最具影响力的战略执行工具------ 平衡积分卡
1992年罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创造性地提出了平衡计分卡理论。十几年来，平衡计分卡理论已发展成为一套完善的战略执行工具。至今，《财富》1000强企业已有70%运用了平衡计分卡，《哈佛商业评论》更是将其誉为“75年来最伟大的管理工具”。目前，国内已有越来越多的企业运用和关注平衡计分卡。本栏目特邀平衡计分卡理论研究者、《平衡计分卡》和《战略地图》中文版的译者
1992年，卡普兰和诺顿的平衡计分卡理论一经提出，立即在全球引起了很大反响，得到了理论界和实务界的广泛推崇。一项理论之所以能在实务界备受青睐，我们认为其核心力量就在于自创立伊始它就是一个理论和实践相结合的典范。
1990年，来自哈佛商学院的会计学教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿参加了一项由12家国际知名企业总裁参与的，题为“衡量组织未来绩效”的研究项目。在为期一年的研究中，一家企业实行的一个名为“企业记分卡”的管理工具吸引了项目中的每一个人。这个充满了魔力的管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。大家通过对它的研讨、升华，最终由卡普兰和诺顿两位大师将其提炼为“平衡计分卡”。
平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。
这个理论本身来自于企业实践，因此在实际应用中取得了很好的效果，从而又进一步推动了平衡计分卡理论的研究。卡普兰和诺顿将这些经过反复推敲的经验总结为四个管理程序：描述战略、沟通与联系、制定经营计划、反馈与学习。卡普兰和诺顿将这四个程序的后三个在其随后出版的《平衡计分卡》一书中的后半部分进行了详细的阐述。
此后，根据企业运用这些战略管理程序的经验，他们又推出了《战略中心型组织》一书，在这本书里，卡普兰和诺顿提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。在这五项原则的第一条里，卡普兰和诺顿使用的工具就是平衡计分卡。
在借鉴了诸多学者在战略管理、客户管理、流程管理、人力资源管理、信息管理和企业文化等领域的最新成果基础之上，两人在2004年再度携手出版了《战略地图》一书。战略地图的核心就是描述企业如何创造价值，并为管理者制定的战略找到了一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；战略的协调一致决定无形资产的价值。
卡普兰和诺顿根据平衡计分卡理论体系的三部著作总结出了战略执行的新等式，即：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。其作用分别为：战略地图描述战略；平衡计分卡强调衡量战略；战略中心型组织突出管理战略。并且，两位大师用了两句话精辟地总结了三个战略执行要素之间的关系：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这正是平衡计分卡理论的核心和精髓。
平衡计分卡理论源于实践，并指导实践。在世界各地得到了良好的应用和发展。目前运用平衡计分卡的组织，不仅包括如东京三菱银行、信诺保险公司、索恩顿石油公司等知名企业，也包括如美国商务部、英国国防部、美国陆军在内的非营利组织和政府机构。
近几年来，平衡计分卡理论在国内也得到了很好的普及。包括华润集团、诺基亚、中外运等大型知名国有或合资企业以及镇泰（中国）工业有限公司这样的大型民营企业，还有正祥和（广州）家政事业有限公司这样的中小企业都采用了平衡计分卡管理理念，并取得了不错的效果。在这个栏目中，我们将就这些企业的实践经验与大家共同分享。
一、平衡计分卡战略地图的产生与发展
题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理论在座的各位都知道，总共有三本书。第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心型组织，第三本书是战略地图。这构成是平衡计分卡体系。同时卡普兰、诺顿两位大师在哈佛商业评论从1992年到2004年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章，应该说构成了他的理论体系。当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划他们第六篇文章以及第四本书。
从1992年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。这一点可能对平衡计分卡了解的同志都知道，在90年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。在研究的过程中，来自哈佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生，以及12位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。在一年中这12位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。在研讨的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。
