现象,让自己少犯常识性错误。

　　从辅助性工作开始做起

　　初入职场,公司可能没有给你安排一个明确的职务。所以,很多新人刚入公司可能会感到无所事事,就在座位上看看报纸喝喝茶。但是这并不是一个很好的选择,你不妨从一些小事开始做起,为周围的同事做些辅助性工作,如打印资料、填写简单表格等,不但会给人留下勤快的好印象,还有机会赢得工作上的指点和帮助。同样,对于老板或同事交办的每一件事,不管大小,都要竭尽全力,克服一切困难,力求在最短的时间内尽善尽美地完成。只有做好每一件事,使人觉得"孺子可教,才能取得领导、同事的好感与信任。

　　不怕犯错但勿犯同类错误

　　有时候新手上任难免出现差错,一旦出错了有的人就开始怀疑自己甚至是全盘否定。但是要知道,初入职场犯错误的成本是最低的,同事一般不会抱怨你,所以,不必要对犯下的错误耿耿于怀,吸取教训,保证不犯相同的错误。鼓起勇气,继续上路,下次做得更好,才会不断进步。

　　树立"成本、质量、服务"意识

　　很多"85后"由于在关注和期待的目光下成长,基本没有成本的概念和服务的意识。事实上,任何一个企业要发展都是从成本控制、服务意识和良好的质量开始的,职场新人尤其要注意这点,养成节约、服务至上和追求质量的意识,只有你的目标与公司的目标一致的时候,才可能实现共同进步。

　　把握好道德的底线

　　只要有人的地方,就有江湖。各人品行不一,总有一些人喜欢说长道短,搬弄是非。刚到公司的新人,不可能了解事情的来龙去脉,更没有正确分析判断的能力,因此最好保持沉默,既不参与议论,更不要散布传言,卷入是非漩涡。此外,特别要坚持的一点,就是把握好做人的底线,无论发生什么事情,都不能放弃,不能委曲求全,也不能违背道德。

　　最后,即使顺利度过试用期,也不是就万事大吉。职场新人要将养成的良好的职业素养继续保持下去,养成一个良好的职业习惯,这对职场人士来说都是终生受益的。

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　　--柏明顿人力资源管理咨询首席顾问胡八一先生谈外包人员管理

　　AMT：如今外包已经成为一种趋势，特别是人力资源外包更是引起一片热议。请您分析一下人力资源外包还存在哪些问题？

　　胡八一：人力资源外包的优势在于，能够将人力资源部门从必须完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，把精力投入到更有价值人力资源战略规划和开发的管理模式，有利于整合利用外部最优秀的专业化资源降低人力成本，实现效率最大化，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。但是人力资源外包也存在如下问题：

　　1、法律隐患。由于目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，人力资源外包从业人员素质参差不齐、专业化程度不高，并且一些非法中介机构还违规经营，因而使人力资源外包的诚信度大打折扣。

　　2、信息隐患。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息，而一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。

　　3、文化隐患。外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。

　　4、管理隐患。选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。

　　AMT：外包后，针对两种身份并存的外包人员，企业对其管理的难点在哪？外包后人员管理的关键点在哪里？

　　胡八一：企业对两种身份并存的外包人员管理的难点在于外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，不能够深刻理解、全面分析企业现状并对服务进行相应的客户会造成服务质量与效率的下降。
外包后人员管理的关键点主要在于进行文化、意识层面的深入沟通，那就是企业和外包人员双方除了在外包模式、项目、费用的物质层面必须进行充分沟通外，还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系。

　　AMT:外包后往往会有一种误区，就是原企业和新企业都没有明确的管理规范，使得外包人员形成了一种无人管理的"无ZF"状态，您认为造成这种现象的原因是什么？如何解决这一问题？

　　胡八一：造成外包人员形成无人管理的"无ZF"状这种现象的原因主要在于，目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。对此，它要求企业和外包供应商在签订协议时有必要通过签订非常明细的条款，以弥补法律漏洞，他们应当对于外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。

　　AMT：请您分别从外包的发包企业和接包企业的角度出发，谈谈双方该如何对这部分外包人员进行管理？

　　胡八一：以人力资源外包为例，对于接受外包业务的机构来说，首先有必要强化自律机制，向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以保持自己的竞争力和持续发展。同时，出包人力资源企业也应当强化指导机制，要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新，并且指导其外包人员帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益。
　　对于用人企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务，并且有必要建立非常明确和完善的考核制度和计划，在考核计划中确定这部分外包人员必须达到的目标和业绩，从而对其实现充分的把控。

