打造一支一直在超常压力下生存的团队

一、营造自我施压与控制冲突的文化

《南风窗》刊登的一篇题为《六问海尔》的文章称：“如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想象。几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。”对此，张瑞敏是怎么说的呢：“要不断给自己加压，压力在某种程度上就是动力。”

在取得了卓越的业绩之后，张瑞敏竟然还说：如果有丝毫满足，有丝毫放慢更新步伐的观念，海尔品牌就将会在一夜之间被淘汰出局。

伟人就是恶人，恶在哪里？恶到把小事抠住不放，非常认真，不做到就不行。特别是中高层的管理者能够不断针对自我、改善自我。战胜自我，这是我们一直在追求的。

20多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每月中层干部的考评会上，都要评出绩效最好的干部和最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在班组，每天都评选出最好的和最差的员工，在《班组负责经营日考核栏》上公布。被评出的最好员工在其照片下画个笑脸（红色），最差员工在其下面画个哭脸（黄色）。

我们每年都对于干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔作出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵的，有的还被主为功臣。另外，他们都是非常的努力，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。

放权，实际上是对你个人素质究竟如何的观察与考验。所有独立公司的一把手都要坚持“双自”原则，即“自主替代、自主管理”。“自主替代”就是不断地自我否定，不断地给自己提出新的奋斗目标，不断地打破旧有平衡，寻求新的发展目标。“自主管理”的基础是必须有严格的制度管理。

什么叫做“会管理”？一是能够严格管理，敢于为工作得罪人，企业利益第一。如果个人利益第一，把不得罪人建立在得罪工作上，那是企业绝对不允许的。二是科学管理，推行目标体系管理，能够抓住闭环原则、目标比较原则和优化原则。三是不断创新，提高劳动生产率。

几乎所有人都认为我们的模式挺好的，但是学不来，就是太苦了。但中国的企业你不这么干，我看是不行的。

2001年我们免职的是3人，降职的是6人，在现岗位整改的是4人，总共是13人，大概占中高层管理者的20%。要是把企业比作一艘航船，那么战略便犹如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。

我们从1998年9月8日正式提出进行市场链的流程再造到现在，光组织结构的调整就有40多次，对我们自己来讲这是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：“流程再造就是企业的一场革命。”而且他还引用了毛主席语录：“革命不是请客吃饭！”这时企业自身而言是一件非常非常困难的事情。但即便这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。

1998年提出市场链的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。从利益上，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，而且原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。

你必须不断地战胜自我，如果你不能战胜自我，或者不能为市场带来效益，不能创造市场，你就会被淘汰。我觉得这种理念和文化起了至关重要的作用。

在怎么使大的企业具有活力方面，在中国企业中，我们是做得最好的，在国际上，也是走在比较前面的。海尔能做到这一点，就是因为创新的企业文化被大家接受，每个人不管你在哪个岗位干，不可能稳稳地干下去，要求你每天都要挑战自我，不安定感非常强。

我认为有时成功恰恰是失败之母。因为，成功易使人陶醉沉浸其中，并视之为经验，用经验去对待处理事物，在市场经济条件下，常常令你走进误区，束缚了发展。一个人的经验很重要，可一旦全盘依赖经验也就完了，因为那不可能适应外界的发展变化。美国一位管理学家曾经说过，你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的总裁就行了。

这个问题还可以用韦尔奇的例子来说明。他不断地在企业内部搞改革，搞革命，对企业的员工包括管理层造成一种冲击。GE非常大，员工的待遇非常高，没有忧患意识，没有危机感。所以，他一定要在GE中间制造一种危机感，经常把企业的工作结构来破坏掉。像熊彼特说的，企业家要善于创造性地破坏。打个比方吧，好比是雕塑，你要把一块石头变成一个雕塑的话，你就要不断地破坏，把多余的扔掉，最后留下的就是你要的那个艺术品。当然也有人头脑中没有自己想要的那个雕塑的样子，那没办法，只有拿着那块石头乱砸一气。

我们的组织结构不断在调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了，不管怎么调整，就是按照六个字，扁平化、信息化。

在企业里没有什么隐退，要么你就退出不干，只要在这儿干，你必须身处第一线，你必须全力以赴。德鲁克在美国有一本畅销书，叫作《21世纪的管理挑战》，里面说得很清楚：在网络时代，任何一个管理人员都必须御驾亲征，必须到第一线去。

再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。

初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠地坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时人们往往会感受不到这种生存的压力从而也失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功。有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献。但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得自满、因步自封，工作则每况愈下。

可以说在再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员的素质的要求更高了。因此如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习，提高素质和觉悟，则成了企业能否保持高速增长的关键。

