郁离子日志 - 郁离子 - 谷逸人力资源专业博客 HR博客,HRblog

有朋自远方来，不亦乐乎~~~~~~

赢在绩效第二步——绩效考核

2008-09-07 23:51:00

绩效考核作为绩效管理的中心环节，决定了绩效管理的成败。那么我们怎么来确保绩效考核的有效推行呢？

首先，我们要明确绩效考核本身的绩效所在。推行绩效考核核心在于绩效，而非考核，考核不是目的，目的在于通过利用考核的工具来提升企业的绩效。这一点也就是绩效考核本身的绩效所在，能否实现，决定了绩效考核的成败。衡量绩效考核的有效性，我们概括了三个衡量标准：

1、效益上升

2、成本下降

3、员工提升

有人说，HR部门是间接部门、辅助部门，怎么可能直接产生这些绩效呢？我们要了解员工的绩效是怎么来的，用一函数公式表示：P=f(S，M，E，O)。P是绩效，受四个因素影响：S——技能；M——激励；E——环境；O——机会。S和M是内因，E和O是外因。技能是潜在绩效，通过发挥（行为绩效），才会产出业绩，也就是结果绩效。而员工技能发挥的好坏，直接受自我激励和所处环境及公司给予的机会影响。显然，我们做绩效考核，除了关注结果外，还要重视企业可以给员工什么样的工作环境，使他更好的发挥，可以给员工什么的发展机会，使他更加激励自己从而更加努力。

其次，推行考核要坚持三个基本原则：

1、量化考核而不是某人评价。中国很多企业图方便省事，采用评分法，却又无法保证评价客观，非常不可取。每一个部门和岗位的存在都必须有价值，有价值就可以用数量来衡量。我们为什么不采用最直截了当又最客观的量化考核呢。有人的意见是，任何岗位都采用量化考核，管理成本很大，不符合管理的经济原则。所以，我们可以采用KPI方法，抓住关键业绩，寻找发展瓶颈，整合公司资源，逐渐而持续地改善公司绩效。当然，为了弥补量化的“过硬”，我们也可以采用少量权重的“软性”指标，作为补充，尤其是季度考核和年度考核时。

2、即时反馈而非月末算总帐。很多企业到了季末或年终才进行一次绩效考评，且不谈议他的公平性，这样做已失去了考核作为改善绩效的工具作用。绩效考核不在平时跟进员工绩效，不即时作出反馈，不及时发现瓶颈寻求改善，到期数字一算，结果如何，然后奖惩。这种纯粹为考核而考核的做法，显然本末倒置。

3、员工参与。HR就是考核这个工具的制造者和推销员，但不是使用者。各部门主管甚至员工本人才是使用者。如果有很好的工具，而使用者不去使用，那也是枉然。所以，推行考核必须采取各种方法，让各部门人员参与进来，让他们用上、用好这项工具。

最后，要保持考核出来的问题是有效的，我们可以采取五项保障措施：

1、数据：“全程跟踪式数据化管理”。

全程跟踪式数据化管理，兼顾公司各项业务运作情况的横纵两方面，形成全方位、全过程、全天候的数据反馈体系。从订单的接收下传，到月排期的下达，到日实施计划的确认，到订单跟踪表对计划达成、效率达成、异常情况的跟踪反映，到品质日报对当日品质状和异常的分析展开，到产品验收入库、出货的信息反映，到客户使用后的意见和客诉信息的反馈，全程信息如同“订单履历表”般得到完整体现，并从统计数据当时发现和阻止问题，保证生产运作按正常流程和目标方向运行。

建立日报、周报、月报体系。从日报表了解当天进度和异常，从周报掌握系统状况和生产瓶颈，从月报把控全局绩效和改善重点，将工作过程无一遗漏、无一延误地呈现在我们眼前。

2、异常：三阶段：全面反映、即时处理、提前预防”。

绩效考核，一半看成绩，一半看问题。所以，异常管理必须健全，异常处理要确实贯彻“三不放过”原则：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有找到改善对策不放过。HR对异常管理不能全身而入越殂代疱，但也不能不闻不问，要尽量参与。HR为什么要参与，因为这是对责任人进行考核的绝妙机会，更是绩效改善的关键所在。

3、执行力：稽查组与执行力考核。

成立稽查组，对公司的各项规定、各项要求、程序文件、通知通告、会议记录、上级要求、相互联络、改善对策等需要执行的事项进行跟进检查评比，每日公布，每月汇总，纳入考核。

4、例会：定期举行周例会和月总结会。

例会提报内容包括：KPI指标达成情况、未达成原因分析、瓶颈所在和改善计划、工作计划和改善计划的执行与完成情况。为了保证例会的有效进行，应当做到：公司高层领导与部门负责人参加；定期举行、提前准备、限时结束；各部门自行提报本部门KPI数据、必须现场回复提问，明确会后跟进事项。

5、索赔：第一时间+充分证据=责任分摊。

索赔体现出订单链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔。

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赢在绩效第一步——绩效计划

2008-04-14 20:24:05

运筹帷幄才能决胜千里，做绩效管理同样如此，计划做得越详细，推行就会越顺利。我们该取什么指标，该定什么标准，该用什么方法，在推行之初，就要确定。这就需要一个管理诊断的过程，我们可以用资料查阅、流程梳理、沟通交流以及现场观察等方式，对现阶段公司组织构架、人事政策、管理制度、运行机制、工作流程、数据信息等等做个初步的诊断。

有人问，假如公司诊断的结果是：管理基础差，底子薄弱，连基本的制度和数据都没有，要不要做绩效管理？是否需要先完善管理基础，再顺势推行绩效管理，这样可以循序渐进，稳打稳进？我的经验是，反其道而行之，还是要推行绩效管理，通过绩效管理来促进管理基础的完善。我们可以结合诊断结果，在推行绩效管理时，先从最薄弱的管理基础入手，不断完善。比如，制度不健全，就在推行中建立健全；数据不完善，就辅助建立能横纵全面反映运行情况的数据体系；流程不明确，就要汇同相应部门共同梳理并培训贯彻等等。如此，绩效管理才真正与企业实际结合在一起，才能真正落地生根发挥实效。而先做管理基础的完善再推绩效管理，可能会因为没有绩效管理的督促和绩效考核的压力日拖一日而告黄。