这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研究。当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡，以至于两位大师有了第二本书和第三本书。在这里有一个统计数据，《财富》1000强的企业里有80％的企业运用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》也将平衡计分卡评为75年以来最伟大的管理工具。这是平衡计分卡在国外的广泛应用。从《战略地图》这本新书中介绍的案例可以看出，平衡计分卡运用的领域，不光包括营利性的企业，也包括各种非营利性组织和政府机构，可见其运用的范围已经是相当广泛。比如说政府机构里的美国商务部、英国国防部、美国陆军。由于企业界涉及到很多行业，所以说大家能够通过学习《战略地图》，或者说学习卡普兰的原著，获得许多有益的启示。
在国内平衡计分卡理论也得到很好的普及，目前三本书以及五篇文章都有了中译本，我本人翻译了第一本和第三本书。平衡计分卡是去年6月出版的，战略地图是今年6月刚刚出版的。在中国的企业里，平衡计分卡应用状况如何呢？我这一段做讲座比较多，很多企业界的朋友跟我探讨有哪些企业运用了平衡计分卡，运用的怎样，那些企业比较适用于平衡计分卡。我本人做了大量的调研，调研的企业包括华润集团、诺基亚、中外运、镇泰集团等等很多著名企业，尤其是最近我调研了广州的正祥和家政事业有限公司，这家企业使我找到了中小型企业如何应用平衡计分卡的实践答案。在我今天的演讲中，会将这些企业的经验分享给大家。
那么，三本书有什么样的关系，或者说平衡计分卡理论体系发展到今天是怎样的，虽然出版的顺序不一样，但是今天卡普兰和诺顿已经从他们的角度给出这样的等式，企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，在这里有一个等式：突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。战略地图核心的两个字如何来“描述”战略，平衡计分卡强调的是如何来“衡量”战略，战略中心型组织强调的是“管理”战略。等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心最精髓的表达。
卡普兰教授是哈佛商学院的会
二、平衡计分卡：化战略为行动
首先，我来介绍平衡计分卡这一理论。
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
第一本书其实包含了两个部分，第一个部分，将战略化为行动的平衡计分卡框架，包括经典的四个层面，财务、客户、内部流程、学习与成长，如图1所示。比如说财务层面里，有四个关键词，这是两位大师将战略落实于可操作语言时使用的四个关键词。第一个是目标，在每一个层面里，你的目标是什么。第二个是指标，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。举一个例子，在财务要实现的一个目标，增加销售收入，这是你的目标，指标是什么呢？可能我们用的是销售收入增长率，这是一个指标。第三个是目标值，即这项指标所应该达到的一个度，比如说销售收入增长率每年是10％，这是你的目标值。当然目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的月份和季度目标值。最后一个是行动方案，行动方案是指你为了完成某一项指标特定的目标值，应该采取的行动。比如说我们为了使销售收入增长率达到每年10％的增长速度，我们在营销方面、内部研发方面我们应该采取什么样的行动，这是行动方案。卡普兰、诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。
大家可以做一个思考，今年年初的时候，我接触了国资委管理170多家国有企业中一个特大型国有企业，年初的时候该企业进行了年度会议之后，将他们下属30多个单位的领导人发言汇编成册，成为他们内部刊物。我后来总结了一下他们的发言风格，第一部分是目标，即今年的主要工作目标，第二部分是今年的主要工作措施，就是要干什么事，相当于行动方案。这种模式可以说是我们在工作中最常采用的一个工作方式，但是卡普兰、诺顿对这样的思维模式进行了批评。卡普兰、诺顿在战略地图这本书里说了，战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化，战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量才可以被很好的管理。一件事情如果事先没有很好的衡量办法，后果可以说也是很难预测，将来可能出现失败。这是平衡计分卡里给大家最核心的两个理念，一个是经典的四个层面，但不是僵化的，有的企业运用是三个或者是五个层面，然后下面又是通过结构化的四个关键词，转化为行动。