 （格兰仕）：格兰仕实施了与行业相比倒三角的薪酬结构，即高层人员的薪酬低于同业平均水平、中层人员等于或高于同业平均水平、低层人员高于同业平均水平，且高层与中层管理人员薪酬差距不大。

这种薪酬结构的前提是高层管理人员要有事业心和对公司的深厚感情。格兰仕从梁庆德、梁昭贤开始，由此每个人再做周围人的老师，像瀑布一样奔泻下去。梁庆德甚至说：“不恰当的地方可以骂娘。”

一位曾经是格兰仕生产系统的大学生，现在是另一家知名公司的主管，有一次谈起在格兰仕的经历，“在格兰仕，我最大的愿望就是睡觉，但现在回想起来，正是因为有了在格兰仕的这段经历和磨练，才有了今天的我。”

熟悉格兰仕的很多人都把格兰仕人称作“苦行僧”。什么是苦行僧精神？说到底就是勤劳、俭朴和在苦难条件下不屈不挠做事业的精神。

过去没有什么条件，不得不做“苦行僧”，今天为了企业更强的竞争地位，主动做“苦行僧”。

问：格兰仕提倡做“苦行僧”，大家都比较辛苦，员工对您的抱怨多不多？

梁庆德：我想这个问题各有各的看法。我跟员工的关系是比较好的，为什么呢？我在这个企业这么多年，从零开始，做领导也好，员工也好，大家没有那一种官与民这种关系，都是兄弟姐妹，什么工作都可以合作来做。

    当然有些新来的人，在别的地方做要求不同，刚来时生活也不习惯，也不了解这个企业。但是这都是一个过程，他如果能做下来，一年半载习惯了就没问题了。

 

 

二、树立带队伍的意识

美国一家报社记者在采访张瑞敏时问：你在这个企业中应当是什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织机构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现与企业目标的实现结合起来。

今后，哪个地方不出人才，可以说，要么是培养方法不当，要么就是压制人才。部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。

所以说到家，我认为流程再造就是再造人。人的问题从表面上看是素质问题，但从深层次上看是有没有自我挑战的能力。人的本性是有惰性的，但你必须战胜自我，而且天天都要有创新。所以，不要说下面的人，有时候我自己都感到压力巨大。

我们现在的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思想叫做“每个人都成为一个SBU”。

我认为对待元老还是要看他是否对企业作出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。

多年研究海尔集团的孙健教授曾问张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得了手？是不是太残酷了？”张瑞敏回答：我是等距离原则。我与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己也会要求下来，完全由制度说了算。第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？

我认为基本的骨干力量必须是自己培养出来的，因为他认同你这个企业文化。当然其他一些专业人员那倒未必，国内国外的都可以。

（格兰士）：公司全体经营骨干60多人购买了70%的股份。梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。而当公司呈现出良好的盈利能力时，他又将当时自己买下的股份拿出一部分来分给大家。

把所有的中层都变成了股东，中层很稳定。1994年转制以后，格兰仕的经营者们将每年的分红都投入到公司扩大生产。“格兰仕不追求暴利，对暴利从来没有动过心”。创业25年来，格兰仕从来没有迟发过一次工资，并且工资每年都在增加。

“人是格兰仕的第一资本”。“企业的经营要最终落实到对员工素质的教育、改造和提高上来，这才真正体现了“以人为本”的思想与价值取向。不懂得这个道理，或懂得这个道理但不能兼顾，就很难取得真正持久的成功。因此，我们要从根本上提高人力资源的素质和能力。”

 

三、实施人心改造工程

价值观并不仅仅体现在口号和格言之中，而是要成为日常操作的中心。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功。因此，价值观的树立要求于细微处提炼精神，于烦琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。

每半年一次的职工代表大会制度。员工思想动态分析制度。每天由班组、车间、工厂逐级对员工思想动态进行分析和上报，对带有倾向性的问题进行重点反馈。

各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上，员工与领导坐在一起，开诚布公，畅所欲言。

“心桥工程”。利用《海尔人》报开辟“心桥工程”栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可以通过“心桥”来传递。

我们内部对员工还有提合理化建议这个考核，把员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少条合理化建议，有几条被采纳了。

改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是4个字：观念革命。可以这么说，海尔创立14年来最大的收获，绝不仅仅是销售收从14年前348万翻至108亿元，利税从亏损147万元跃为10亿元，产品品种从一个变为7000个，出口创汇从零变为5636万美元，更重要的是抓住了改变开放为我们提供的一次改革对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。