管理诊断后，我们要开始制定推行计划，明确哪个阶段什么时间要达到什么样的成果，需要什么协助与培训支持。这时侯，常见的问题是：绩效管理推行之初，是全面展开还是逐个突破好？这当然要根据诊断结果而定，有些公司全面展开能推枯拉朽般把整个公司都激励起来，有些公司只能好钢用在刀刃上集中资源逐个突破。对于HR，我的建议是：全面运筹，逐个突破。

全面运筹，在于知进退，明先后，有条不紊，显示出信心。

逐个突破，在于踏实地，出实绩，步步为营，显示出能力。

全面运筹，给予大家明确的方向和路径，充分展现出你的专业与思虑周全，给人予从容不迫的信心。

逐个突破，更容易取得成绩，打开局面，使你不会因为撒大网拉不回而无所建树，给人光说不做的嫌疑。

有了计划，没有贯彻等于空谈。而贯彻不到位的很重要一个原因就是宣导不够，上下脱节，上情无法下达。所以，如何将你的计划、设想、安排，向下宣导，贯彻下去，是紧接着要做的事情。我认为可以利用“三会”来宣导绩效管理。一是讲解会，推行之初就要向各部门介绍清楚什么是绩效管理，它的理念、原理与方法。二是讨论会，就绩效指标、目标、方法、步骤等各事项，与各部门讨论、磋商与确定，这能使各部门充分参与进来。三是推行会，或者确定会，方案一经确定，立即明确，培训宣导到位，这样才能严格执行。

为了保障绩效计划的有效执行，取得绩效管理的成功，我们必须取得各层尤其是公司最高管理层的支持。有什么好的方法呢？我认为建立绩效小组就是很好的方法。绩效小组可以由公司最高管理层挂帅，HR主导，关键部门负责人参与。HR的专业，加上高层的权威，加上部门的参与，这些就奠定了绩效管理的坚实基础。

推行绩效考核首先要确定的一点，就是绩效目标。很多企业采用评分法，过于主观，人际关际成份大，反映不出员工实际的绩效水平来。

如何避免主观影响？凭数据说话！所以我们坚持使用KPI考核。

那么KPI如何提取呢？KPI是关键业绩指标，需要各部门对自己的业务进行分析和细化才能分解出来。我们是用“订单链”也叫“公司内部运作链”把各部门的业务串起来，采用内部顾客的理念，上道工序向下道工序提供什么，就从中找KPI。如市场部提供客户给营业部，营业部提供订单给PMC部，PMC部提供计划给生产和采购部，采购部提供物料给仓库，仓库备料给生产部，生产部提供产品交货，另外有工程部提供工艺支持，品质部提供品质支持，人事部提供人力支持，等等。每个部门的指标，一般涉及到四个方面——QQCT，即数量、质量、成本、时间。比如考核生产部，有数量方面的“计划完成率”，质量方面的“不良率”、“客户退货率”，成本方面的“损耗率”，效率方面（时间）的“工效达成率”。

指标确定后，我们就要制定各个指标的目标值。制定目标，要采取“三个共同”的原则，即：共同制定、共同反馈、共同控制。做绩效管理，不是人力资源部被动去推，而是要各部门互动起来，参与进来。只有各部门参与进来，才能让各部门充分运用绩效管理的各项工具来提升业绩。制定目标时，必须遵循SMART原则，即：清晰明确、量化、可达到、具有挑战性、时限性。这五大原则，各教材书多有详细提及，此不赘述。

经过诊断、计划、宣导、成立小组、明确目标后，就要制定考核方案了。考核方案在于明确考核方法、考核流程、表单工具、考核周期以及考核结果运用。难点是考核方法，很多公司对考核头痛，主要是方法无效。我们采用KPI进行量化考核，能充分避免主观影响，凭数据说话，凭事实说话，可信度高，实效性强。

量化考核，就要明确考核指标、目标/标准值、权重、计算方式、数据来源、计分方法。这些明确以后，量化考核不就简单易行了吗？

当然，考核能否有效落地生根，还有一点非常重要。有好想法的人很多，可有做法的人不多，做成的更不多，为什么？因为想法没有工具变成做法，无法落地生根。那需要什么工具呢？一系列的表单+流程+制度。

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绩效管理八步连环招法

2008-04-02 19:24:27

摩托罗拉流传出一个很有名的观念：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理。无疑，一流的企业需要一流的人才！留住一流的人才需要一流的管理！绩效管理就是企业人才管理制胜的法宝！

那怎么做好绩效管理呢？据国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示：调查的1044家实施绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。调查报告说明绩效考核是一个令企业头痛的工作。很多企业甚至谈“考”却步。

其实，考核也并不是很复杂的工作，我们中国五千年前就开始用了。在《尚书·舜典》中记载：舜“三载考绩，三考而黜陟幽明”。即：每隔三年，考核一次；考核三次后根据考核结果决定升降奖罚。在西周已有很明确的制度，像目标管理类的，我们从春秋就开始用了。那时叫“上计”，年初大臣上交木简（写上目标），一剖为二，国王执右，臣下执左。年终臣下汇报，国王核实，并实施奖惩。除此之外，各朝各代各有特色。经过不断的实践，本人也摸索出一套“绩效管理八步连环招法”。

“绩效管理八步连环招法”（见下图），由八步——绩效计划、绩效考核、绩效总结、绩效面谈、绩效改进计划、绩效辅导、绩效跟进、绩效提升——组成，形成一套由两个PDCA循环——前四步为以绩效考核为中心的一个PDCA循环，后四步为以绩效改善为中心的一个PDCA循环——构成的绩效管理体系。这个体系又是一个大的PDCA循环，周而复始地运作，因此，称之为“八步连环招法”。接下来，我会将各大招法逐一展开。

