HR的专业与关系之争（七）——管理人员梯队建设如此紧急重要

和老板沟通完关于台州下一步的安排，终于有一个比较让人放心的方案，但在方案出台的过程中发现公司的人力资源方面还有很多重要工作要做。带着很多待思考的问题回到家，正是中国男篮对德国男篮的比赛。如果中国队能赢这场比赛，就进入八强了，平了历届奥*&运会最好成绩了。

昨天中国队第一节打得非常好，19：9领先，而在第二节结束时的比分反而落后：27：31。比赛跌宕起伏，扣人心弦，结果中国队以4分的优势险胜德国队。奥*&运的很多比赛非常好看，非常惊险，而现实的企业管理中表面看都风平浪静，一起井然有序；但在井然有序的背后确是如同比赛一样的充分准备、韬光养晦的谋略、惊心动魄的较量……

对于台州，Hans这里的问题不解决，公司迟早不放心。将Hans临时放到总部参加高级管理人员培训班是一个暂缓矛盾的措施，但根本问题没有解决。在反复商讨后，我们的方案是：Hans培训回来后提升为省分公司的营销总监，负责全省营销业务的督导，看起来是升职了，其实是将起调离台州，与当地营销队伍隔离；从其他地区级分公司调一个管理人员到台州担任总经理，同时，为了稳定台州当地队伍，将当地的营销部经理提拔为分管营销的副总。

这个方案要落实，有几个前提条件，在Hans去总部培训期间要将左右的人员调动到位；其他地方有合适的管理人员调动到台州做总经理；确保台州的营销部经理不会跟Hans一起反对公司。

问题的关键是台州的新的总经理人选，以及台州营销部经理的配合。老板说，台州的营销部经理Mike没有问题，不会跟Hans一起动了。这个人在一年前随Hans跳槽过来的时候我跟他谈过，发现Mike的观点和Hans并不完全一致，当时随Hans跳槽只是临时有共同反对原公司的意愿，但Mike的根本目标是想有一个平台证明自己管理销售团队的能力，并且对Hans不一定服气，Mike认为Hans能做出业绩完全靠自己在一线管理销售队伍，对销售业绩的功劳和Hans是有分歧的。所以对Mike是有把握的，给一个分管销售的副总他做，他是不会跟Hans反对公司的了。

剩下的问题是台州新的总经理的人选了，这么短时间不可能从外部招聘，最好的方式是内部提拔调动。现在全省看过来，有两个人选浮出水面，一个是温州的副总Leo，另一个是宁波的副总Gavin。暂时还没有定论，老板说再咨询权衡一下，在下周把这个事情定掉。

究竟选谁是一个难题，要考虑的因素很多，新的总经理的工作经理和能力问题；与台州新提拔的副总Mike的配合问题；原地区分公司后续人选的问题……

突然发现，我们的管理人员梯队还没有建立起来，当想调动一个管理干部的时候发现如此困难，并且很难决策。

总部要求各级机构做接班人计划，要考虑每个管理岗位的接班人的问题，当时我们也做了一个接班人的组织结构图，发现当时那个看似漂亮的接班人计划只是在应付总部。当这个现实的问题摆在面前的时候，当时的那个对付总部的方案并不现实。

无论如何，在管理人员梯队建设上是不能应付总部的，这个是一个重要的工作，不做好会变成紧急且棘手的工作。台州究竟选谁做新的总经理呢？找一个合适的人好难啊，我还在思考，老板也没有决定……