我刚才举的例子里，这家企业应该说是一家军工企业，有这样的一个战略目标，就是进行军转民，这是大的战略。从衡量的角度，我们最常见的指标，比如说民品占总销售收入的比例多少，或者说经过五年十年军民品的比例能不能达到8：2或者7：3，但是这家企业在最初的时候并没有这样采用，虽然说战略中一直说“无军不稳，无民不富”，但是始终没有将战略落实到可衡量的指标。这是我在这里举的例子。你的战略一定要能够转化为可衡量的指标，然后采取的各种行动方案，一定是保证这些指标能够完成的行动方案，这些指标的完成，预示着你战略目标的实现，也意味着战略的有效实现。
经典的平衡计分卡里通过设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。我们来看一下平衡计分卡中的因果关系，股东角度看重“投资回报率”，要想使股东对该指标满意，就必须使客户满意，就必须提高“客户忠诚度”，为了使客户满意，在流程方面必须做的比较卓越，比如要改善“按时交货率”、“周转期”和“产品质量”。为了保证效率与质量，就要学习与成长层面提高“员工技能”。
在1992年平衡计分卡提出之后，很多企业就进行了创造性的运用，这个创造性的运用，也就是将平衡计分卡从一个业绩的衡量工具转化为战略管理的工具，平衡计分卡与战略管理的结合，是通过以下四个流程来实现的。
第一个方面，阐明与诠释企业的远景与战略，同时要在企业的高层达成共识。不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，我们要有共同语言，对战略达成共识，这就是平衡计分卡。从高层来说，要对企业的平衡计分卡指标有一个认可。
高层达成共识之后，我们才能进行沟通和联系，那就是在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调，这就是协调一致。在这一步，企业战略目标分解到不同部门和个人之后，最终是要跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。
第三个方面，要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，我们再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。
第四个方面，战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。这是平衡计分卡在应用中得到升华之后，形成四个程序。这四个程序应该说在后面又得到进一步的发展。1996年提出这样的框架，随着企业不断运用平衡计分卡，这个框架又进一步升华。2001年的时候，卡普兰、诺顿写出第二本书，叫战略中心型组织，这是对四个流程里二、三、四流程做了进一步拓展。在这本书里对战略的远景以及战略的描述提出了战略地图的概念，但是只是作为一个步骤提出，还没有很好的阐述。
第一、第二本书里，应该说是从衡量发展到管理，尤其是将后三个程序做了系统的发展，形成战略中心型组织里的五大原则。但是针对第一个环节，我个人认为第二本书还没有得到很好的解决，2004年的时候，卡普兰和诺顿推出第三本书战略地图，应该说是将这四个程序里的第一个程序，如何来描述清楚你的远景和战略，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系，描述、衡量与管理。
今天我们再说平衡计分卡，与我们理解的1992年平衡计分卡，有了很大的变化。在一些讲座中，许多人跟我说平衡计分卡在中国绝对行不通，这个东西没有用。我是从两个方面回答他们的，一方面是我用我调研到的中国企业成功运用平衡计分卡的案例来回答他们，当然我也在思考平衡计分卡是否适合任何一家中国企业的问题；另一方面是我问他们是否了解平衡计分卡理论的最新发展和变化，该理论已经发展到第三个阶段，形成了一个完整的战略执行理论。其实有很多人的认识还停留在第一本书或第二本书，还没有学习到战略地图。
三、战略地图：化无形资产为有形成果
下面我重点还是来讲一下战略地图，也就是将平衡计分卡发展最新阶段给大家做一个介绍。
图2是平衡计分卡战略地图一个经典模板，因为它是按照平衡计分卡四个经典的层面来进行展开的，也是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。但是它和我刚才演示的平衡计分卡已经不同了，1992年平衡计分卡恐怕更强调的是衡量，但是战略地图里虽然还保留了平衡计分卡基本框架，但是这里面可以看到每一个层面做的是相当细致的，用卡普兰和诺顿的话来说，战略地图与平衡计分卡相比，是增加了两个层面的东西，一个是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素。第二个方面，战略地图相对于平衡计分卡，增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，是可以结合战略规划过程来绘制的。
图2 战略地图模板
㈠战略地图的构成要素
对于战略的理解，可以说是五花八门，很难达成一致。但是战略地图通过结构化的方式来描述战略，或者说为一个企业提供一个检查战略的标准化清单。对于你已制定的战略，可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
