谷逸快评之绩效管理

上一篇 / 下一篇 2007-01-29 19:36:08 / 个人分类：谷逸快评

时间：1月27日（周六）下午两点

地点：香港广场15楼四达培训中心

主题：谷逸快评——年终考核回顾与反思

1月27日下午一点三刻到达四达培训中心，我是第三个到现场的沙龙会员（猪和黄蓉两位同学是好榜样），看见北京正忙着调试投影仪，接着陆续又有会员抵达现场……

1?&M!GV4e|'`-u0 我最近超级忙，还是赶着去参加了，没有迟到噢，呵呵。

两点一刻，随着主持人北京的宣布，快评正式开始。讨论的问题都还算是大家都比较关注的，这个要感谢猪抽出时间来做好了准备工作。由于我目前是做绩效的，虽然没有做任何准备，还是踊跃的做了第一个发言，主要是简述了一下06年度流于形式的公司考核方式，并根据我所规划的07年度绩效管理体系，讲解了一下总体思路。接着各位同仁也都进行了相关的介绍。

,N~i#ST:|'jtuE)E#K0 最重要的环节之一，就是对于关于几个绩效问题的讨论。对于每个方面的讨论，大家都有积极参与，并发表了各自观点。我对其中三个问题相对比较关注，并且印象也较为深刻，也就这三个问题，把我的观点做个回顾：

讨论问题一：绩效管理体制的建立——实施过程——结果反馈，在这几个环节中HR所扮演的角色以及发挥的功能。

w}%Svp|'an|0 这里应有一个前提：在建立体制之前，HR应该先扮演销售员的角色。所有的体系在形成之前，都必须得到公司高层的支持，因此，HR需要先针对公司年度的经营目标与战略目标，与公司的高管进行沟通，并告之怎样的绩效管理体系会使得企业更加可能达到该目标，在这个阶段，HR也可以说是在销售观点，促使公司高管们重视绩效管理并提上日程，并使公司各管理层不再忽视，以便HR与各相关部门领导进行沟通，建立合理有效的绩效管理体制。
5[2T)Dtu7txEh.k0（1）在建立绩效管理体制之时，HR是专家（应该说是外部专家）的角色。专家，应该是某一行业或某一领域具有足够的技术或专门知识的人。专家也就可以凭借其所拥有的技术或是专业知识，对大多数人的心理行为产生直接的影响。在开始建立绩效体制时，HR需要与各相关部门领导及员工进行沟通，我认为相关部门的员工是内部专家，而我们HR只是外部专家，根据各内部专家的反馈情况进行整合规划公司整体的绩效体系（包括绩效评估原则、评估方法、评估过程、评估指标与衡量指标、结果的反馈与应用等等）。
（2）在实施过程中，HR是一个监督者。其实在正式实施之前还是应该是一个推广者、传播者。在正式执行时，HR最主要的工作就是针对评估过程进行监督与协调（比如相关数据的取得是否顺利、是否客观有效等等）。
（3）结果的反馈中，HR是一个咨询顾问。在一次有效的绩效评估结束后，HR可以作为一个咨询顾问，将最终结果再反馈给相关部门和个人，同时给予提供结果咨询。我们HR是一个让部门和员工提升绩效的顾问，让部门和员工从各项指标的结果中能看到绩效好与坏的不同面，让其自己充当专家的角色来分析并改进绩效。