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放下绩效，回头灭火~~

2008-01-17 23:58:49

23点，刚回到家，这几天都加班，连上网的时间都没有。本来打算最后一个月好好放手专注于绩效工作和自我规划的，但事情一多又要置后了。工厂人事变动后，管理一下子松懈了下来，“烽烟”四起。我做完07年绩效总结与08绩效规划后，基本上又陷入制造流程的“战场”中去了。今天更是因为有客户将来看厂，生产车间要全面整顿。这紧要关头，我这不是搞生产的，也冲到一线，负责一个楼层的整顿工作。刚刚就是清扫战场回来。
　　这几天比较有意思的是，我刚走访几个重要的部门才提出完善K3系统计划与采购管理模块的建议，信息平台建设的工作就真的开始了。因为客户的需要，报表必须整合，保持部门间数据对应一致、形成系统。但是没有启用K3系统新模块，老总指定要我整合生产报表体系。没有K3等ERP系统，我还是用EXCEL设置报表。此前报表比较完整，但重新加工一番，还真有创新。利用EXCEL函数设置自动化公式，还真可以实现：生产部只作一张表，其他相关产量、质量、效率与异常工时等汇总就自动生成。这么一整合，成就了一个小系统，不仅省时省力，而且彼些链接，环环相扣，便于核实，同时防呆。目前，已搞定“生产状况”和“订单状况”两个小体系，我准备进一步将“订单链”其他环节全面整合进去，到时就可以打造一个自动化的数据信息平台。这是非常美妙的。

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自我检讨和自我规划的一个月开始了~~

2008-01-09 23:09:08

　　昨天绩效总结会，我评议各部门主管绩效之前，先让他们考评下我。“春节前的最后一个月，也是我自我检讨和自我规划的一个月。所以希望大家真实地告诉我我的缺点，它将是我08年改善的重点；也请告诉我我的优点，以便我能扬长避短……”。
　　评分我是没指望他们给低分，结果也是最低的都有78分,且只有这一个是80分以下的。我指望的是他们评议下我的优缺点。他们给出的优点比较一致的有两项：一是坚持原则；二是执行力。在评分项目上，比较倾向一致的优势项有EQ、纪律性和计划控制能力。这正好和我秉持的格言对应上了——“有原则不乱，有计划不忙”。
　　我本来强调大家要多给点缺点的，毕竟我的缺点也制约着公司KPI的发展。评估表也注明，请至少给出一项优点、三项缺点。结果大家还是愿意做好人——这也是我做绩效考核坚持用量化而不是用评估的原因——没几个给出缺点，有给出的也只写了一项。缺点有：太执着、遇到复杂的争议不够果断、现在的工作主动性是否要有所提升、建议多听听别人的意见。这些都有参考性，同时评分项也暴露了我的缺失：工作量少。这可以理解，他们几乎每天都加班，而我几乎没加什么班。哈哈~~不过我一点也不心虚，因为我不仅稳住了本职工作的阵脚，也辅助做了不少改善工作。当然，现在确实也比较放松了~~
　　好，他们评完，接下来自我检讨和自我规划的时间就留给自己吧。

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跟踪报道：瓷婚纪念分享

2008-01-05 08:35:00

       元旦，王总王姐瓷婚。我受邀担当他们瓷婚Party的策划与主持。前期除了场地选择外，我帮他们策划好了活动方案、主题、流程、仪式、游戏、司仪词及婚庆用品等等，我的同事也帮他们设计好了现场背景图、婚庆纪念光盘等等。Party现场也基本上按计划运行，临场只有小小变动，所以我也应对得很从容自如。
       举办Party的地点选在华侨城休闲会所，前面小湖环绕，岸边的小树都装上了闪闪亮灯点缀，旁边游泳池碧水泛光，环境宜人。这次Party邀请的都是王总王姐的近邻好友、昔日同窗以及手下一班干将，来得都比较准时和统一。
       本次活动主要分三大部分，第一部分是开场，简单导入；第二部分是晚餐，中间插入献歌献舞；第三部分是仪式及歌舞表演。18:30宾客基本入席活动正式开始，我首先上台代表王总王姐致予真诚的感谢和最热烈的欢迎！然后来一段优美的祝词，把王总王姐引了出来。王总王姐上台后，小小互动了下，就由他们致辞并打开香槟酒，携手倒香槟。倒完香槟，就由海英一曲《月亮代表我的心》伴随着晚宴开始。开场很简单，因为精彩都留在后面。虽然简单，但也是掌声热烈、呼声高昂。尤其难得的是，王姐的一位好友深受感动，不禁激动得流下了眼泪。
       晚餐开始，吃的是自助西餐，自由取食，随意饮用。这时候，主持也可以放松一下，放上结婚纪念投影就可以吃东西去了。就餐敬酒时间有2个小时，大家可以很悠闲地享受。为了助兴，饭到一半，歌声响起来。首先王姐深情地带来一首她拿手的歌。王姐一开唱，王总很自然也被呼喊到台上。接下来歌声连连，祝福不断……
       近21点，大家也玩得差不多的时候，我庄严地宣布“简短而有模有样的”结婚纪念庆典仪式正式开始。这个仪式很简单，也很搞笑。仪式有三道程序，原计划第一道是温馨誓约，王总王姐说不用这个，我就临时来个“拜堂三鞠躬”。这三鞠躬当然也和新婚不一样，更有趣。
       “一鞠躬头碰头，恩爱到白头。”碰头还不算，必须碰出响声来。
       “二鞠躬脸碰脸，幸福到永福。”两人含情脉脉地两脸碰一碰。
       “三鞠躬嘴碰嘴，今生永不悔。”这个最精彩，他们要碰嘴时，我当即喊停，因为有规则宣布——嘉宾掌声不断，两嘴不能分开。王总说那不用了吧，我打个哈哈：你不用，那我来。嘉宾们哄笑不止……
       这三鞠躬，也和我们今晚的主题——“真情永远，恩爱一生”很对应，相信能给大家留下深刻印象。
       鞠完躬，上交杯酒，王总班长许涛许总又来“闹”了一场。交杯酒毕，王总王姐手扶手地切开象征爱情甜甜美美的蛋糕。庆典仪式礼成，舞台又留给了大家。首先有请王总班长许总“讲述他们从前的故事”，包括问答互动以及求婚经验分享，哈，也挺吸取大家的耳球的。许总和王总王姐分享完他们的故事，就是欢歌漫舞的时间了。当然，中间也穿插着嘉宾致词，致词的嘉宾有：深圳市工商局局长夫妇（并献歌）、宝安招商银行行长、中国国家足球队队长李玮锋的母亲（他们是邻居）等等。致完辞，歌声不断……
       这次唱歌，王总王姐的朋友们很积极，主动前来献唱。欧陆通的同事反倒“害羞”起来，请都难得。我也从中体会到了“请将”的滋味。都说点将不如激将，激将不如请将。怎样请才能让他主动而又无可推卸地上台呢？这很有学问。我摸索了一点“门道”，就是请营业部易部长时，我说“我看到那个角落有个美丽的女孩，向王总王姐投来真诚的祝福，那是谁啊？哦，原来是我们易**易部长，请到台上来亲自把你的祝福送给王总王姐。”这么一说，她就不好意思不上台了，上了台献唱一曲就很自然而然的事了。晚会做游戏也一样，如果事先没有定名额，临时叫人上台，也要有技巧，不然大家会互相推脱。可以先送出一些公仔等礼物，气氛起来后再讲“礼物不能光等我们送上去，机会都要自己争取对不对？接下来，就给大家一个机会，先上台的六位同事，将无偿获得本次礼物……”。等他们上台站定，礼物会给，游戏不也有了人选？哈哈，主持也是蛮有意思的嘛。
       23点，我们公司同事集体高歌一曲《明天会更好》，Party就在我们的歌声中结束了。
       结束散席，我轻松地跟同行的同事讲：2007年现在圆满完结！
       同事惊奇地问：现在是2008年的开始了，你搞错了吧？
       我说：今天才是我2007年的完美结束，2007年的结束也是2008年的开始，今天就是它们交替的时刻！