　　AMT：在外包中还会出现一种现象就是，由于和用人企业不能很好地融合，企业员工和外包人员自然而然会出现分成两派的现象，企业该如何解决这一问题，使外包人员能够更好得与用人企业融合？

　　胡八一：首先，企业需要强调工作管控。企业人力资源通常是将包括考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作的作业性项目予以外包，而保留包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等具有相当的前瞻性的战略性工作，因此人力资源部在外包中可以专注于系统性全局性的战略事务，并对那些非核心的、过于细节化的作业性项目人事管理业务进行统筹和管理。

　　其次，注重文化融合。文化融合性是外包人员能够更好地与用人企业融合的重要考量因素，因此企业在选择人力资源外包服务供应商时，一定要考虑该服务商与本企业文化的相通性或类同性，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。

　　AMT：针对这一现象，外包人员自身该如何自处？如何找到归属感？

　  胡八一：首先，强调参与，在外包供应商进行人力资源外包规划过程中，外包人员应当出席外包规划的决策，充分了解外包运作信息，充分理解企业的需求。　　

    其次，主动融入。外包人员应当认识到自身在人力资源外包中的地位和作用，在对企业文化进行充分了解的情况下，主动融入企业并形成对企业的文化认同感。

　　再次，积极沟通。外包人员有义务及时迅速传递有关外包的信息，特别是以正面的方式来传递这些信息，并可以应制定完整的Q&A的问题列表，把员工可能关心的各种问题都事先想好答案，以便有问必答，而不是含糊不清、遮遮掩掩，避免企业员工对于外包的无端揣测以及去打听各种小道消息，以利于和企业员工达成共识。　
　
　　AMTT：用人公司如何制定外包人员的培训和员工发展计划？如何解决外包人员高离职率的问题？

　　胡八一：在人力资源外包后，务必要坚持以人为本的理念来管理外包员工，应当认识到人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才，因而可依据"有人才，有可能"思路"理才"，制定外包人员的培训和员工发展计划。

　　既然人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物，并且人才的概念并不是静态的、固化的，因此，企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素，不能在对外包人员管理采取歧视性的政策，而是一视同仁对其进行培训、晋升、绩效管理以及确定公平合理的报酬。

　　AMT：您如何看待外包服务的趋势？

　　胡八一：现代美国著名的管理大师Po杜拉克曾指出："在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。"1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席也明确地指出："人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。"

　　应该说，"人力资源外包"这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。根据IDC的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到6.5亿美元。中国作为发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大，相信随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也必将大幅增加。

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　　经济萧条，企业呼救

　　今年来的萧条景况，让企业呼救声不绝于耳：

　　经营服装企业的老姚口气透着无奈："目前公司感觉最大的压力就是人民币升值，人民币升值1%，服装行业利润下降4%，而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3%至3.4%。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定。只能按预计来定价，但客户又很难接受产品价格包含未来人民币升值的因素。总体来说，纺织服装行业的出口议价能力不强。再加上美国经济下滑，需要降价。可以说是两边受挤压。"

　　做家具出口的老张说："公司可以考虑产品提价，但提价的风险则是很可能导致产业转移，现在已经有很多单子转移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等国。我们已经没有成本优势，而只能靠质量、效率优势。我每天面对1000多名员工期盼的双眼，心里就象热锅上的蚂蚁啊！"
……

　　拯救企业，从人的管理开始

　　人才是企业发展的根本，今年当全球经济遭受困境的时候，人才的流失和聚敛也成为一个互为矛盾的焦点，有的企业为了摆脱困境进行必要的裁员，而流失的人才恰恰又成为别的企业乘机聚敛的财富。我们能否换个角度思考：成本上涨，在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%的价值创造？所以，在经济萧条的时刻，拯救企业，首先要从管理人的工作开始。

　　请外脑迅速突围

　　然而，柏明顿公司新近开展的"2008年HR人工作现状调查"结果显示，参与调查的2319名HR人中，只有26%HR是人力资源专业科班出身，其中74%的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR知识不扎实，不少HR人在企业景况的压力下临时抱佛脚，上岗了才来学习科学的HR管理知识，必然导致他们在对技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验HR高管，又怕水土不服，无法真正落地。

　　最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑--咨询公司实地调研指导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、完整、系统的帮助企业建立自己的HR体系，从整体上控制成本，确保以后的稳固发展。

　　柏明顿援助计划三大方略

　　方略一：从薪酬预算入手控制成本 

　　当前，民营企业老板最迫切想看到的是"我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能发的钱是多少？达到公司最高业绩目标能发多少？达到公司最低目标，我又能发多少？什么样的人力成本是在企业的可控范围内？"这个问题是萧条时期企业所必须解决的第一问题。