海尔在创业初期，由质量事故的责任者亲手砸毁76台不合格冰箱，正是采用这种具有震撼力的做法，将“质量是企业的生命”这粒价值观的种子深深培植到员工心中。接着在员工们自发为提高质量做了许多小改革和小发明后，我们又以发明者的名字对其成果进行命名，使这种价值观进一步潜移默化，形成互动共识的成果和共享的氛围。在这种氛围中，为使创新价值观成为企业成长的基因，我们创立了市场链管理模式，即让企业的每一位员工都面对市场，将市场的压力转化为员工创新的动力，使员工的价值体现在为用户创造的价值中，使每位员工成为创新的SUB，即真正使创新的价值观成为每一位员工成长的基因。

（格兰仕）：格兰仕造人是以德治为主，以法治为辅的。

首先，造人要从带头人开始。“变山变水先变人，要变先变带头人。”

其实，造人是一个长期过程。

第三，造人要符合人性。

第四，造人离不开严格的管理。在强调人性化管理的同时，格兰仕没有忽视严格、科学的管理。

“格兰仕要做百年企业，没有任何经验，就必须找到有共同理想的人，有共同语言的人。这样干工作才会有力度，否则，就会“合久必分”，“成也萧何，败也萧何。”

1978年就进入格兰仕的胡国邦，最初做钳工，现在是集团负责生产的副总经理。他把一生的宝贵年华全部贡献给了格兰仕。胡邦国说：“我一个技术工能够做到副总，就是他的培养。”赵静更是觉得自己非常幸运，她说：“我确确实实在老梁总身边学到一些管理工厂的经验和做人的道理。我确实感觉到在他身边工作两年，比我上大学四年学到的东西还多。”

主要从内部选拔人才。格兰仕坚持主要从内部选拔人才的用人原则，特别是高级管理人员更是如此。因为格兰仕强调人才对公司的感情，所以，没有对企业的了解、没有长时间的熏陶，一个人是不可能认同企业的，也就不可能对企业有感情。

格兰仕九位副总经理中的八位基本上都是从内部选拔上来的。其中常务副总经理梁昭贤，副总经理陈曙明、胡国邦、陈锦聪、邹能基等五位在创业阶段就进入了格兰仕，他们都是从最基层的岗位上逐步提拔上来的。中途进入格兰仕的赵静、陆荣发、俞尧昌三位副总经理，也是从基层或底层的管理岗位上提拔上来的。

陈曙明在其成长过程中也碰到过挫折。90年代中期，任集团副总经理的陈曙明利用公司的客户关系，帮助他在外面做生意的哥哥。此举严重违反了格兰仕纪律，他被降职为部门经理，并在集团高层会上作检讨。面对陈曙明的错误，梁庆德不只是简单处罚了事，而是通过细心的思想工作帮他提高。

又如赵静刚到公司的时候，感觉到自己是一个大学生，觉得一些老员工与自己有一些差距，因此，有时在说话的口气上比较生硬，对他们不尊重。梁庆德就此事对她进行了批评：“你知道这个企业是靠谁做到现在吗？这个企业能够有今天，是一些老的员工用他们最纯朴的一种感情打拼出来，才有今天。虽然说文化水平各方面比不上你们，但这个基础是他们创造出来，有了他们，才有了今天。”

总经理助理董锋1992年毕业后，在山东一国企工作，整天没事做，1997年初南下到佛山一家模具厂工作，9月份到格兰仕。毕业后一直碌碌无为，一到格兰仕就实行了跨越式发展，从技术员到主管到总经理助理，30岁出头就成为格兰仕最年轻的高级管理人员之一。他说：“国有企业有关系才有机会，在这里有能力就可以做事，不需要考虑其它因素。有一点小成就都得到肯定，我非常有成就感。”

 

 

四、掌握管理的阶段性

“把工作学习化，学习工作化。”如果在10年前，海尔也许不会提出这样的要求，因为当时的管理基本上还处于无序状态，人员素质也远远达不到现在的水平。那时，必须用严格的制度去管理，员工也只能被动接受。如今，海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理，仅靠严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。

许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思想肯定非常重要，饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。

现在看来这13条已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到一年之中换了四个厂长，只有这个厂长是“言必信，行必果”

先变“硬”，才能变“软”公司要创造“纪律之美”，强制性的纪律会不会破坏团体内的相互信任、钳制创造性的思考？海尔对此难题的解决之道看来是，先来“硬”的，然后才能出现“软”的。在实际操作中，海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念，造就了“新工人”，之后才会在OEC管理实施后期开始出现自主管理的趋向。

世界上一共经历过三次企业管理变革。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六、七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理变革就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也就是为什么在改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。

到了现在，第三次企业管理革命来了，它就是企业流程再造。这一革命更难，仅仅做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。海尔现在做的，简单地说就是两点：一只手强化OEC管理，日事日毕，日清日高。这就等于补上前两次的课，即把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。然后，另一只手抓住市场链。