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跟踪报道：晚会分享

2008-01-05 08:31:22

　　今年的迎春晚会昨晚圆满结束，大家普遍认为，比去年提高很多。
　　最直观的是舞台背景，去年是“用两根杆子支个横幅完事”，今年做了个5*6M的喷绘图，鲜红的背景吸引了不少目光。
　　最明显的是灯光，去年没借专业灯光，今年把工业城艺术团专业灯光和音响都借来了，效果是显而易见的。
　　最实质的是节目，今年的节目仍然还是自编自演,但明显精彩多了，尤其是舞蹈，共有七八个个个都不错。舞中极品《天堂》，更演出了专业级水准，被一致认为是第一名。还有双簧表现，“彪哥”和“华仔”又说又唱又跳又演，令人笑破肚皮。
　　员工阵容也很好，一千多人，整齐有序，看节目时掌声连连、欢呼不断，气氛非常活跃。加上活动中间穿插抽奖、游戏和公仔送出等互动，现场一度热情洋溢、激情挥洒。
　　活动组织也不赖，舞台背景是自己设计的，舞台是自己搭建的，投影相片是自己制作的，灯光音响是借用的，准备较充分，也是真正花小钱办大事，为这个团队喝彩！
　　主持是我和原搭档担当，疏忽是有的，因为过于自信过于放松，没有准备小卡片，都有一二个忘词的疏忽。还好是自己人，哈哈而过，从中也体会出几种应对方法。可喜的是，活动现场气氛还是保持得很活跃，临场发挥得也很流畅，在临时穿插节目和频繁调动中也保持着顺畅的节奏。
　　嘹亮的歌声、激情的舞蹈、搞笑的游戏、精彩的表演，也惹来工业城其他公司的工人驻足观看，厂外围栏围满了人。有经理说外面围观的人比厂里的人还多，虽然夸张了点，但比挤公车挤得厉害是事实。

　　四个多小时的活动下来，回到家已是23：30，真有点累累的。

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牛根生这人很中庸(转载)

2007-12-26 11:59:03

    在中国企业家中，牛根生非常独特。他不像那般草寇，叫嚣着狂乱地杀向市场，最后连个全尸也没有落下。蒙牛以卓越的业绩升至乳业三甲，但牛根生似乎对“老大”并不感兴趣；他不像那些海归，以洋教士的虔诚散播了西方管理经典，却无法将两种根本对立的文化兼容。牛根生似乎对西方的营销和管理的玄机有着一点就透的精明，但在适可而止的同时，只一个“仗义疏财”就将企业弄得铁桶一般；他不像张瑞敏拥有官方背景，也不像柳传志做企业累得不行，更不像比尔。盖茨，后者是标准的商人，地道的经理和严格意义上的老板……牛根生更像一个邻家大哥，一个值得尊重的乡绅，一个不折不扣的中国商人。

    牛根生中庸的几个特征

    建立社会主义和谐社会，企业起什么作用？更具体的问题是，当“和谐”到了“拼命”的商战的竞争层面，是怎样一种状态？

    蒙牛，首先是一家和谐的企业。“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”我们从那随处可见的标语牌里随便挑出一个，其“中和”的色彩溢于言表。

    牛根生，性格平和，外表憨厚，为人大方，简直就是“中和”的化身。

    第一、牛根生不爱财。在伊利做副总时，他将自己获得的千金散尽，分发给部下。据说这是郑俊怀对他“怀恨在心”的理由之一。蒙牛成功后，牛根生只要了很少的一部分股权，最后又将它捐献出来，全都还给了企业。同时，在中国慈善排行榜上鼎鼎有名。

    第二、牛根生不吹牛。即使获得了蒙牛这样空前的成功，“打造百年企业”、“走出去”和“500强”这三个中国企业“吹牛”的典型标语口号，牛根生很少使用。

    第三、牛根生真的讲和气。创立蒙牛之初，伊利的人将一夜之间矗立起来的蒙牛广告牌在另一夜连根拔掉，但牛根生却喊起“向伊利学习，做内蒙第二品牌”的口号，张罗着建立“中国乳都”并将第一把交椅干脆送给伊利。