　　老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，没有意识到成本浪费，在业绩下滑的时候，才发现入不敷出了。薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。

　　方略二：就地取才，最大限度激发人的潜力

　　在保证完成企业的目标前提下,我们如何有效控制人力成本,达到人力产出永远大于人力成本,达到"降本增效"。而现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，不惜高薪外聘人才。固然，好的人才都是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。

　　其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

　　所以，企业在萧条时期要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：一、优化组织架构、明确部门职能。二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人用到合适的岗位上。三、营造组织气氛，稳定士气。

　　方略三：向培训要效益

　　萧条时期，业绩难以提升。遭遇此种情况，有些企业把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销售任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质？需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高？与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配、让从业人员要有扎实的业务功底,熟练的操作本领,并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能,更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。

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　　9月，本不平静的职场将迎来新一轮“金九银十”换岗就业高潮，而不少今年毕业的职场新人也因心理预期与单位的实际情况“格格不入”而过早地开始跳槽。

　　职场专家提醒道，选择单位、岗位要慎重，签约要慎重！除了签署我们常见的“劳动合同”外，还有一份少为人知的“心理合同”，在求职中忽略了心理契约，会因为盲目签约而带来职场损耗。

　　“能够把个人与企业长久凝聚在一起的，是个人与企业使命的共享程度。”美国管理大师德鲁克这样总结。其实这个共享的程度就是个人与企业的心理契约，正如结婚证仅仅是夫妻双方关系合法的证明，而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和结婚后的共同生活目标来维系。

　　就业忽略心理合同

　　就业前熟悉公司运作

　　2006年11月，中山大学大四学生吴嘉敏接到某知名外企一名职员的电话，被告之对方已经被公司指派为她的导师。在接下来的几个月里，两人见了面、吃了饭，聊了许多关于公司文化、业务的东西。当她毕业正式迈上工作岗位时，她已经很好地明白自己的岗位职责、心理期许和职业方向。

　　然而，并不是每一个人都像吴嘉敏这样幸运，一些大学同窗由于就业时忽略了心理契约，或者与企业之间遭遇契约的失衡，早已辞掉自己的工作。对此，吴嘉敏分析道，虽然多数同学都拿着不错的薪酬，但毫不犹豫选择跳槽的他们事后都不约而同地感慨：这家企业不像自己想象中那样！
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　　企业文化认识偏差

　　这些偏差最多出现在企业文化与个人个性的不匹配上。心高气傲、习惯我行我素的人到了等级制度森严的企业，感觉自己不被尊重，而充满创造力的人则被公司的条条框框束缚得难以发挥。对工作环境的不适应则是第二大离职原因，毕业时盲目寻找有保障的单位，但进去后才发现过分清闲、游刃有余的工作完全不符合年轻人积极进取的初衷。

　　“薪酬福利的原因反而被放在最其次的地位，有同学签约时，只是商定了薪资待遇等东西，而真正内在意识里期待从岗位和工作中获得的更深层次的东西，根本没有涉及。都怪当初，大家既不了解企业，也不了解自己。”吴嘉敏说道。

　　心理合同比招聘合同更重要

　　今年7月加入广州市某知名民营企业集团的刘帅，准备到国庆节就辞职，“说实话，当初获应聘机会时我相当激动，能进入这样一个传闻中福利待遇非常好、发展空间巨大的集团公司，真是很幸运。”但入职两个多月来，现实与刘帅心中曾勾勒的灿烂前景相差巨大，没有诱人的待遇和福利、也没有全面的培训。公司人事部门的主管给他们的解释是，签约时我们并未承诺给你们想象的那些待遇和福利。

　　“虽然待遇不错，但还是无法快乐工作，带着对原公司的不满跳槽离开，这样的案例广泛存在于职场人士中间，其中职场新人表现明显一些。对求职中‘心理合同’的忽略，是造成这种结果的主要原因。”柏明顿人力资源管理咨询公司的高级咨询师徐刚分析指出。

　　通常加入某个公司，都要和公司签订一份招聘合同，但这只是个制度化、规范化的契约，仅仅约束了双方的劳动关系。“劳动关系的特点和劳动契约自身的局限性使得招聘合同不可能规范劳动关系的全部内容，雇佣双方对对方抱有一系列微妙而含蓄的期望，我们将这一期望称为‘心理契约’，即心理合同。”

　　柏明顿人力资源管理咨询公司专家徐刚总结道，心理契约是劳动者对无形心理的一种主观心理约定，是联系个人与企业之间的心理纽带，它影响到一个人的工作满意感、参与度、认同感、成就感等。甚至比招聘更有实质意义，一旦心理合同被违背，将直接导致雇佣关系的解体。 

