[原创] 将绩效考核进行到底

       在2006 年年底的最后一段日子里，公司各部门的中坚管理层都在忙着各自的年终盘点与分析工作，作为人力资源部的一分子，基础的人力盘点工作自然是分内之工作。无可否认，绩效考核从头至尾一直是人力资源部工作中的重中之重。公司最初的绩效考核方案，基本属于最为传统的老套式模式，即实行从上至下直线式考核，并且整个公司不分部门、人员级别，通用一张考核表打分评估并作反馈。这一年的实施与运行当中，可以说是磕磕绊绊，走得很是艰难，诸如“考核流于形式、考核是你们人力资源部的事，我们只是配合”等等的问责声音，也着实让人力资源部倍感压力，如何让绩效考核更为公正、合理，如何让每期的考核分配不再成为棘手的难题，我们也确实应该认真的问一句：“2007年，我们的绩效考核该怎么走？”

一、绩效方案的调整将意味着什么?

      什么样的考核方案才算是成功的方案？我想，这是很多和我一样从事人力资源工作的同仁一直在苦苦追寻的吧。当绩效方案得到调整实施后，公司的战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？有一句名言，大家应该都会听过：“给我一个支点，我将撬起整个地球”。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面。当然，绩效考核不完全是“灵丹妙药”，如若不能合理、有效制定并严肃执行与改进的话，再好的绩效方案也只是一纸空文。

二、绩效考核，真正给我们带来了什么?

        在公司绩效考核运行的1 年半时间里，我们逐渐已经认识到了考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，虽然去年的考核机制不尽人意，但它还是为公司转向正规考核工作做了很好的铺垫，这一年里，公司已基本形成了一个工作绩效考核的环境与氛围，更重要的是无论是被考核的部门，还是组织考核的人力资源部皆总结了很多考核经验与教训，各中层干部也逐渐意识到了考核的重要性并有了初步的内部考核机制的想法。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。就06年绩效考核呈现的几种普通现象，总结如下几条：

（一）员工思想上的抵触
        将绩效考核制度导入富力通公司，我想，从公司层面上，最初也仅仅是单纯地为了评估员工表现而已，部门经理和下属就像是"审判"与"被审判"的工作关系，双方都费力又不讨好。且公司在初期导入的绩效考核缺失公正与合理，生生的将员工的岗位工资里的10%-20%拿出来做为考核基数，这让大家感觉更是不爽。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，成为众矢之的也将是必然。甚至，我们一度认为绩效考核出了问题。

（二）部门对考核工作的不配合

        每到季度考核临近时，人力资源部的一项主要任务就是催各部门经理交考核表，这已经成了我不得不去做的一项主要任务，因为考核表交不上来，就直接影响到季度考核的测算工作，当然也必然影响到工资的按时发放。而往往很多部门经理则是季度末才匆匆评估，草草打分后即送达人事部，对员工的评估意见栏要么空空如也,要么就是定性评论，少有部门经理负责任地将员工增减分原因逐一定量列出。似乎考核仅仅成了一项很痛苦日工作任务，对员工是否认可并接受考核结果却全然不顾，因为没有员工绩效面谈与绩效改进这一步，一句话：“绩效考核是人力资源部的活，和我部门无关“。

（三）考核到麻木
        考核成绩与工资的10%或20%挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子上不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工为争考核分高低，纷纷去找自己的主管争论，相互攀比，而主管对员工的争分现象又难以控制，一方面碍于工作关系，另一方面又对考核分数的界定说不上一二，只能妥协，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，工作上存在失误，员工会抛出“大不了扣钱呗，反正就那10%”，员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进和激励的作用。

三、直面现实，我们应该改变什么？

        只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。公司总经理在部门办公例会上指出：“元月正式取消公司现行绩效考核制度，根据各经营实体及各职能部门之特点对原有绩效考评体系实施改革”。目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：

（一）根深蒂固的部门管理观念
　　　各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。在绩效考核的结果上看，每个部门都出色地完成了分内的工作，但公司整体业绩却丝毫没有提高，反而呈回落趋势，这就是公司的部门之间没有密切配合，影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿、互相推诿的现象也时有发生，此类现象在年会各部门经理的总结中可见一斑。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。

