企业在梳理流程的时候，要避免的常见问题是什么？－－这里有一个口诀
上一篇 / 下一篇 2008-04-08 11:08:46 / 个人分类：流程再造
所谓梳理流程，简要来说，就是要回答“自己所在的企业/组织中，到底有哪些流程”。
梳理流程能得到什么？直接成果是得到一份流程清单。通俗说是“流程花名册”。（其他还能得到什么？等后文再说）
就好比开展HR，要有人员花名册，这是最基础的对吧；开展财务管理，要有财务科目表，这也是最基础的。那么，开展流程管理，最基础的也是要有这个“流程花名册”。
这个“流程花名册”和企业常见的“制度列表/索引”有什么不同呢？
第一，顾名思义，流程花名册里面，应该每个都是流程，是跨岗位、跨部门的工作流传，不是对单一岗位进行工作指导的“微观制度”，也不是对公司宏观进行整体规范的“宏观制度”（“微观制度”、“宏观制度”和流程的关系参见笔者以前的一贴：“流程中有很多判断分叉、例外突发情况，流程图写不下怎么办？”）。
第二，流程花名册最好只列举你真正会花精力去管理的那些流程，就象“员工花名册”，你总要每个员工都给配上经理、都给建立员工基本卡片，这一条就体现了对花名册的每个员工都是有最起码的管理的。否则，这个花名册就沦为一个为了罗列而罗列、为了索引而索引的制度名称列表了（参见笔者以前的一贴“流程和制度的梳理，应该“大而全”、还是“少而精”？”）。
既然这个“流程清单”不同于“制度列表”，我有时就会和AMT咨询的顾问一起讨论到：企业在梳理流程的时候，要避免的常见问题是什么？
把其中一些经验编出顺口溜，通俗好记：
宁连不断
频率分开
亮点在节
追求在章
命名两端
宁缺毋滥
会议紧牵
具体说明一下：
一、“宁连不断”
举例来说，有的企业把“采购流程”继续梳理为更细的流程，比如“采购申请流程”、“采购申请审批流程”、“采购订单下达流程”、“到货验收流程”、“入库流程”等等，然后把这些再细化下去直至对于每个岗位具体的怎么做的，也作为一个“流程”。
你的体会是什么？没错，这样分解下去，流程越发细碎，越发“只见树木不见森林”，越发成为一种“工作项”，越发成为被部门墙所挡断的部门内部职责的描述。
而流程关注的是什么？流程关注的那个申购的人从申购提出、直到拿到货的总时间长度是多少；流程关注的是“从PR到入库”的全程哪里有成本节约和降低出错率的空间－－细碎的“工作项”只是手段，不是目的。
因此，“宁连不断”更倾向于把“采购流程”，梳理为“紧急采购流程”和“一般采购流程”；或者，“战略采购流程”和“零星采购流程”；或者，“设备采购流程”与“低值易耗品采购流程”等等。就是说，不管是哪种分法，流程都是从头一直到尾、中间不断。
二、“频率分开”
如果只有第一句说“宁连不断”，那企业的流程会越连越长，最后把企业整体价值链拿出来作为流程管理的关注对象，那整个企业就剩下一个流程了，这显然不适当，我们毕竟要梳理出一个个流程来细化关注。这就用到“频率分开”这句话。
举例来说，“采购流程”中可以梳理出“供应商认定流程”、“下单采购流程”，前者可能是一年才做一次，后者是随时，由于两者频率不同，因此可以形成自然的流程断点，就梳理为两个流程。
畅享网朋友可以思考：“频率分开”和“宁连不断”如何一起使用。
三、“亮点在节”
参加过我“流程管理”公开课的朋友都了解，我们讲的流程清单是分级的，是一个树状结构，象一本书的目录一样，有章、节、小节、条目，各级还有各级不同的名称。
我们举例，“企业流程总图”下面可以分出“采购流程”、再向下细化分出“战略采购流程”、再向下细化分出“战略供应商认定流程”、再向下细化分出“战略供应商认定中的谈判流程”。
我们对应一下：“采购流程”好比是整个大目录中的“一章”，“战略采购流程”好比是一节，后面依次对应到小节、条目等。
畅享网的各位朋友认为，以上哪个流程的颗粒度，适合作为一个年度的流程优化项目的对象？