首先看第一个层面。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，还是靠长期股东价值来进行判断的，这可以说和我们传统判断战略执行的目标是保持一致的。但是在这里强调股东价值是长期的，因此将长期的股东价值又从生产率战略和增长战略进行了分解。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。也就是说在财务层面里，卡普兰、诺顿将很多对财务指标的批评在这里做了完善，我们对财务指标最多的批评认为是事后、短期、经理人急功近利，使经理人更加短视。可以说，在财务层面，卡普兰和诺顿要达到财务目标的长短期战略平衡。
从生产率的角度看，有两个具体的方法，要想使短期内财务成果改善，一个是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行有效的沟通、谈判之后，可以将我们的供应成本降低。第二个方面是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力里的瓶颈，这两个方法，应该说是促进企业生产率战略的执行，或者说从短期角度保证股东的满意。
在增长角度，一个是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、新客户和新市场等。第二个方面提升客户的价值，比如我今年跟你做二百万生意，明年能不能做三百万生意，这是提升客户的价值。在财务层面，长期和短期目标的平衡，为我们战略地图整个框架的搭建奠定了一个基础。
在客户层面，应该说卡普兰和诺顿引进了一个新的概念，叫客户价值主张。卡普兰和诺顿已经在平衡计分卡强调过了，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求是什么。你满足了客户的需求，意味着你为客户创造了价值。客户价值主张具体来解释，企业以什么样的方式来为客户创造价值，或者传递价值，这种传递价值的方式，叫客户价值主张。这个概念又具体的可以分解为三个方面：⑴企业提供的产品、服务特征；⑵企业和客户的关系是什么样；⑶企业以什么样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的竞争战略，或者说不同的客户价值。我想举这样的例子，不管什么样行业的企业，尤其是上市公司，你采用什么样的战略，但是最终从财务反映，都是三张报表，资产负债表、损益表、现金流量表，分为六大会计要素。同理，战略地图是提供了一个模块，不管企业是什么样的战略，什么样的价值主张，都是通过这三个方面描述，当然这三个方面，又可以得到具体的细分。比如说产品特征方面包括产品价格、质量、可用性、可选择性功能，这都是描述产品特征方面具体的要素。企业和客户之间的关系，可以通过你提供什么样的服务，和客户建立什么样的伙伴关系，得到具体的描述。企业形象主要是指品牌。
当企业明确了价值主张之后，可以说也知道向哪些客户提供什么样的产品，用目前最时髦的话说就是“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10％服务，或者说为80％的人服务。在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品。
当你明白客户价值主张之后，在内部流程方面就是决定你怎么来干。卡普兰和诺顿应该说将内部流程分为四个大的层面，运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。各位可能会提问了，为什么是这四大流程，而不是五大类。流程是每一个企业来做平衡计分卡的时候最个性的层面，不同的企业战略不同行业不同，在流程方面一定是不同的。比如说华润集团是多元化的集团，下属的水泥和房地产利润中心肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务层面的长期战略和短期战略平衡，四个流程大家可以仔细琢磨，排列是有一个排列顺序的，按照什么来排列呢？这些流程是按照为股东创造价值周期的长短进行排列的，可以说排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是要进行创新，这恐怕一年半载做不到，可能要一年、二年甚至三年。法规与社会，要保证企业成为基业常青的企业所必备的基础流程。
可能不同的企业，有五个流程，有十个流程，但是卡普兰和诺顿强调说，你在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为我们的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这是这个层面最核心的思想。至于说五个或者说六个流程，再下面分为几十几百个流程，这是企业个性化的。为了使企业的流程得到改善，或者说比较卓越，卡普兰和诺顿强调在学习成长又应该改善的是什么，战略地图的副标题是化无形资产为有形成果，这是战略地图这本书中最大的创新，将学习与成长这个层面从无形资产方面划分为三大类无形资产，企业的人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿在书中强调了这样的理念，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和我们前面选定的关键战略流程进行配合，才能创造价值。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个方面内部流程，无形资产本身并不创造价值，要想创造价值，必须和流程进行有效的结合。人力资本、ERP系统、信息化软件能不能与前面的流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿将其称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度，“准备度”概念是是战略地图一书中的一大创新。