    第四、牛根生很讲道理。看牛根生被采访，听牛跟生发言，没有那么高深但却发人深思，没有那么堂皇但却非常漂亮，没有一点点隐晦而是特别阳光，没有一丁点做作而是十分的诚恳。不是老板，不像成功的企业家，不如别人的庄严与崇高，就是老大哥一样的唠家常，却使人受益匪浅。

    第五、牛根生不爱专权。进入2006年，牛根生几乎是自导自演地“提拔”了蒙牛的CEO，自己转而就只做董事长。而时隔不久，他又郑重宣布，将在2008年放弃董事长的职位，然后就做一个“养牛种草的工人、农民的儿子”和“全体健康乳制品消费者的仆人”。

    第六、牛根生大智若愚。看上去土生土长的蒙牛，却能够将最先进和最流行的“4R营销”运用自如，通过整合社会资源开辟了奶站、运输队和销售网络，以区区一千万创业基金在短短五年后博得了100亿元的增长。

    1998年，从伊利走出来一个被迫辞职的牛根生。2006年，牛根生在如日中天中宣布放弃董事长的宝座……媒体在反复的报道中透足了猛料，坊间在不断的猜测中澄清了视听，好事者的恶意歪曲和戴着有色眼镜的旁敲侧击，令牛根生怒发冲冠但无可奈何，而牛根生走的路真的与众不同，也确实承载了一种特别的嘱托——中国企业家脱离西方轨迹，走出中国特色的企业家之路，就在牛根生的努力之中。而剖析牛根生标本的意义，在于我们要解开的一个谜：在中国企业走向世界走向未来的发展中，靠对传统文化的承袭管用不？能管多大的用、管多久的用？

    首先，“小胜靠智，大胜靠德”的蒙牛信条，其实就是“德，意犹帅也”的现代版。这里的“德”，我们中国人从来都是有内容有内涵的，只是到了十年文革中被架空。在孔子时代，“大德”就是统治者如何与百姓在“仁”的层面上的兼容；而在蒙牛的发展上，牛根生强调的“德”，首先就是企业要遵循企业的游戏规则和市场规律。这一点，突出地表现在蒙牛与伊利的关系上。作为被抛弃者的牛根生始终以君子坦荡的胸怀给了人们一张满意的答卷——“竞争对手就是竞争队友”，与伊利携手打造“中国乳都”。“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”牛根生的这个观点的现代意义有多大？看看最近一年来世界500强不断出事的事实，结论不言自明。

    其次，对金钱与权利的“从无到无”的观念，其实正是“有无相生”这一古代辩证法的实际应用。10亿元人民币，说不要就不要了。股权，说捐就捐了。总经理、董事长，说不做就真的不再做下去了。牛根生以“大彻大悟”的我们这个时代里越来越少有的洒脱，走出了我们许多人难以超越的极限——当人们把对明星的收入、企业家的财产的惊羡与自己的奋斗最后都导入了一个非常的系统——无尽无休的对于权钱的追求的时候，牛根生给所有人上了一课，这一课从古到今一直没有停，但这一次是牛根生在讲课：“企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是‘有’，要么就是‘无’，要么就是‘大有’，要么就是‘大无’。‘无’是最大的‘有’，‘大无’等于‘大有’”。

    再次，“财散人聚，财聚人散”的蒙牛法则，其实就是“以人为本”的中国传统文化的弘扬。早在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，他却为他直接部下每人买了辆面包车；他曾将自己的108万元年薪分给了大家。创办蒙牛后，他每年的红利大半用作奖励员工和经销商……算起来，牛根生拿自己的钱奖励手下的员工也有十几个年头了。如今，牛根生又捐出了自己全部的股份，这不仅是国内首位有此举动的企业家，也是全世界第一个捐出自己全部股份的华人企业家。正是企业家的如此理财观，使投奔蒙牛投靠牛根生的人才络绎不绝。

    最后，蒙牛的“速跑”和牛根生的“哀兵必胜”，其实就是“生于忧患，死于安乐”的现代演绎。“火箭”蒙牛的超速成长，带来的不是窃喜，没有骄傲，从不自满，反而带头向自己开刀，从最根本的问题上动摇自己的一切，这种非常自觉的价值判断，体现在牛根生身上的，正是中国“内敛式”文明的典型写照，是“自强不息”的中国精神的概括与总结，是“吾日三省吾身”的真正内涵。

牛根生中庸的几个问题点

    我们看到，牛根生很中国。很中国的牛根生，他的追求、理想、价值观和道德品质，因为蕴涵了中国传统文化的中庸之道而在很另类中更容易发现其历史背景；因为弘扬了中国商业文明的深刻底蕴而在当代市场经济中独树一帜；因为继承和发扬了中华民族精神而与外来文化在中西合璧中更彰显了特殊的魅力。于是，牛根生现象的真正意义是，在中西方企业家文化的激烈碰撞中，最具借鉴的意义是什么？

    1、牛根生能否被复制？

    问：从小50元被卖给人家做养子，从刷瓶工到伊利副总，然后是被边缘化而辞职另谋生路，最后是走投无路创办蒙牛，个性化的牛根生最终还给社会一位个性化的企业家。那么，在MBO、年薪制、股权、分红等等带有体制根本改革的不断深化中，中国的企业家，向左？还是向右？

    答：如果不抱任何的偏见，我们会发现牛根生所进行的，是一种带有超越意义的体制改革。尽管它带有强烈的个人色彩，但是却体现了一种非凡的探索价值甚至穷尽了人类精神的一定层面。从这个标本望过去，作为人的企业家的最具价值的选择，也许会离开客观的、世俗的和市场的范畴而表现得更有层次。

    2、牛根生能否超越“西方”？

    问：中国人讲中庸，西方人重偏执。中庸的中国人至今仍在“发展”，而鼓吹建设性破坏的西方人“发达”得流油。这个时候将牛根生的“共产实验”津津乐道，如何激发中国企业家走向世界的雄心壮志？

