读《成功人資長的五把績效鑰匙》有感(1)
读《成功人资长的五把绩效钥匙》有感(1)
文/jingxiaoli
人资主管不能活在象牙塔中，除了追求人力资源管理的健全化、优质化、制度化，对组织营运更要积极参与.
有位人资界的好友被资遣了，他才在一家电子公司担任人资主管不到三个月。他的人资专业自不待言，不过这是他第一次担任人资部门最高主管，或许原因就出在这里，上任第一个月他努力研究公司的人资制度，希望修得尽善尽美，却疏于和高层主管沟通。
许多人资主管活在象牙塔中，追求人力资源管理的健全化、优质化、制度化，对组织营运或有关心，却未积极参与。新上任的人资长理应先了解企业策略与当前重要问题，并且和企业内关键人士多做沟通，让他们在短时间内了解你的想法，不宜闭关自守，否则，出师未捷身先死，太不值得了。
成功的人资长应有以下五项积极作为：
主动掌握并参与企业营运策略
企业从诞生、茁壮、成长到衰败，不同时期需要不同的策略；不同的策略，亦需不同的人资策略加以配合。
例如，在金融商品推陈出新下，客户到银行开户，行员掌握了客户的个人财务数据后，就可以向他推荐其它的金融商品， 而不是画地自限，只满足顾客上门时的单项需求。但行员必须具备丰富的商品知识，才能有效结合顾客的需求。因此，银行必须推动长期的培训计划，协助第一线员工获得这些能力。根据此项人资策略，人资部门必须提出周延且合适的培训计划，以协助银行业务成长。
再如，某一家电子公司打算从PC相机产品切入数字相机市场，因此衍生出一系列问题：研发工程师的能力及数量是否足以应付这项挑战 哪些技术可以自我发展，哪些技术要对外寻求 是否短时间内可招募足够的技术人才 相关的人资配套措施为何薪酬制度及人资政策是否要调整主管的领导统御方式是否要调整 有无适当的留才措施如何说服加入者公司的愿景及策略传统的企业文化是否适合新人
专注人资核心任务
营运策略调整，也带动人资策略调整，除人员选用育留相关措施外，人员心态、组织结构，甚至企业文化都有待修正。人资长应了解企业营运策略于机先，更要积极参与，尽早做好准备及因应策略。
人资部门的核心业务，除了传统的人员招募训练、薪资管理、支持直线部门人力资源业务、订定人资管理制度、 发展良好的员工关系之外，首要之务应是追求企业绩效。人资人员应扮演企业的绩效顾问，确保企业员工的能力、适任性、主动积极精神，更甚于竞争对手员工。
人资长应针对企业未来策略，协助经营者拟订人才策略，招募合适人才，训练、发展、激励及留住人才； 更重要的是，发展高绩效导向的机制与文化，建构人才良性发展的环境，确立企业的竞争优势。
至于人资部门其它例行工作， 如 出勤及薪资作业、劳健保福利措施可外包。有些企业人资长兼管总务、采购、安全卫生等，有如企业的服务大队长，外务过多势必有碍追求企业绩效与研拟人才策略等核心业务的推展，不利于创造人资部门的附加价值。除了人资管理相关知识与技术外，人资长应掌握人资领域的进展，并应用于工作上；也应了解竞争者的人才策略及人资动态， 例如:如何招募甄选人才及主管 如何培训干部 最新人资法规对人才异动的影响 薪酬政策及策略应如何订定 人才管理有何新趋势
人资长更要花时间吸收经营管理知识，参与企业内高阶主管营运会议，甚至出席董事会，随时掌握企业营运策略及计划，以及早规划人资策略，并与高层主管经常性沟通，才能和企业策略接轨。
展现人资部门绩效
身为人资长，不但必须展现人资部门的绩效，包括招募人才数目、推动的训练种类与时数、订定的人资制度、完成的人资项目，还要评估部门绩效对于提振公司营收、利润、生产力的贡献。
人资长也必须对以下三个问题，有具体的答案，并做好充分准备：
1.是否拥有达成未来业务目标的人才
2.需要维持或发展哪些人资管理相关策略与机制
3.如何运用人才管理机制，协助企业获利与成长
聚焦于价值创造
企业经营者常说「人是企业最重要的资产」，却仍以成本角度来管理员工，尽量降低人力成本，而不是将人力视为创造价值的资产。洋基对旗下明星球员支付天价酬劳，就是把人力视为资产的最佳例证。
人资长拥有这四把钥匙，就能有效地开启绩效大门，替企业带来很大的改变。人资部门应扬弃对公司绩效没有太多帮助的业务，聚焦于真正能改善企业绩效的事务，包括建立绩效导向的企业文化、薪酬与绩效连结的薪资制度；积极寻才，找到对的人，放到对的位子上； 透过完善的资机制及人才策略，以及提升人资人员专业，打造有人才优势的企业，创造无法复制的企业文化。
假以时日，人资部门将成为企业成长的重要推力，人资长 亦将成为企业最重要的策略伙伴。
《成功人资长的五把绩效钥匙》
近期全集团在号召大家学习这篇文章，其实个人觉得这篇文章，立意并不是很新颖，此种观点在其它人力资源管理书籍中经常可以看到。只是公司高层将该文推荐给人力资源部门全员学习，我个人认为，其实就是看到了公司目前人力资源方面存在如上问题。
主动掌握并参与企业营运策略
其实人力资源部门策略是职能策略，是为公司策略提供智力支持的。现在企业现状是，公司的策略人力资源部门不了解，不清楚。公司的营运目标如何，相关信息未掌握。
由于长期以来对人力资源作用未有深刻的认识，造成人力资源部门边缘化，远离了企业的决策层，时不时就会背离了企业之策略。
根据自己掌握的情况来说，目前企业中普遍存在这种现象。
专注人资核心任务
由于企业中相当部分人员，对人力资源的认识仅仅停留在传统的人事管理阶段。并未看见作为企业策略性伙伴之人力资源的重要性，从而造成企业高层对人力资源部门定位认识不足，出现偏差。人力资源部门整天忙于应付事务性工作，根本无暇进行策略性思考，长此以往，形成循环怪圈。
人力资源专业人事从事非人力资源工作的尴尬局面经常上演。没有核心业务，或者说是“不务正业”等等，使得人力资源部门边缘化。
展现人资部门绩效
有了上一点，人力资源部门的绩效年底总结时候，一定是很差的。
不能从事专业之工作，忙于应付日常性工作，只能是“忽略”于专业二字。
未能为职能部门提供支持，人资部门绩效从何谈起？
聚焦于价值创造
不能对于关键流程之梳理，分解不出人资流程之价值流在哪里？工作就很被动，很盲目。
抓住的是附加价值不高或者没有附加价值的工作在做，高附加价值根本就找到在哪里？
其实这篇文章，为我们提供了从更高层次思考人力资源管理的角度，很值得我们去细究，去思考。
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- 建立时间: 2006-10-04
- 更新时间: 2008-10-25
