HR应积极主动参与营销组织变革

本文转自：中国总裁培训网  罗清芳

     建立一个明晰有效的职位体系，是整个人力资源管理体系的基础。如何让人力资源管理系统更直接有效地为公司业务和高绩效产出服务，如何帮助各级管理者规范员工的言行以形成企业特有的绩效文化，这些问题解决得如何将直接影响到各个系统是否能够整合，进而发挥最大效用；同时也将决定人力资源工作在企业整体运行中所起的作用，HR参与营销组织变革，并成为组织与流程变革的有效推动者，是理所当然的责任。

     人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。管理的过程，通俗的说就是调整各个体行为的过程，使之朝着公司要求的方向发展，达到公司期望的目标。要协调和统一各部门的目标，进而通过部门或岗位调整员工的行为，这项工作就需要从公司总体组织架构和流程入手。

 流程塑造绩效文化 

     我们可以看到服务的实施从订单签定到货源、信用审批、发货、运输等各环节，涉及到公司营销、行政、质量、财务等部门。企业各部门运作自行设定了一些办事流程，并在此基础上确定了本部基本流程框架和职责范围。事过境迁，随着时间的推移，市场日新月异，变幻无穷，在部门之间、岗位之间的许多模糊交叉或随意性瑕疵，随着市场的变化和企业规模的扩大也将随之放大，然而，一旦追究责任，各部门又都能拿出自己的流程理直气壮地说，自己的职责已经履行，没有错误。从公司领导来看，整体效率得不到提高，业绩受到影响，却找不到由谁对此负责；从各部门员工的角度来看，又确实不知道自己该从哪方面努力来帮助公司提高整体绩效。反馈到HR的信息，是公司管理层对绩效不满意，而各部门对本部的评价又都不错；同时，问题越多，各部门都会提出增加人手的需求。人越多部门之间踢的“皮球”也越多。在这种情况下，夹在其中的HR，难受之余应该思考这样的问题：如果按照传统的做法，就是等待业务部门把自己的职责理清之后再去提供各种HR工具和服务，现在，外部竞争环境和内部管理以及公司领导能允许坐视等待吗？不能。因此，HR应依据公司的战略思想，主动加强与业务部门的沟通，深入到各部门了解实施流程的来龙去脉，依据高效、快速、强化服务等组织原则，向公司提交具体实施方案，并推动流程管理系统的实施。

     一个致力于规范管理和长久发展的企业，变革营销组织流程及职位体系以适应市场变化和企业发展，是人力资源管理的重要职责之一。HR的效率既是要从营销组织与流程入手，从中定义岗位职责，搭建职位体系，进而达到以绩效管理制度强化员工高绩效行为、提升总体贡献率的目的。

     然而，管理体系能否畅通有效的运转，需有相关部门人员的正确认识并执行来做保障，它将直接影响部门、员工的行为指向一致，效率最大化。

     只有一致、有效的行为方式才能构成公司的高绩效文化。从实际意义来看，这种执行力、绩效文化，对于以服务为创造价值手段的企业，将是核心竞争力之所在...[更多精华文章]

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