    答：中国能否追上发达国家？中国追上的发达是否和他们的一样？中国如果真的也发达了能否有所建树和有所突破？回答了这些问题之后，再来看牛根生的案例，答案就会非常明确。

    同样，没有谁非要开展一场向牛根生同志学习的运动。但是，中国企业家不能对此集体性失语，更不能不考虑在社会主义制度下，建立和谐社会实现全面小康的大目标下的自己的创新式活法。

    3、牛根生是一流企业家吗？

    问：比尔。盖茨是一流企业家。他将最好的产品奉献给社会，创造了一流公司的不朽神话，在将公司做成帝国后把自己的财富拿来捐赠给社会。而牛根生在小试牛刀后就平添退意，是典型的中国式“小富即安”的翻版。

    答：一流的盖茨，多次将末流表演在法庭上败露。“天使”盖茨创造了商业奇迹的同时，却反过来席卷了世界性财富而被称为“魔鬼”。同时将人性的优点与缺点暴露无遗的盖茨的历史和获得历史怎样的评价，现在还为时过早。就像牛根生是否一流一样，这是个让历史来判断的事情。而牛根生“以退为进”的努力，是中国人智慧的象征而非我们劣根性的发作。

    4、牛根生中庸的现实意义到底有多大？

    问：在中国企业进军500强、走出去和实现中国经济实力增长的过程中，突然间出现“中庸概念的牛根生版”，是偶然还是必然？对中国的现代化事业，利大还是弊大？

    答：看看巴以冲突，看看恐怖主义，再回头看看我们社会的丑恶现象，看看在拜金主义和传统道德两难中难以抉择的人们的痛苦表情，牛根生——像刘备、像诸葛、像文天祥、像胡雪岩、像雷锋和焦裕禄的这么个带有符号意义的、带有新、旧企业家特征的和带有探索与认识价值的、土生土长的和大获成功的中国式企业家，其意义怎么看都小不了。

    蒙牛还能做多大

    100多亿人民币的销售额，即使是今天，蒙牛也不是一个很大的公司。而蒙牛还能做多大？这不是一个蒙牛就能回答的问题。

    第一是中国乳业的产业结构、产业基础等产业革命能否带来蒙牛等中国乳制品企业在新一轮发展中的外部环境？第二是中国人的收入水平和健康理念能够在多大的程度上支持中国乳业的成长？第三是在与内外行业对手或此消彼长或共存共荣的竞争中，蒙牛占位能否总是靠前？

    是的，第三个问题是蒙牛要认真思考的。前两个问题又不能不重视。在中国做企业，与发达国家相比的一个困境是，我们企业的外部环境不好，市场机制不健全，法律和法规不配套。这些年来蒙牛被竞争对手陷害和被恐吓的事实，带给牛根生的压力不小。一方面，在中国越是优秀的企业就越是承担了探路者的使命，而使得一个牛根生和一个蒙牛要考虑的“宏观问题”，可能不比一个部长和一位省、市长要少；另一方面，企业又必须获得实际的利润和真正的增长，将赚钱进行到底。

    这就是中国企业的处境。这就需要中国企业家有一种特别的情怀——社会责任+民族自信心+企业发展+市场健康+利润率。于是，关于“利润最大化”的争论总是模棱两可，关于“企业市场化”的努力又总是在最后因为终于搁浅在市场而一筹莫展。

    于是，最重要的问题一下子一起集中地摆在牛根生和无数优秀的企业家面前，一是想做多大？二是能做多大？想到的大和能做的大怎样平衡？真正的大和泡沫的大怎样区别？如果大起来能否再接着大下去？

    在一种人怕出名猪怕壮的文化束缚中，不做大、不做那么大、不做得很大，是不是一种特别的选择？牛根生当属此列！

    一起做大，做大乳业，做好乳都，不靠一个企业的单枪匹马，而是捆绑起来向着新世界出发，是不是一种中国式智慧？牛根生乐此不疲！

    大一统思维，再一次眷顾了牛根生。全球经济一体化，以一种趋势的惯性扫荡了封建主义的小打小闹的闭锁式思维。

解读牛根生的另一种成功

    在牛根生的所有努力中，始终带有一种“探底”的“中国功夫”——不迷信MBA，不崇拜比尔。盖茨，他的全部努力是最终要实现一个企业、一个行业和一个国家在经济上的实实在在的振兴！

    蒙牛要赢利，要赚钱。这是企业的本质属性；

    蒙牛要出好奶，出更好的产品。这是蒙牛赚钱的前提；

    要奖励人才，要集聚优秀的人力资源，这是蒙牛出好产品的前提；

    自己做好表率，做好人，才能成好才，这是蒙牛人才战略的前提；

    ……

    顺着这样的思路，牛根生的谜其实很好解开。以这样的哲学来做企业，牛根生解决了企业发展的主要矛盾——企业创新的根本，是企业家创新。而在企业家创新的矛盾的主要方面，一是钱，二是权。一个自己主动“弃权”的老板，让出了莫大的成长空间——为更年轻、更有为和更努力的新人！

    于是，蒙牛，不是很大；蒙牛的身上，商味也十足；牛根生，也没有做什么更大的事情，既不是石破天惊的轰动，因为透过中华文明的历史我们可以将其尽数，也不是不可比拟的高深，即使是寻常的中国百姓的日常生活中的座右铭，与牛根生无异。

    但是，区别已经有了——比500强的“经济动物”更政治；比跨国公司“科技疯长”更科学；比“走出去”（回不来）的某些企业更稳健；比对中国消费者实行双重标准拼命掠夺顾客的百年洋企更亲和……蒙牛，走在大路上。牛根生的脚下，还是“牛劲儿”十足。

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牛根生：用培训克隆企业文化(转)

2007-12-26 11:52:45

在蒙牛，有这么一句话：“培训是最大的福利。”这已经形成了蒙牛的一个企业文化。而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。

　　我们知道“克隆”，然而在今天即使它合法化了，也只能复制肉体，却永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但培训，却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个人身上，从而发扬广大。这种“移植”，也许可以称做观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。

　　例如，日本的一些企业搞培训。它的最低要求就是“辅导员制”：一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员；招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任；这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度不简单，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。

