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看上去很美(四)

上一篇 / 下一篇 2008-01-07 10:27:54 / 个人分类：观点透视

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亮点四：超越监察

道德采购政策正向超越监察的方向迈进，与此同时，道德采购政策也面临了导致违规的日益复杂的根源问题以及如何在全球范围内改善工人的工作条件的挑战。沃尔玛看到了工厂工作条件的改善也见证了道德标准所产生的成功个案。但遗憾的是，沃尔玛也看到相同的违规不断重复发生。（Page 26）

2006年，大量的研究和报道表明，仅仅依赖审核发现和解决存于供应链根深蒂固的劳工问题有很大的局限性，并鼓励品牌和零售商能与供应商合作，通过帮助工厂进行能力建设以解决存在供应链的劳工问题。无独有偶，在沃尔玛发布06年道德标准报告前夕，BSR向外发表了题为“超越监察：可持续供应链新理念”的报告，旨在建议成员公司重新考量目前供应链监督机制，并鼓励成员公司用新的理念改变或升级现有的做法，以确保供应链的可持续发展。

沃尔玛今年的年度报告对“超越监察”和“能力建设”进行了大幅的渲染，报告指出，要确保供应链可持续的改善，必须做到以下三点：

1）加强对沃尔玛买家、采购员和采购经理的培训，让他们了解公司道德标准，这样他们在与供应商沟通和进行采购决定时能遵守道德标准的要求。
2）工厂在生产沃尔玛的产品前必须进行道德标准和质量体系的预审核。工厂只有取得黄或绿的结果才能开始生产。今后三年内，将分阶段对沃尔玛直接采购和国内采购的工厂进行预审核，首先从沃尔玛直接销售的产品开始，之后是玩具和服装。
3）建立供应商表现记分卡，其中包括道德标准指标。对于得分较高的供应商和工厂，将加大未来的订单量进行奖励。

沃尔玛在年度报告里提及“超越监察”，暂不考量是顺应潮流或迎合批评的声音，但此举表明了沃尔玛正审视其现行审核机制的不足，并通过内部改善和外部合作改善供应链问题。

个案一：模范工厂计划（Model Factory Program）

2006年，沃尔玛委托ENSR（安社，是一家领先的全球化环境公司，全球有90个办事处和2200名雇员）对指定的中国供应商进行环境保护和节省能源方面的评估。评估仅限于生产沃尔玛出售的主要几种产品，通过ENSR的评估，沃尔玛可以了解审核底线。为此，模范工厂计划正式实施。从2007年开始，道德标准部门将与在中国的20家工厂进行紧密合作，寻找能带来可持续改善以及低成本的解决方案，并在整个行业推行。模范工厂计划目的是试点推行可持续采购政策，其中包括环保、质量和道德标准。

个案二：五家工厂计划（Factory Five Program）

五家工厂计划是在2007年发起的，是审核结果和道德标准部门一如既往向超越监察迈进的努力共同促成。该计划每次只安排5家工厂和他们的供应商以及当地道德标准部门见面。每月见面一次，讨论主要集中在如何寻找解决导致工厂严重违反和大量违反供货商标准的地方。该计划为供应商和工厂提供了一个相互学习的机会。我们的目的是想通过该计划向更多的供应商分享最佳运作和成功个案。工厂和供应商发现的严重问题包括：严重超时加班、工资支付不足（最低工资/合适的工资/加班费）以及不提供法定福利。

个案三：避免“审核疲劳”

除了进行内部改革外，沃尔玛在2006年也加强了与外部的合作。最富有成效的是沃尔玛全面接受ICTI（国际玩具协会）认证，自2007年4月起，所有通过ICTI认证的工厂，沃尔玛将不再进行道德标准审核。这不仅避免了重复审核，也为工厂节省了审核成本，避免“审核疲劳”。

2006年，沃尔玛与特易购（Tesco）、家乐福（Carrefour）、麦德龙（Metro）和瑞士的Migros达成了一项零售业生产守则草案（GSCP，Global Social Compliance Program），报告介绍，该草案不仅涵括了传统生产守则的内容，而且把能力建设纳入其中。沃尔玛和其他四大竞争对手尝试推行GSCP，不仅弥补了零售业世界性生产守则的空白，而且可以通过相互认可共同的供应商避免重复审核。

尽管沃尔玛开始转变其供应链的监察机制，融入“能力建设”和“与供应商合作”这些新元素，但这些有创新的举措是否有效？笔者认为，沃尔玛要取得期望的效果必须面对如下的挑战：

第一、   模范工厂计划的工作重点在哪里？如果只集中在健康安全方面，结果可能富有成效。因为，工厂对健康安全改善投入的资金不大，而且见效快。但在环保方面，如果改善的投入需要一笔很大的资金，沃尔玛如何说服工厂？尤其在地方环保部门执法力度不足的情况下，对沃尔玛的挑战更大。很多工厂会考虑，如果投入了数以百万进行整改，但由于没有订单上的激励，是否得不偿失？沃尔玛是否能对参与该计划的工厂有激励的承诺？
第二、   模范工厂计划如果还包括改善工资工时，那仅靠道德标准部门的努力是不够的，这需要采购部门的协调。无论工厂如何进行能力建设，如果没有得到买家的支持，则毫无意义。再者，参与模范工厂计划的厂家是否会豁免“冻结”处罚？如果工厂坦诚地向沃尔玛说明其实际情况，譬如工资和工时不能在很短的时间内改善，他们是否会因为诚实而违反沃尔玛的规定，可能会因此丢掉订单。
第三、   采购部门是否愿意与道德标准部门配合改善工厂？假设参与模范工厂计划的厂家在改善的过程中由于其价格不具竞争力，采购是否会把订单转移到其他地区或国家？如果这样，该项计划就没有意义。如何平衡采购和道德标准之间的关系，是沃尔玛必须要面对的现实。
第四、   沃尔玛的供应链太长，供应商数量巨大，很难对生产区域进行限制和要求。由于各家工厂订单量不同，沃尔玛很难对所有的供应商产生同样的影响。如何区分对待不同的供应商并进行能力建设，这是沃尔玛所有面临的最大挑战。
第五、   五家工厂计划只是安排工厂、供应商和道德标准部门的人员会面，却把采购部门的人员排除在外。这种做法，只能说明该计划的肤浅和缺乏持续性。

2006年是充满变革的一年，我们见证了第一代生产守则的退位和新理念的诞生，从FLA3.0到BSR的超越监察，全世界的公司在涉及供应链问题时都在谈论能力建设，可是如何结合自身供应链的特点实施这些新的理念需要自己摸索。经验可以借鉴，但模式却不可复制，否则不仅浪费人力物力而且有作秀和跟风之嫌。

最后，笔者希望沃尔玛道德标准的变革能从根本上解决其供应链问题，而不是仅仅是为了迎合利益相关方而作的一场秀。

By Jason from CSRA