　　个人：

　　签约前拟定“心理合同”

　　某知名外企大中华区培训招聘经理蔡靖认为，员工与企业的心理契约应当包含以下几方面的内容：良好的工作环境与同事关系、工作任务与职业取向的吻合度、安全和归属感、福利和收入报酬的合理增加、培训与发展的机会、晋升、受尊重与公平待遇、价值认同等。“员工越了解自己，越了解公司，二者之间越契合，才能实现真正的携手共进。”

　　蔡靖表示，理性的求职者应该懂得进行职业生涯科学定位和规划，要在对自己职业倾向、能力、经验和所处行业仔细分析的基础上，进行科学的定位和规划，包括职业生涯规划，不要被一时的高薪所蒙蔽。要弄清自己希望得到哪些无形资源支持？什么工作能带来价值感和成就感？希望有什么样的归属？

　　柏明顿HR专家徐刚则补充指出，员工不能只凭头脑发热或是一厢情愿去设想公司是怎样的，必须对要签约公司多方考察，“可以通过多种渠道和途径对公司详细考察，如公司网站、媒体、公司内部员工、离职员工、合作伙伴、竞争对手等。考察内容包括行业前景、企业经营状况、发展前景、企业文化、制度、企业人力资源管理开发及个人与企业的职业匹配度等。” 

　　企业：

　　尽量满足员工心理预期

　　“招聘中，我们通常分两个阶段让员工有机会充分了解自己、了解公司，从而完成心理契约的缔结。”蔡靖介绍道。

　　第一个阶段是发起招聘到新员工确定职位期间。以往，公司是通过大规模的校园宣讲会，让公司高层和各级领导现身说法分享自己的职场经历的方式，让有意加入团队的人们对企业有基本的认识。而今年，蔡靖通过内部调查发现，员工们在曾经的求职过程中，通常是先考虑个人兴趣，再确定适合进入什么部门，最后才确定选择进入哪家公司。针对这种现象，他们准备在往年高校宣讲的基础上，增加部门经理的讲座，让求职者了解自己适合什么样的部门工作。第二个阶段是毕业生确定职位到进入公司工作的半年之内。毕业生通常10月底确定职位，虽然还有大半年才脱离校园，但通常当年的寒假，就会被邀请参加一系列为他们定制的活动，例如邀请新员工来到公司，互相认识和了解。

　　此后，还会一对一地安排他们与同一部门的老员工进行一两天的工作跟随和参观，从而了解到自己毕业后即将身处的是怎样的工作内容和环境，“在这个活动里，毕业生们就可以有切身体验，从而对比衡量出这份工作是否是自己预期的，让他们的心理预期和现实得到一个契合。”

　　“对于中途社会招聘的职员，也会给予他们培训和支持。”蔡靖介绍道，通常社会招聘的职员没有应届生毕业前那段缓冲期和培养期，一般确定职位后很快就要入职，所以他们会给这类“新职员”开展一个导师计划，将按照员工意愿指派一名高级经理为他的导师，对他的职场、工作各方面给予一个长期支持，“最长的可以延续到10年之久，而公司每半年举行的职场培训也会持续让他们充电，了解公司发展所需要的最新知识。”

　　为了了解员工对企业的心理契合程度，公司在所有员工入职时为期一周的培训中，每一天都会让他们填写详细的反馈表格。每年3月，还会进行一次大型的“员工意见调查”，将员工提出的各方面意见和反馈做出详实的数据和分析资料，供管理层参考和改进。“员工有多种渠道告诉公司他们期望的公司和职场生活是什么样子，我们的职责则是尽量尊重和满足他们的心理预期。”蔡靖说。

　　律师：

　　可投诉恶意欺骗企业

　　“现实中，经常会有企业在招聘中恶意隐瞒自身的真实情况，塑造出与自身真实情况完全不符合的招聘假象，导致员工对企业心理预期过高，最后心理契约遭遇恶意损毁的情况。”广东法制盛邦律师事务所资深律师杨国平提醒道，在签订劳动合同时，招聘方所做的关于待遇的任何口头承诺都是没有法律效应的，建议求职者不要轻易相信，必须将任何协商好的条款都清晰地记录在劳动合同上，而对所签署的就业合同，为了避免有陷阱，最好能委托律师予以核实。“对于一些发展前景的软性承诺，建议求职者多方求证，不要盲目产生过高期望。”

　　“如果求职者的过高心理期望是由于企业虚假杜撰、恶意欺骗造成，求职者可以到劳动保障监察部门进行投诉，严重的可以申请进行劳动仲裁。”杨国平律师介绍道。

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