人力资源创新管理与流程变革案例

    前两天，我与广州讲师张怀就“人力资源创新管理”与“流程变革”的实例进行了一番讨论，整理下来，与大家分享，欢迎发表各自的观点。（下面“苏”为本人，“张”为张怀老师。方方便阅读，主要内容经过整理编辑）

苏:　　今后有时间，很想就酒店人力资源管理的专题与张老师探讨一下，不知什么时间或者方式张　

　　　老师比较方便？
张： 　您现在好象没有在酒店业呀？

苏:　　我现在虽然没在酒店业做管理，但一直以来这个领域是我的管理培训领域哦。我做了酒店管　　理也积累了七、八年的实践经验，特别是酒店筹建这一块。原先我的部下，现在已经成长为山东省一家经济型酒店的总经理，他也说到了这些新的管理困惑。酒店人力资源管理要有新的创新！酒店的人力资源管理会是被一定程度上忽视了的问题，而且，我通过培训或出差考察，酒店的人力资源管理相对生产企业比较规范，但它的活力不够。说白了，它的人力资源的市场竞争力相对于其他行业来说，功能弱化了，也可以说是太中规中矩了。

　　其次，酒店星级的不同，人力资源管理上，它的侧重也是不同的。张老师，希望我们能就人力资源管理多多交流
张:　你说说具体的问题，交流一下吧。 您认为酒店人力资源管理最重要的部分是那些方面？ 哦，举个例子怎么样？

苏：　就以广州为例：可能你会在服装企业集中的白云区看到，企业的员工招聘需要到大街马路上去，这是低端的熟练工人的争夺战。而酒店的普通熟练员工一样也面临紧缺的状态，但酒店一般不会采用这种方法。这看起来是人力资源管理上的太不起眼的例子，但它后面包含着不同的招聘管理竞争。这可能在书本上讲不到的，但是我们都面临着人才紧缺招聘渠道不暢、传统方法不灵的局面。如何在培训挖潜、如何在人才平时储备上好好做实际的管理工作，是人力资源主管和经理们必须面临的现实课题。
　　我就是要在这些看起来很普通但很实际的管理问题上，向张老师探讨如何开发创新型的人力资源管理的课题？

　　我一直想在这个创新型的人力资源管理课题上，希望能够有所突破。不止只局限于我们通常所讲到的人力资源系列模块理论而已。现实中真的还有不少实际的管理难题制约着这些原本不错的管理理论的使用和发展。

张：　 那实践中您认为有那些解决办法呢？不过，我看可能更关键是如何保留人才。
苏：　　你认为我们还能不能够在人力资源管理的创新上，结合现在企业的发展情况，有创新的潜力　

　　　　或者创新的内涵吗？
张： 任何时候都需要创新，关键是否符合企业的实际情况及被企业主理解和支持。
苏：　在你的培训实践，你认为企业的人力资源管理中遇到的最需要解决的实际问题主要有哪些？
张：　我看，现在企业最需要改善的是关于人力资源的作用的认识，如果这些不改变，其他似乎没有

　　　多少用，个人浅见。
苏：　我也是碰到不少私营企业老板对人力资源管理有着普遍的偏见：几乎等同于没工人就找工人，　办理员工的离职、考勤等常规事务，比较难发挥人力资源真正的功能。

张:　　就我个人的观察，现在做人力资源的都比较被动，并且多数人对企业的现状无能为力，这就是最大的问题。

苏：有同感！你在讲课时有没有碰到学员问到类似的问题？
张：那当然，哈哈。

苏：　还有，就是非人力资源部门的人力资源管理，也的确是企业中碰到的非常常见的实际管理缺陷。而没有得到老板支持的人力资源部门，不要说培训或影响这些非人力资源管理部门的负责人，重视非人力资源的管理，　连人力资源部门自身都难以做到尽其职能，尽其功能！