㈡战略地图的绘制步骤
从动态的角度，如何绘制一张战略地图。卡普兰和诺顿总结出六个步骤，如图3所示。
图3 绘制战略地图的六个步骤
第一步，确定股东价值差距。比如说我们的股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是我们现有只是达到了一亿元，这当中离股东的价值差距还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标，是这样的概念。
第二步，要调整客户价值主张，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给你带来四亿元销售收入的增长，如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样满足，就要将你的客户价值主张予以调整。
第三步，确定价值提升时间表。五年要实现四亿元股东价值的弥补，要确定时间表，第一年四亿元提升多少，第二年第三年多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第几个层面？第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。
第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
第六步，根据前面确定的战略地图以及相对应不同目标、指标和目标值，我们再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
四、平衡计分卡战略地图：引领企业战略执行
平衡计分卡战略地图在企业的战略执行起怎样的作用，应该说发挥的作用是承上启下的，如图4所示。所谓承上，也就是将企业高高在上的使命、价值观、远景转化为可衡量的一套指标体系。所谓启下，就是将企业的战略分解到部门和个人，转化为员工日常的具体行动，最终实现我们的战略成果股东满意、客户满意、流程高效、员工满意。
图4 平衡计分卡战略地图的承上启下地位
我还想说一句，在第一本书里平衡计分卡开篇的时候，卡普兰和诺顿就说了，平衡计分卡像一架飞机的仪表盘，衡量业绩时不能看一个仪表，今天战略地图又有一个新的比喻，战略地图犹如一架在三万尺寸高空飞行的飞机，是自动驾驶，恐怕我们的驾驶员不需要做什么事，但是总有一刻飞机需要着陆需要降落，在降落的过程中我们不单看仪表、内外部环境、看地面的各种情况，才能使飞机安全的着陆，在这里战略地图就是帮助飞机的驾驶员将飞机从三万英寸高空安全着陆过程中的工具，一系列的工具也就是关键词。首先将战略分解为四大层面，然后在流程里确定出关键的战略主题，这个战略主题是决定价值能否实现的关键，每一个战略主题确定之后，跟平衡计分卡四个层面是相互贯通的，然后每一个战略主题确定目标，然后指标、目标值、行动方案，将飞机从三万英寸的高空平稳的降落。这是战略地图发挥的作用。
1．最早的分部业绩评价系统
西方企业集团的发展以美国为代表。美国的企业集团兴起于19世纪末20世纪初。企业集团从开始就遇到如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的集团经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）的问题。传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生。
1912年，杜邦家族的三位表兄弟（艾尔弗留德，科尔曼和皮埃尔）以管理集中化和纵向整合的政策取代横向整合的政策后，面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高管理层创造了两项分部业绩评价举措：一是从政府部门引进预算方法，实行经营预算，以协调各分部的经营活动，并将资源有效地在各分部之间进行分配；二是采用投资报酬率(ROI)指标，为企业整体及各分部的经营业绩提供了评价依据，高层管理者借助于投资报酬率指标将资本分配到最获利的分部。同时杜邦公司还将投资报酬率分解成两个重要的财务指标——运营比率(净利润除以销售收入)和资产周转率(销售收入除以投资额)，并进而一步分解成利润、费用、资产和负债，以反映分散在各分部的经营管理者的责任履行情况以及经营结果与公司整体目标的吻合程度。
通用汽车公司的创始人威廉C.杜兰特 (William c．Durant)曾设想一个联合企业的利润将超过多个独立单位利润的总和。但由于公司没有一个指导经营单位共同奋斗的目标，也没有能力解决管理多样化公司所出现的问题，最终失败了。皮耶尔·杜邦就此取代了杜兰特，成为该公司的总裁。皮耶尔·杜邦设计的组织结构中一个关键的部分是引入了一系列管理会计程序。他将杜邦公司先进且复杂的财务控制技术运用到了通用汽车公司中。为了将众多分散的管理者的注意力集中到公司的总体目标上，多部门企业需要依靠管理会计系统提供的数据来评估部门业绩、公司整体绩效以及公司未来的战略。为了消除利用一个比率来衡量和评价部门业绩而带来的问题，通用汽车公司采用了剩余收益(RI)的方法。