（二）绩效考核与管理仅是人力资源部的事情
　　　人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。针对绩效考核这一业务模块，更是将失败或是成功的结果归于人力资源部，部门管理者只单纯注重业务方面的跟进与考核，却忽视了人力资源的开发与培养，在绩效考核中，中层充当了很重要的角色，对绩效结果的反馈，员工更为看重直接主管对其工作的评价与认可，且主管对员工日常工作的考核与跟进也更为客观与公正。在团队及员工的日常管理中，各部门经理执行的是非人力资源的人力资源管理，而人力资源部的工作在于对体系的建立、组织与导入与辅导。而现实的工作却是本末倒置，这不免让我们觉得对中层干部管理水平的辅导与纠偏是人力资源部未来工作中要努力做的。

（三）绩效考核就是为了扣工资
　　　员工认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，为提供公平的薪酬标准提供依据，为员工晋升、淘汰提供依据。

（四）考核沟通没有必要，只是走过场
　　　在新的绩效考评体系，我们通过制定制度的方式来进一步强化推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。在过去执行的绩效考核与管理中，对员工绩效反馈，仅单一靠人力资源部将汇总的考核意见与考核分以电邮的形式通知员工本人，部门经理却不能面对面针对考核结果与员工做正面沟通与交流，甚至认为绩效面试与记录是一件多余的事情与袱累。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。而我们现在的考核往往都是事后发现问题，发现问题又不做及时沟通，致使员工与其预期发展偏差越大。

四、改变，我们需要什么？
　　　古时候有大禹采用疏导方法成功治水的案例。同理，绩效改革亦如此。在这里，绩效考评导入的阶段很是重要。起初，我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，却忽视了绩效考核运行所需要的环境。

（一）改变原始管理观念，导入绩效真正之价值所在
　　　作为人力资源部的成员，我认为必须要寻找并创建好绩效考核的导入渠道，这个支点就是执行的环境，公司之所以很多制度推行不下去，原因多在没有形成良好的工作习惯，大多数人还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。在设置关键绩效考核指标的过程中，我们需要借助于关键部门来提供考核数据，即通过财务部、项目管理部、人力资源部及各自被考核部门共同的努力来达成目标，通过设置指标专人监督考核的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。

（二）从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础
　　　公司天天喊着工作要制度化、流程化，一段时间里，各部门开始建制度、定流程，人事部也是频频发文公布，公司是“制度化”了，但更多的却是在文本上的制度化。在实际操作中，人们还是习惯于出漏补漏的工作方式，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么为有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。在这里，人力资源部负有主要责任，我们缺失了对公司中高层关于绩效考核的辅导，相形之下，基层的员工也是考得糊涂、考得不知所云，直到旧制度即将取消，我想信，还会有人不明白自已每个季度的考核分数到底是怎么算出来的。07 年年初，在公司的集中培训中，我们会先期将关键绩效考评体系作为一项培训内容对中高层乃至基层员工实施导入，制度的执行有赖于良好的“群众基础”，否则再好的制度，如果没人认可，即使执行下去也最终只能流于形式。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是虚的评价。

（三）设计标准化的工作流程，明确责任，为考核运行提供条件
　　　有一句古语：“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，包括作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，都有自己的岗位职责说明书，工作分析应该尽可能设定得更为细化与量化，这样才便于管理人员对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核。

（四）绩效管理不仅是考核，还是管理者提升、员工改进的工具
　　　绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。当然，员工在绩效考评中也是受益者，通过及时的绩效辅导与改进，亦可提高自己的工作技能，真正实现组织与员工“双赢”之目的。

（五）绩效考核需要广大企业员工基础

　　　通过培训来推动员工工作职业化进程，以确保员工的工作和表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式为员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。

结束语：
作为公司绩效考核的执行与推进部门，我真心希望绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，无论是项目还是产品水平都达到更高的水平。总而言之，我们要将绩效考核进行到底，绩效考核虽不是万能的，但公司一旦没有好的考核体系一定是万万不能的。