张：　说到创新，首先是观念创新，然后是体制创新，您说，对吧？
苏 ：　所以，你说到的首先是观念的改变，特别是要能使最高领导层的观念改变，然后才能谈到新的变革。
　　其实，人都是不太喜欢被变革的。所以，创新会引起变革，变革会引起管理利益或效益的影响，受到负面影响的部门和人就不想配合。这些例子，我都遇到过，看到了。比如我有一个部下在一个出口型的服装公司，请来了咨询管理公司后，在公司高层的全力支持下，进行了一场管理流程的变革，造成了很大的人员流失。
　　但是，咨询公司已经在事先预计并提醒了这场变革的代价，企业最高层的领导最终坚持下来，完成了这场变革，彻底改变了已经不太适应快速发展的国际市场的管理流程，从而在半年之后，效益开始回升，人员也有相当部分的回流。这个案例我是用在了我的人力资源管理的培训中去。

张： 利益影响是一部分，可能更多触及到大家已经习以为常的习惯，大家适应不了，有没有这个问题呢？

苏：上面这个例子，恰好就是因为大部分中、高层管理原先害怕熟练员工已经面临非常短缺的局面，而还要承受大面积员工流失的代价。所以产生了一场内部的管理大争论。

　　这个案例很有意思。从整个过程看，这不仅仅是流程的变革和改造，更是管理创新、观念创新、体制创新的尝试，以及新、旧管理模式、管理理念的大碰撞！
张： 导致这些员工流失的根本原因是利益受损吗？还是有什么别的原因呢？
苏：是的，因为原先的熟练员工做下来，收入较高，但是，经过流程的改变后，工价被降低了，整体收入也低了，而外面有许多的就业机会，所以走了。
张：现在改变流程后是不是流程更简单，更容易掌握了呢？
苏：还有就是新的管理流程使管理的流程缩短了，强度和紧张度提高了，工人的工作节奏比以前更快了，所以，熟练员工不喜欢不愿意。　

张:　也就是对劳动力的要求没有那么高了，可替代性增强了，是吗？如果是这样，就不用担心没人可用了，哈哈。

苏：　流程改变后，工序更易做昜简单了，而且增加了它的可替代程度。比如，培训某一个工序的员工，原先需要至少一周或者更长时间，现在可以缩短了，培训的难度和工作的质量更加稳定了。
　　也可以说是将原先有一定技术含量的工序，进行更细化的分解后，使之更易于掌握，更易于培训。这个流程的变革，不仅仅是流程的变革，同进也是管理的创新，管理模式上、观念上的变革！

张： 这确实是一次有意义的创新行动！ 那该企业的针对工人的工资制度具体有什么调整呢？这应该是创新与变革的关键环节。

苏：　事先经过测算，留下来的老员工，在新的管理模式和同样的劳动时间内，其得到的报酬不但没有减少，反而是增加了近20%。当然，这不是简单的增加，而是因为流程的效率，使数量增加了，而且一部分的工价经过局部的合理调整后，上升了。
　　工人的工资依然实行的是计件制的，但它会在熟练工与新工产生区别的。
　　由于流程改变后，工厂要实行5S管理，也就变得容易多了。

张：　是不是工价是降低了，但效率提高了，这使熟练工人有机会赚的更多？工价降低造成部分工人流失，但看到人家收入提高后，又愿意回流的原因呢？

苏：员工是非常实际的，他们看到原先留在工厂的同事们，其实不象他们想象的那样，收入被大大降低了，而只是短期受到影响，适应后很快得到提高了，再者，企业对员工的基本福利考虑也周到，这也是其中一个原因。流失的员工们，老板也让人力资源部门欢迎他们回来，只是工龄计算上就只能按新进厂计。虽然在计件工资上不吃亏，但在享受员工的工龄福利上就有了影响。
　　这是我在广州任人力资源总监时，我的人力资源经理亲身的经历！

张： 非常欢迎并乐意与您交流，欢迎下次继续就相关话题交流。每段旅程，只要用心去感受，总有有价值的东西，谢谢分享，让我们共同成长。