除投资报酬率和剩余收益指标外，多部门企业还广泛采用会计利润作为业绩评价指标。会计利润指标包括净利润、部门利润、边际贡献和可控边际贡献等。
由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此它们有因会计计量所导致的一些共同的局限。这些局限主要包括：
（1）短期计量问题。部门经理可以在短期利用传统会计计量技术的缺点，在“真实”利润的基础之上，制造一个报告利润。这类的操作例子包括：①把上报的部门收入从一个期间转移到另一个期间。②通过将潜在的服务分配到多个期间来削减一些支出。这类的例子包括R&D，职工培训和公共关系等。③选择那些能在短期内产生高期望回报的投资方案，但从净现值的角度考虑，这些方案对部门和公司整体都有负面影响。
（2）缺乏对将来的定位。传统的会计计量技术局限于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，从而控制短期经营活动，以维持短期的财务经营成果，而未将业绩评价的重点放在衡量未来业绩动因的驱动因素之上。
（3）部门行为的次优化问题。部门的目标通常被认为是来源于母公司的目标。除非每个部门高度独立，或者制定决策是集中的，否则部门和总公司的目标冲突就会明显地发生。冲突的产生是由于部门经理会选择那些能给本部门带来最大利润或最接近部门特殊目标的项目，而不考虑对其他部门和母公司的影响，这就破坏了公司最优化和部门独立的原则。这也是传统会计计量技术所不能解决的问题。
尽管财务评价指标有以上明显的缺陷，但财务指标适应了20世纪80年代之前的内外部环境。从内部环境看，以投资报酬率为核心的财务评价并没有导致部门管理者为了提高部门投资回报率而消减有利可图的投资。从外部环境看，1929－1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理和编报的高成本，使得企业把向外部利益集团报告的信息也用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价以财务为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直维持到20世纪80年代。
2．20世纪80年代之后的业绩评价系统
20世纪80年代，美国制造业所处的竞争环境完全改变了。首先，通货紧缩改变了人们先前的通货膨胀心理,制造商无法再通过高价来弥补成本的上升。同时，美元的急剧升值使美国消费者购买外国产品要比购买美国产品更便宜，而美国的产品对外国的购买者来说则显得贵了许多。
除了宏观经济环境这些戏剧性的变化外，组织和生产运营技术方面的革命也正在将美国的制造商置于不利的竞争境地。由日本在20世纪70年代发起的制造业革命，主要包括：全面质量管理、适时存货制度和计算机辅助制造系统，极大地降低了直接人工成本。
由于美国企业竞争力的不断衰退，美国学术界和实务界对财务指标体系在新的竞争环境中的适应性进行了广泛的讨论。Dixon(l990)认为，传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和适时生产(Just-In-Time)的产品战略不相容。企业的战略、行动同评价系统一致对企业相当重要，当采用非财务指标时，一致性的要求容易达到，这是因为非财务指标同实际的操作过程直接相关，因此操作人员能够更容易地将他们的工作置身于战略的环境中去考虑。
美国管理会计委员会（the Institute of Management Accounting）曾于1996年进行了一项有关该方面的调查，在回函中，发现只有15%的企业业绩评价系统较好地支持高级管理当局的经营计划，而43%的企业业绩评价系统对经营计划的支持并不充分。从反映的情况看，越来越多的公司采用新的业绩评价系统来克服这些局限性，其中60%的回函表示迫切需要或正计划采用新的业绩评价系统来代替现行的业绩评价系统。
20世纪90年代在业绩评价领域讨论的两种主要趋势是：(1)采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性。传统的财务指标因受对外报告准则的过度影响,没有考虑资本成本而受到猛烈的批评。一些咨询公司由此提出一系列的“经济价值”指标来克服传统财务指标的局限性。这些新财务指标的基础是剩余收益和内部收益率指标,主要包括经济增加值、修正的经济增加值、投资的现金流量收益和现金增加值等。其中，最有代表性的是经济增加值。(2)将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上。之所以在业绩评价中越来越多地引入非财务指标，主要是因为20世纪90年代的企业经营环境面临着巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化“新经济”时期的到来，竞争在全球范围内加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争力。