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前任老板的“忠诚”

上一篇 / 下一篇 2006-07-01 19:18:50 / 天气: 阴雨 / 心情: 平静

前一段时间有幸同我的前任老板就人员招聘的事宜进行了一次探讨，前任老板问我一个问题"面试的时候，对于应聘者你最看重他（她）那方面？”我当时毫不犹豫的讲这要根据应聘者的岗位来判断。我认为对于一个HR 来讲这是一个很容易的问题。但是我的前任老板没有肯定我的答案，后来他给出他的答案是“忠诚”，但是我一直对他的答案持怀疑的态度。

,[,u"vO~8h0 今天在HROOT的论坛上看到HHRR的帖子“忠诚是管出来的？”突然想起前一段时间同我前任老板的那次探讨。对HHRR的忠诚我不认可，我觉得忠诚应该是发自内心的一种行为，而不是迫不得已的结果，这两种行为本质上是有区别。

Lgk'i Ux cVL0HHRR的四个过程理论：

一、交易——管理的基础
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w"AC4v \8O}0　　利益驱动，人们常说没有永久的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益，可见利益之重要，可以说利益是一切管理活动的根本，所以，以利益交换形式和实质为条件实现管理是为管理的基本形式。这一管理形式的理论依据是经济学的基本原理之一：交易使每个交易者获得利益；对于管理者和被管理者来说，另一个经济学基本原理可以解释各自的需要与需要的满足，这就是：实现一个目标总是以失去另一个目标为代价的。这就不难看出忠诚其实也是可以通过交易获得的。共赢的交易不但能导致利益的共同获得，还会诱使被管理者因为维护存在（利益稳定保障）的需要而生发忠诚。

二、宗派——文化的管理
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　　人们的行为没有什么比为自己更有动力的那，宗派因为血缘（氏族）或认同（文化）的作用力，将人与人的个体利益和需要弱化，而侧重于强化团体的共同利益（实际大多是模糊个体利益间的关系，使被管理者误认为管理者的利益即是大家共同的利益），使组织成员自觉地为组织做事。在管理界有这样一种说法：企业文化就是试图将人变成狗的努力。这个说法虽然不雅，却是由衷之言。问题是之后的结果——成果的分享，合理的成果分享势必强化认同，使宗派更为巩固，反之则可能导致其分崩离析。这种得到强化的认同，实质就是忠诚的保持。

+{&b%y4BvJ0三、官僚——组织的管理
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t6GJUk0　　趋利避害可谓人之本性，权力——可以额外给予（施利）或超额扣除（施害）的社会存在，可以人为地调节组织成员的行为，改变组织成员的动机。权力是管理者实施管理的刚性条件，合理有效的权力运用无疑会使他人在为自己做事时更加积极努力。反之，不合理、无效的权力运用，也就是当奖不奖，当罚不罚，势必导致令不行，禁不止，使组织最终失去效率。
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　　有效的管理就是权力的合理运用：恰当的奖励，合适的处罚因为组织成员忠实履行自身角色职责，付出贡献而获益，反之则受害，从而促成付出贡献需要的生成，令行禁止，效率自是呼之欲出。角色意识和行为准则就是在种奖惩中强化的，这种角色意识和行为准则换一种说法就是忠诚。这也说明忠诚是有效管理的成果。

^4zO;}eHn+p0四、法制——管理的公平
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wMXkdh\0　　组织内各个利益个体间责任、权利划分与规范，各个具体利益个体责任权利运用享有的程序规范保障。法不管即为民权，组织成员在自己所拥有的空间内享有极大的自主与自由，并因为能够预知自己行为与行为效果与自己利害的关联或因果关系，而自觉强化规则意识，进而使动机得以强化，行为效率得以提高。

　　有效的管理应该同时包含这样两个方面，其一是法的制定：实体的合理性与程序的有效性，其二是法的实施：实体表达的准确性与程序运用的规范性。只要做好了这两个方面的管理工作，就能够让他人有效的为自己做事而达到有效的管理效果。当组织成员认可了这样的存在与存在关系，忠诚就成为了其自身的需要，而不再是受别人的强迫。因此说忠诚是有效管理的成果。