而“亮点在节”就是在说这个。经验值是“节”，即例子中的“战略采购流程”。这个颗粒度相对最合适，“采购流程”太大，“战略供应商认定流程”颗粒度偏小。如果一个项目小组在１年时间内，能把一个“节”好好做出亮点、企业有口皆碑，这个项目小组是值得嘉奖的。
四、“追求在章”
华为出来的职业经理人，如果履历里面写有“曾经领导和重点参与了IPD/ISC流程的设计与推行”，我估计，能给他的求职履历添加很多分量。这里的IPD、ISC，都是流程清单中的“章”，我的观点是，一位职业经理人，职业生涯中一定要追求一次经历，就是领导和重点参与一个企业级的流程、即“章”这一级别的流程设计、优化和推行，好好体会一下华为那些职业经理人历经三年把ISC流程(具体又可以拆出１００多个具体流程)做出成绩来的个中酸甜苦辣、深度/广度/厚度。－－当华为的经理人说到CRM流程、FROM OPPORTUNITY TO CASH流程的时候，都是在说这些。
说完“三”和“四”，我想起前两天到广州一家知名企业做研讨，该企业上大型ERP已经多年，流程应该有相当的管理基础，研讨会结束时，该企业资深的CIO说，“我们的流程管理，就是没有章，也没有节”。－－这句话供各位回味。
五、“命名两端”。－－我在“流程怎么命名”一贴中已经谈到，不再复述。
六、“宁缺毋滥、会议紧牵”。
既然没有必要把所有流程都露个脸在流程清单中，那么把哪些流程放到流程清单里呢？当企业开展流程梳理专项工作时，如果业务部门执意要把他们所有的“工作项”都作为流程给列进来以体现该部门的工作量，那怎么办呢？
一个简单的判断标准是，如果这个流程，后续会有定期的会议来围绕这个流程，那么就把这个流程列到清单中。就象AMT咨询服务过的一些外资５００强企业做的那样，FROM ORDER TO CASH这个流程，来自各部门的流程接口人会定期围绕这个流程来开会，谈这个流程的公司要求的绩效目标，谈实际指标做到什么程度，谈平均值和方差出现的原因是什么，谈流程上的盲点和漏洞，谈回去开展什么行动来提升这个流程。－－一旦“会议紧牵”，执意要加流程的业务部门，这时一考虑到动真格地、考虑到开会的后续工作量，往往审慎很多。
以上顺口溜需要因地制宜的应用。我只再谈一个问题，就是，这样梳理出来的“流程清单”有什么用？
我们曾在一家快速消费品公司的营销流程上做这种梳理，把事无巨细的营销工作，梳理为N大类M个流程。该企业的领导说，这个意义是对公司经理人谈营销时的头脑和结构进行了“格式化”，以前谈营销，一开会，动辄“我谈６点”“他谈３个方面”“你谈５个问题”“她谈４个要素”，各人都打着在以往从业公司的经验烙印，头脑结构和头脑结构不对接。现在怎么对接？－－请畅享网朋友深入体会其中流程清单的直接作用、间接作用、显性作用、隐性作用、定性作用、定量作用......至于说这种清单的梳理难不难？我体会是比一个具体流程的优化还难，想想把一个成年人的头脑格式化有多难就知道了，参见笔者以前的一贴“流程清单改七稿”......
TAG:
标题搜索
日历
|
|||||||||
| 日 | 一 | 二 | 三 | 四 | 五 | 六 | |||
| 1 | 2 | 3 | |||||||
| 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |||
| 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | |||
| 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | |||
| 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | |||
我的存档
数据统计
- 访问量: 6910
- 日志数: 56
- 图片数: 1
- 文件数: 4
- 建立时间: 2006-07-07
- 更新时间: 2008-12-07