　　美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。我给蒙牛员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说，我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说：“好！”其他人不明白，说怎么伤了战士还说好？李云龙说：“教场上不捅伤，战场上就会被捅死。”这就是培训，平时不受伤，战时不保命。培训就是这么重要。

　　我在蒙牛工作，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。走到哪里就培训到哪里。如果不能把员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在创业之初，企业最困难的时候，我也每星期仍组织学习会。通过这些，造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”：资源的98%是整合，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。

　　特别是，团队建设是培训的重中之重。如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了；如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们企业形成了“三准三不准”的规则：只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，“经营人心”的方向是向下的。

　　我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。这主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上；员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊；其他各方也一样。包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，延传到我的百年之后。当然，做出这样的“示范动作”，我自认为也是一种“培训”。因为，这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！

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要学问，看厚黑

2007-12-23 15:22:08

        我国学术最发达有两个时期，第一是周秦诸子，第二是赵宋诸儒。这两个时期的学术，都有创造性。汉、魏、晋、南北朝、隋唐五代，是承袭周秦时代的学术而加以研究，元明是承袭赵宋时代的学术而加以研究，清朝是承袭汉宋时代的学术而加以研究，都缺乏创造性。周秦是中国学术独立发达时期，赵宋是中国学术和印度学术融合时期。

        孔子以仁以国，墨子以爱治国，申韩以法治国等等，皆是以正治国。孙、吴、司马稷苴，是以奇用兵，这都是走的世间法这条路。《老子》一书，是把世间法和出世法，一以贯之，两无偏重。所以，提出老子，可以总括周秦学术的全体。

        汉明帝时，印度佛教传入中国，历魏、晋、南北朝、隋、唐五代，愈传愈盛，与中国固有的学术成为两大门派，相推相荡，到了程明道出来，把二者融合为一，是为宋明的理学，名为儒家，实是中国和印度两方学术融合而成的新学说。程明道的学说出来后，跟着就分为两大派：一大派是程伊川和朱子，一派是陆象山和王阳明。所以宋学要以程明道为代表，朱子不足以代表。

         ——摘于《李宗吾与厚黑学》

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原以为无从下手的事，居然又通了，真是太爽！

2007-12-23 09:05:25

　　在这几天忙的事情中，有两件事情很有意思，就是让我做公司2008年迎春晚会和老板结婚20周年纪念Party的主持。
　　迎春晚会，因为我去年也主持过，类似的主持也有不少，所以不怎么愁心。今年的晚会节目很丰富，有30多个，此前有初选过所以感觉还是相当的精彩。舞台最后也决定自己动手搭建，但会配上借来的专业音响和灯光。“软硬设施”都很过硬，主持就显尤为重要。本来一开始也决定外请主持，但从电台的、戏台的、夜总会的一直到业余兼职的，都不太合适，不是价格方面就是操作方面。最后，还是决定让自己人上，于是我跟去年拍档又“重操旧业”。我去年的主持，多有诗词歌赋，属于文采版。今年我想改变下风格，让气氛更火热些。这就费脑筋了，左思右想良久，加上参考其他公司资料，还一度下不了笔。但那天起来，突然就来了灵感一样，哗哗下笔，居然一气呵成一大半。思路一打开，真的有才如泉涌之感，哈，这感觉太爽了。于是，一篇调侃版的晚会主持稿浮出水面。
　　更有意思的是老板的瓷婚纪念Party，他让我和他的班长一起主持。当我接到这个“任务”时，首先感觉是怪，20周年婚庆我是头一遭碰上。其次感觉是空，因为第一次，所以无例可循。后来上网想搜些资料，也没有见到结婚周年纪念比较有份量的资料。新婚倒是不少，流程大致如一，风格迥异，各有风味。我还特别地收集到一份《结婚超级宝典》（当然有组合一些新资料进去），把结婚要办的事真是交代得清清楚楚，很多细节是我没有想到的。我自己是用不上这宝典了，但还是兴致勃勃地把它推荐给那些未婚的好友们。
　　瓷婚纪念要怎么搞呢？我还真一时犯愁。但难也是要搞，当晚我们就去了华侨城举办Party的酒吧“踩点”。环境还不错，小湖环绕，虽然小了点，但灯光布置之类的挺齐全，旁边还有室外用餐厅和游泳池，是个举办Party的好地方。同时，也和王总的班长，也就是即将和我搭挡的许总初步商议了下。王总对Party也没提什么要求，说有气氛就好。许总说，没提要求就是最高要求。我知道，王总王姐也是经历过艰苦创业的人，所以至今仍保持着勤俭节约的习惯。之所以想办个瓷婚纪念Party，多半是王姐受了电影《金婚》的影响，感动之余正好碰上自己结婚20周年，于是有了这想法。我相信他们虽然举办这种盛宴的机会有很多很多，但对这次Party也满怀期待。能够相知相守共同打拼二十年，也算不容易，我也希望能够帮他们把这次Party办好，既要轻松活跃，又要富有意义。所以，昨天也一直在收集资料与意见，还不断和许总以及一些朋友沟通。
　　现实中真的经常会出现柳暗花明、山前有路的情况，尤其是你真正投入进去的时候。这种体会我又再一次感受了，今天一觉醒来，居然思路被打开了。Party活动的流程一下子显现在脑海，紧接着我确定了“真情永远，恩爱一生”的主题。牵一发制全身，主题一突出，布局就明朗多了。我把昨天和小伍一起设计（其实应该叫“改装”）的婚庆背景图片再贴到方案中，整个思路就活跃了起来。很快，我就把整个Party方案给整理了出来。我准备运用一些结婚仪式以及场景设计，使这次婚庆纪念有了意义，体现出“真情永远，恩爱一生”的主题。再用一些有趣的婚庆游戏和互动环节，以及幽默的司仪台词贯彻其中，一定可以使现场爆笑连连、喜气洋洋。我想，这次活动如果按计划进行，应该可以让王总和王姐能够“像金婚的人一样感动，像新婚的人一样激动”——这也是我期望的效果。
　　原以为无从下手的事，居然又通了，真是太爽！