张瑞敏：我觉得中国到现在为止并没有一个企业管理的思想，也没有一个自己的企业管理模式。

 

 

五、兼顾控制与培养

如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要一一列举那些因没有监督制约机制而导致违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修练上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部都应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。

因为我们的人员素质不高，所以，海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一道工序、每一个环节、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。

管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处处正常，而这只有通过每天每个瞬间的严格控制才可能做到。

我们的日清管理法别的企业也许做不到，或者做一阵子慢慢松懈下来，因为它是非常枯燥的，一个一个的数据，一张一张的表格，天天清理，天天上上下下持之以恒，不是一件容易事，而我们坚持下来了。我们叫抓反复，反复抓，现在抓到了，这个水平达到了10，放心好了，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平。

作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导作出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。

允许各事业部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部高度的计划经济，在集团外部是高度的市场经济。

（格兰仕）：格兰仕特别把销售和营销企划这两个职能分开，分别由一位副总管理，这也不同于大多数企业由一名副总管理的做法。这样做的目的是，使两方面相互配合的同时又相互监督，由于分开，两边的信息都直接通到总经理那里，总经理对市场销售的情况及两方面的工作质量有较好的了解。

计划是产供销平衡管理的重要环节。格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心，计划中心与生产部是指令与执行关系。计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况。一方面强调了计划的严肃性，不允许随意改动计划，另一方面，根据生产、供应、销售的变化情况，实行动态的计划管理，平衡好动与不动的关系。现在计划中心的做法是，把集团下达的月计划分解为周计划、日计划，日计划提前4天制订，确保两天内的计划不变，并提前对未来一周内各项计划做出具体安排、开展跟进。

 

六、培养市场化意识

为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做“市场链”。即上下工序，上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形式市场链即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务效果不好，对方可以索赔。

我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者、使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。

员工之间的关系改变了，原来是同事和上下级的关系——我可以下一个命令、传达一个文件，要求你怎么怎么样——现在是互为市场的关系，你给我“供货”，我向你付费，如果我不满意你，还可以投诉。企业里面没有上下级管理，都是市场化关系。

再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

我现在一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个个自主管理的主体，那你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。

能否把每项工作落实到位是市场链能否顺利推行的保证。

一是指标的合理性；

二是数据的真实性；

三是激励的公正性问题。

海尔的市场链理论中，有一句关键性的话，叫做“变职能为流程”，职能与流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。

每一个人、每一件事存在的目的都是为了创造价值，不能创造价值的人和事应该被清除出去，以这样的思想去管人、管事，就能把握本质。

必须要有全员劳动管理。灌输这种观念也是挺麻烦的，一时很难让下面接受。但是我想如果做好了，就算是效率不会大幅度提高，至少解决了一个人的心理问题。现在5万多人我不可能看管过来，不要说5万人，200人也看不过来，一看不过来就会出现员工的攀比：他一天没多少活，很舒服，他玩了两个小时，我也到外面玩两个小时，我如果只玩一个小时我心里会不平衡。但是，靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱，这是不可能的，而且如果把权力放下去，各级领导都有特权，你和我好我就给你一点好处，你不和我好我就治你一下，这就没办法了。因此，你得的好处或受的处罚应该是由你的市场来说了算。

我们过去长期以来是这么做的：一件最普通的事，我们给员工定一个管理办法，你怎么样做该得多少，怎么样做该扣多少。这个办法三个月内一定有效，三个月后一定会失效。为什么呢，因为信息不对称。一开始他不明白，照你说的干，一个月后他摸到名堂了，两个月后他有应对办法了，三个月后就一定失效了，你得再去想一个办法来管理。现在我们就让员工直接面对市场。

 

七、满足市场不是迎合市场

1989年全国电冰箱都在降价，而那时我们做了一个决定就是提价。它给我们一个提示：“只要你是真正对市场、对用户真心，用户就会永远忠于你。”外部市场内部化，内部员工与员工之间的关系是市场的关系，人人都有一个市场，人人都是一个市场。

海尔在最初搞流程再造时，头几个月销售下降得厉害，一个重要的原因就是海尔规定再不允许铺货，一定要现款现货，这时商家可能拒绝海尔产品，但是“你不要我也不给，就耗着。慢慢地，订单上来了，有了订单，就等于先卖出了再造，这时就能够现款现货了”。

张瑞敏感叹：要是不走这一步，就被炸死了，真是就差一点，逃过一劫。海尔1998年开始做现款现货，科龙2000年开始亏损，就差两年！我们比科龙有多大优势呢？没多大优势啊。从2000年开始，海尔开始现款现货，了却了应收账款的问题。