讨论问题二：绩效管理中考核方式的选择，以及如何尽可能使考核结果客观公正，即减少主观性。

]S']@4K/v0      对于绩效管理过程中考核方式的选择，需要根据公司现状，所处行业、规模、企业文化甚至员工素质等等多方面的因素来确定。现在比较流行的BSC、MBO、360°等等，还有很多，我们不能说选择哪种是最好，只有在实施后不断总结，确定哪种更为适合。
e&nJ/a6[\g0      其实，我认为不管选择哪一种考核方式，都离不开KPI的选定（也可能有些部门或岗位设定CPI）以及衡量标准的设定。
y8@{(d~Q0      我是习惯说绩效评估。所以要先解释一下我对评估与考核的理解。我认为我们在公司推行绩效管理的最终目的是让员工自觉的（或者说是有意识的）在工作中评估自己的工作绩效评估。绩效评估是不断地对过程进行分析和改进，针对过去也可以是刚刚发生的事情做出评价，并找到改进方法，这就是一种评估。而考核是对于过去一个点的评定。
      再回到问题本身，我个人是比较喜欢以目标管理（实施的结果）为导向的方式来操作。职能部门与业务部门在选择评估指标时一定是有区别的，那么如何来确定KPI呢？
      首先我认为业务部门的每一个人都是可以给公司带来直接经营收入的，可以以个人为评估对象，进行个人绩效评估；而对于职能部门的个人而言，其个人的功能以及所起的作用相对弱一些，我认为可以以部门整体作为评估对象，进行部门绩效评估（但需要确定部门内岗位数以及各岗位在部门内的重要程度，赋予相应的权重，部门整体权重为100%，这个可与部门领导及员工进行沟通，结合岗位说明书共同来确定）。我们这时可以根据BSC中考虑的层面来选定个人或部门KPI。比如：业务部门的个人KPI：任务完成率、收款率、客户投诉等，也可以设定规范流程的一些指标，如使用企能客户关系管理软件的程度等等。职能部门，比如财务部：报销准确性与及时性、凭证编制的准确性与及时性、报表出具的准确性与及时性等等。对于所有个人与部门KPI均设立衡量标准，确定计算公式（这是使主观性的影响降到最低）。
      这里需要提到一个考核周期，很多人以及很多发表过的文章上都有一个观点，就是认为考核周期业务部门可以相对频繁，比如每月度一次；而职能部门则应该把考核周期设定的较长，比如半年度或是年度一次。其实这又回到了考核与评估的一个概念中，这里就不再重复解释。我认为企业设定的评估周期也是需要考虑多方面的因素，比如刚刚推行的时候，可以设定的周期较短，均进行月度评估，包括部门的绩效评估。既可以体现出整个体系中不足之处以便及时修正，又可以形成一种模式，让员工自觉的去参照。
k-u AKB:q"T0E0     对于绩效评估的结果，我们也将给予一定的激励，为什么要激励，大家应该也都清楚，也可以换位思考，让自己身处其中去想想，这里就不多说了。目前我所设计的绩效评估体制中，有月度评估、季度评估与年度评估。部门绩效评估与个人绩效评估周期是统一的，虽然月度进行绩效评估，但是却按季度评估结果进行奖励（季度评估中各月度评估结果占30%+季度改进计划的执行程度10%，视企业情况不同自行设定标准），年度评估则是年终奖激励（马上过年了，好希望钞票数到手抽筋，可惜只能在梦中）。其实，部门绩效评估也设定月度评估，是为了让部门负责人在月度评估中能够看到本部门在下月中应该或者说是还可以提升的方面，根据评估结果，相信部门负责人也会与部门相关人员进行沟通，以改进绩效，这样促使部门负责人也充当起监督的一个角色。

*JS_3Ly"}$jI0 讨论问题三：对于一个案例讨论（案例概述：某公司上一年度发展迅速，上一年度公司发放了较高的年终奖，使各员工都很满意。公司对于今年做了很好的预期，同时也预计年终奖比上一年度有一定幅度的提升，但事实是今年受到外部市场的影响，冲击很大，当年公司的经营收益与年初预期的则相差较大，因此发放的年终奖也因此受到较大的影响。为此，员工有着很大的情绪，甚至有部门经理提出辞职，因为与当初承诺的年终奖是有着太大的差异，后来该公司的HRM于薇从个人职业发展方面来说服了该经理留下来）。

这个案例其实反映出该企业制定激励的方面是有问题的，各类绩效奖励应该是与企业的收入或者说利润挂钩的，并且应预留一小部分以做调节，毕竟市场是千变万化的，但该预留部分的比例应注意保密性，即高管与HR负责绩效的人员知晓即可。另外该案例中，HRM是肯定在年度未结束之前就能够预计到该结果的，因此，应该提前与与该类人员进行事前沟通。谷逸人力资源专业博客LGFlP

快评中，各位同仁也有很多好的观点，只是我在快评中偶尔有开小差（没办法，上周一直在加班，睡眠严重不足，精神不容易集中），所以在这里就没有去总结其他人的观点了。