——记于2007年12月22日郁离子

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审厂20071121

2007-11-22 09:41:49

       怎么审厂：边走边看边问边审，抓住一个现象，追根究底，直到把问题问出。任何问题都是一个PDCA闭环，否则没有任何意义！

审查形式分享如下：

      问产线不良：

“产线不良有没有做报表、专人做分析？”

“有”

“根据什么做分类，分析哪几项？”

“根据各不良原因分类，针对不良率前三项作分析。”

“依据什么定前三项，为什么不定前五项？”

“……”

“为什么不根据PPM，如果第十名PPM还是严重超标也不作分析吗？”

“……”

“若是设计不良，会不会交开发部？”

“会”

“开发部有没有ECN发出？”

“有没有相关文件管控？”

“文件保存到什么时候？”

“产线不良数据会保存多久？2年前的也能找到吗？”

“有没有作相应的月报、年报及分析？”

（任何问题都是PDCA闭环。）

问仪校：

“仪校怎么定义？”

“有无作分类？”

“我们所有仪器一年一校。”

“如果天天在用，也这么规定吗？”

“为什么这么规定，依据是什么？”

“每天做点检。”

“根据什么做点检？”

“标准样品。”

“你是相信仪器还是相信标准品？”

（明显本末倒置）

问安规料管控：

“零件有没有作分类，如何分类？”

“分安全安规件和EMC安规件。”

“采购怎么管控安规器件？”

“RD承认，用料清单明细附上。”

“怎么对供应商进行管控？”

“抽查”

“怎么抽查，比如说变压器？”

“你怎么知道这个变压器是你认可的？”

“假如供应商哪次偷偷变更材料，你如何知道？”

（抓住一个点，问透各个流程，包括细节。）

    重点关注FMEA、SPC统计应用、仪校、供应商管理、老化几个大模块。非常关注静电防护、防呆以及不良的分析处理整个闭环。特别关注对“要坏不坏出去才坏”的异常管控而不是坏品的管控。需要大量的数据证明；需要你对上游供应商的有效管控；需要检验的有效辅助手段；需要各个关键工位的特别防呆动作，等等。关注数据、文件、程序、明确定义、真正动作，这些是所有内审都一样的，但关注细节程序是不一样的。

    我们昨天为了准备审厂事宜，晚上开会到凌晨一点。

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内审20071120

2007-11-20 18:54:36

        客户马上就要来看厂了，这次看厂，看的可不是基本的流程，都是专家出动，深层次的审查。比我们优秀的一些企业都告失败，也有通过的，像东莞一家。但据说那家企业，就是索尼来审，审了4天也只审出一个问题来。我领教过他们一些人事制度包括培训体系，确实很棒。但他们不仅这些可以，听说SPC、FMEA等都做得无可挑剔。当然，我们有这个机会，也要好好把握，所以各部门也在紧张地动作着，我们稽查组也每天跟进各部门的工作计划。

       今天，我们更是由品质经理、体系专家、PIT经理等资深人士组成了个内审小组，全厂预审了一番。这次审得很详细，所以一天下来，只审了物料、品质、生产三个部门。品质是审厂的重中之中，所以更是尤其细心。

       在IQC处，我们主要审了以下各流程：

       承认书——检验规范——检验报告——特采——纠正措施——免检——退料——月度评审——品质报告——可靠性试验——设备校验。

        在PQC/QA处，我们主要审了以下各流程（包括首检/巡检/QA）：

        检验规范——检验报告——质量信息反馈单——不良品分析——SPC——CPK分析——8D——仪器点检及样品。

        在物料部，我们主要审了以下各流程：

        化学品——HORS——防静电——定点定位——先进先出——温湿度管控——批次号——标识——帐务流程。

        在生产部，预计外审主要会查计划一致性等，但我们把6S也好好过了一遍。

        专家出动，比我们平时跟进稽查专业多了。我以前有做过内审，都没这么仔细，追根究底的。审得严，问题也多，大大小小写了92项，看来他们这几天晚上还得加班加点。

        这次准备大客户看厂，对我们来说，全流程和各层面，都是个促进。像生产部和物料部改善就很明显，尤其是物料部的定点定位，干得漂亮极了。生产部的6S也得到很大的促进，这体现在各个角落以及意识层面上。其他一些引入的像SPC、CPK、FMEA等都非常好，在可追溯性上也有进步。最为重要的是，全面刺激了全体人员，使他们更加注重体系、品质和管理。

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这阵子20071117

2007-11-17 14:56:28

调来总经办，我固守绩效阵地

同时欣赏着公司同仁的攻城掠地

公司的战斗力已有明显改善

每个月站上了百万台产能大关

每小时450台的产量提升到750台

无论产能还是品质还是物料供应

已经有了一个突破且接近极限

下了个突破口在哪里

KPI就是要寻找突破口！

精细化管理是个方向

所有流程优化、精简

人工成本材料成本品质失败成本等等

只有深耕细作才有更大收获

公司这时侯招进一名生产力改善小组经理

真是恰到时候

人员培养也是个迫切的改善点

人员素质要提升公司才能上个新台阶

系统的培训规划已开始讨论

培训管理办法更新

讲师激励制度形成

课题研究要展开……

本周公司重要客户看厂

老板说，背水一战，必须拿下

全厂热火朝天地忙开

现场整顿文件整理程序梳理内部审查

我们稽查小组成天各部稽查

检查每一个计划的进度

大家真如背水，干劲很足

这也感染到我的学习干劲

明天HR资格认证开考

我是其中一名战士

我已统览教材一遍

同行小谭与我同一所学校考试

她问我有多少把握

我笑言十有八九

只要不出偏题，势在必得

哈，要的就是这种感觉！

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易中天分解中国历史

2007-11-17 10:04:22

王朝的气数
　　从公元前221年秦始皇一统天下，到公元1911年清朝廷交出政权，二千一百年间，中华大地上建立了大大小小数十个王朝。这些王朝，大体上都实行了中央集权的帝国制度。那么，它们的命运如何呢？或者说，帝国的历史如何呢？

　　让我们做一个回顾。

　　如果以所谓“五代十国”为界，帝国的历史可以分为上下两段。从公