为此企业的管理理论与业绩评价理论也应适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。而这恰恰是非财务指标的优势:①非财务指标能够反映企业实现长期目标的进程。例如，顾客满意度、内部流程创新、组织创新和作业改进等管理者当前的行动将说明管理者对未来的贡献。②运用非财务指标作为业绩衡量标准也与代理理论框架中管理者报酬理论相一致。以利润等财务指标作为业绩的衡量值，使管理者有强烈的动机去操纵财务数据，使业绩的财务衡量可能成为管理者努力程度的噪音信号，使业绩评价失去了可靠性；而非财务衡量可以通过诱导管理者的长期行为增加管理者努力程度的可信度。③企业的目标有些难以用财务数据来衡量。单纯的财务指标就难以衡量管理者的全部业绩水平，特别是随着企业之间的竞争不断加剧，需要管理者比过去更加重视市场占有率、创新、服务、职工培训等非财务计量指标。需要说明的是，强调非财务指标的重要性，并非否定财务指标，而是应将财务指标与非财务指标有机地结合。在这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。（《新理财》2003年7月号“平衡计分卡革命”一文有更详尽的介绍）
经济增加值（Economic Value Added，EVA）由Stern－Stewart公司于90年代初提出并申请了专利。它是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。运用EVA指标衡量企业业绩的基本思路是：公司的投资者可以自由地将其投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会成本，即从经营利润中扣除按资产的经济价值计算的投资的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。EVA指标本身是一个能够揭示所有者价值增值的业绩评价指标，因此明显地优于传统的财务指标。它贯穿从战略的生成到财务计划的制定、从投资决策到日常财务控制、从业绩评价到奖惩激励的整个过程，从而提供了一个新的财务管理框架。EVA作为一个综合性的财务业绩指标，特别适用于企业集团内部的分部层次的财务业绩评价。但同时，它又缺乏对企业财务资本之外的其他形式资本进行计量的有效手段，因此不能反映企业作为一个整体的其他方面，如产品、员工、创新等，而作为一个具有较强导向性的业绩指标，这容易导致管理者对企业其他方面资本的重视程度不够。
平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授（Robert S·Kaplan）
平衡记分卡强调非财务指标的重要性，但并没有忽略财务指标。保留财务业绩指标有助于从财务上计量已实施的战略经营方案的经济后果；而且，财务指标也确实能够提供公司运作的最终“结果”信息。公司的战略和经营方案成功与否，最终都要表现为财务方面的业绩，因此，纳入对财务指标的考核是必要的。典型的财务指标包括EVA、收入增长率等。
平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面的指标并不是相互独立的，而是一条因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系，这种关系可以为公司的战略管理提供信息保障（Robert. S. Kaplan and David P. Norton，2000）。
平衡计分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的具体的目标和测评指标。把经营业绩与企业的战略相联系是战略平衡计分卡的灵魂。正如卡普兰所指出的：“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”
作为综合业绩评价方法，平衡记分卡的意义主要体现在：首先它将目标与战略具体化，加强了内部沟通；其次，它以顾客为中心，重视竞争优势的获得和保持；第三，它重视非财务业绩计量，促进了结果考核与过程控制的结合；第四，利用多方面考核所具有的综合，促进了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
平衡计分卡对我们进行集团业绩评价系统的设计有很大的启发：（1）业绩评价是为战略管理服务的，为保证战略目标的有效达成，应将与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，并使战略实施处于受控状态。同时，业绩评价指标体系应抓住业绩的关键驱动因素，从而使管理者仅仅关注少数几个关键性指标。（2）平衡计分卡提供了完成目标的方向及框架性思路，它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥所属企业的主观能动性。（3）业绩评价指标体系应包括对财务因素和非财务因素的计量和评价，因此需改变传统的单独由财务人员设计并监督业绩评价系统运行的方式，业绩评价的设计和参与者应包括对公司总体战略和目标有全面了解的高级管理者。
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引用 删除 yingkongyue / 2007-11-29 09:23:11
- 那个理论化了一点
