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薪酬体系设计——模块1：工作评价

上一篇 / 下一篇 2007-10-23 08:22:15 / 精华(1) / 个人分类：薪酬管理

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导航：薪酬体系设计——薪酬体系设计概要
薪酬体系设计——模块1：工作评价
薪酬体系设计——模块2：工资调查分析
薪酬体系设计——模块3：工资调查分析设计工资结构
薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资
本模块将向你提供作出以下决策所需要的信息：
决策一：选择什么样的工作评价方法？
决策1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？
决策1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？
决策2：采用哪些工作评价要素？
决策2A：采用多少个评价要素？
决策2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？
决策2C：要素的每一等级的定义和点数？
决策3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？）
决策4：如何决定要素的相对权重？
决策5：如何在要素之间和等级之间分配点值？
决策6：谁来进行评价？
工作评价的结果：
工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法，可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。
工作分析：有效的工作评价的基础
决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。
第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出现一定程度的错误。工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。
决策1：采用何种工作评价方法？
工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。
有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。
在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。
工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。
在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价值。
第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。
在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。
我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用
性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。
决策1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨询公司购买一个现成的被修改过的系统？
这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点：
购买现成的系统
优点：
1、这一系统可以很快地投入正常运行。
2、咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。
3、一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力
4、可以避免内部政治问题
缺点：
1、费用可能会较高
2、咨询公司可能不了解你的业务
3、标准化的系统可能难以满足组织的具体需要
4、你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统
开发自己的系统
优点：
1、如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要
2、设计时，可以使它适合于公司的战略目标
3、负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一具体的部门
缺点：
1、即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他们在其他方面能够投入的时间
2、承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识
决策1B：一个计划还是多个计划？
组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要的
工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有60%的公司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。
决策2：采用哪些薪酬因素？
在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什么
以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。
决策2A：选择多少因素？
大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来加
以解释。而在常用的12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？
为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可变
性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些因
素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。
如果没有通用的因素，你就要将工作分为2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要采用不同组的薪酬因素。
决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没有
一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异，其范围从3 个到12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多，工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。
决策2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？
从1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。
许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著作获得。
这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需要全部建立新的因素。
这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最为
准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费（低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬因素。
组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻找
这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以，采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后，组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。
在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后，
下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。
决策2C：等级的数目和定义？
这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和LEUKART 为决策者提供了一组大拇指定律。
定律1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所需要的数目。
定律2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。
定律3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。
定律4：避免使用模糊不清的词
定律5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例
许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地进
行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作评价人员都能够使用同样指导框架。
决策3：最高允许多少点值？（总点数是多少？）
在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一数
字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用JOBEVAL软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。
决策4：薪酬因素的相对权重？
这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决策
的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。
QTIS 和LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们
的程序包括5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假设所有因素的价值总和委100%，请根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分配，确保被分配的总价值为100%。”（5）将这样获得的相对价值计算平均值。
HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评价
委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的价值。接下来，第二位的因素与这个100%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。
然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。
这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权
重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因素的1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总，每个因素的权重等于其数字除以总和。
一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中，
回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工作建立工资率。
决策5：如何给因素和等级分配点数？
给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的一
个百分比。例如，如果总的点数为2000 点，并且“应负责任”的权重为30%，那么“应负责任”获得的最大点数就是600 点（2000*30%）
给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类型1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为400，这一因素有5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是80，160，240，320 和400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加速曲线”（曲线类型2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即400 点和5 个等级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和400 点。“减速曲线”（曲线类型3）分配点数为133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委员会对级差相对大小的判断一致的。
不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关键
工作的工作等级来检查结果的正确性。
决策6：谁来评价？
这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？”选
择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。
选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用
这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上造成一个更重的负担。并且，它假设这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。
这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发的、随机的情况。
第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可以
采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体。
这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。
为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个人
在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群体评价。
目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。
非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这
种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。
对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工作上达成一个可接受的、一致的评价。
整个过程的结束
虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组织
中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后，这一过程才能结束。
为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进行
培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的，然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确的评价。
人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织结构的变化和技术的变化等。
工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导，以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。
最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和结果是十分重要的。
理论都摆脱不了冗长，但是如果你追求的更专业，还是不能脱离理论的禁锢

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薪酬体系设计——模块1：工作评价

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