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薪酬体系设计——模块3：工资调查分析设计工资结构

上一篇 / 下一篇 2007-10-23 08:26:11 / 个人分类：薪酬管理

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薪酬体系设计——薪酬体系设计概要
薪酬体系设计——模块1：工作评价
薪酬体系设计——模块2：工资调查分析
薪酬体系设计——模块3：工资调查分析设计工资结构
薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资

设计工资结构
本章将提供必要的信息，使你能够作出以下决定：
决定1：运用单一还是复合的工资结构？
决定2：你设计多少工资等级？什么样的工作归什么样的工资等级？
决定3：你的工资范围将有多宽度？
我们可以想象，一个组织确定了合理的工资指导线以后，就选择停止发展工资体系的情形，
结果它已经选择了一种单一工资率的体系。在该体系中，确定的职位有相对应的固定的工资率，该职位的所有的雇员将不得不接受相同的工资率，而不管你的在司年限和业绩水平。实际上，许多使用这一体系的组织，一般出于集体合同的约束。（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在这一体系中，个人的工资可以通过工作评价直接计算出来，将工作评价要素的得分输入到一个转化公式比如X，将会得到结果Y。
这类体系的一个弱点在于没有对个体之间的公平性问题提供一种解决之道。内部一致性包括同一工作的员工之间的工资比较。既然在一个特定工作的所有雇员通常并不是严格的具有相同的服务年限和绩效，统一的工资体系就不大可能被任职者认定具有公平性。
一种替代方案是针对组织中不同职位设计特定工资范围（Wallance.Fay,1988）。每一个工作将有自身的工资平均值、最大值、最小值。通常组织会避免采取这种替代方案，一般而言，这是基于以下一些考虑：
①大型组织包含大量工作，这种工资结构不具备管理效率
②这种体系要求工作评价结果和劳动力市场中的薪酬调查信息具有更高的精确性，一般不具实用性。
一种更为普遍的方法是发展一种或多种工资结构。要想使工资结构有效，必须保证两个关键的前提。
首先是对组织而言，具有相同或差不多价值的工作必须归类到同一工资等级。同一工资等级的工作拥有相同的工资范围（比如一样的最低、最高工资和均值）。使用工资等级将产生管理的一定的模糊性。
再次，在特定工作中的单个任职者将接受不同的工资水平（在范围限制范围内），主要是基于对组织的贡献度。一般组织认定的典型贡献要素包括资历、绩效，甚至是潜能，第二条前提将导致每一工资等级的范围设计。
工资结构设计
设计工资结构的起点是工资指导线，它在工资结构中扮演着“锚”的角色，它将用来反映工作的劳动力市场价格和组织期望的工资政策，作为每一工资等级的中点值，通常也可以作为工资结构中的控制点，第五章将讲解这一应用过程，如果工资控制线已经成功建立，那么在同一等级的所有员工个体的工资平均数应该接近该等级的中点值。
决策1：运用单一还是复合的工资结构？
我们发展一种工资结构必须作出最基本的决定就是需要发展单一的还是复合的工资结构。Mahoney.Rosen 和Rynes(1984)发现，在接受调查的对象中，有40％使用同单一的贯穿所有工作的工作评价计划；同时公司越大，使用同一种工作评价计划的可能性越低（使用单一的工作评价计划意味着使用单一的工资结构）。Wallance 和Fay（1988）分现他们调查的对象中，50％以上的公司针对免税的员工使用一种单独的工作结构。同时，小时工同管理人员使用同一工资结构的可能性相对较低。大量的理由可以佐证使用复合工资结构的好处，其中我们总结了以下几点：
1．不同的职位族中的薪酬评价要素以及权重一般不同；
2．不同的职位族有相对独立的劳动力市场，用同样的工资结构来定价所有的职位族可能引发外部竞争性的问题。
3．工会谈判中筹码重点就是工资。因此工会会员的工资一般会通过集体谈判程序形成的一种单独的工资结构来确定。
使用复合工资结构的主要不利之处在于会导致这样一种结果：其中一个结构体系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的结构体系中，则是男性化工作。可比价值论者主张使用单一的工作评价体系和单一的工资结构，然而，简单使用单一的工作评价体系并不能保证女性独占的职位与男性独占的职位同酬。而实际薪酬管理者倾向于使用一系列的工作评价体系和工资结构，这样的话，可以完备地评价和公平地确定所有职位的价值。
基于以上考虑，选择使用复合结构还是单一结构无疑会依据以下几个方面：
1．统一的薪酬因素指标和权重能不能完备地、公平性区别所有的工作，如果不能，复合结构也许更合适。拥有大量类似工作的组织更适合使用单一工资结构。
2．使用单一工作评价体系产生的工作等级会不会容纳具有显著市场工资差异的工作，当然这些工作是通过同一工作评价体系作出的。如果是这样，复合结构更适合。
� . 工资结构的基础要点
在此，它将有助于在头脑中建立以下概念，工作等级指工作分级中的水平线，主要依据工作评价总的得分；工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含了中点和明确的最大值、最小值。将工作等级和工资范围连续起来就构成了工资结构，我们将使用工资等级来指工资结构的每一个板块，每一个工资范围的设计必须满足以下公式：
范围系数＝（最大值－最小值）／最小值
最小值＝中点值／（1＋1／2 范围系数）
最大值＝最小值×（1＋范围系数）
如果工资等级的上下限制设定了，工资范围中的中点值被确定下来。比如，工资等级被确定于100 到250 点之间，中点值被确定为工资等级的中间，在这个例子中，中点值就是175。
工资指导线方程中就可以代入X，如果工资指导线方程是：
Y=0.05X＋5
则：Y=0.05×175＋5＝13.75
这一工资范围的中点值就是13.75 美元，如果我们选择一个范围系数（有时也称为递增速度）为30％。则最小值和最大值的计算如下：
最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96
最大值＝11.96×（1＋0.3）＝15.55
用这种方法推导，我们将得到以下式子。
0.3＝（15.55－11.96）／11.96
� . 决策的相互影响
我们选择事先确定的工资指导线来决定工资结构，所以有部分关于薪酬实际操作决定之间并不相关。相反，你用其他的方法来设计工资结构，为了保持外部的竞争性，这部分决策将十分重要。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建议，在设计工资结构中，以下一些问题必须牢记：
（1）结构中包含多少等级？
（2）每个范围的中点之间设计距离多大？
（3）每个范围有多大？
（4）等级之间的重叠程度有多大？
如果中点值不是由工资指导线确定的，那么如何确定范围的中点值差距的设计是十分关键的。从一个中点值到下一个中点值之间的增长幅度将决定工资指导线的增长速率，即斜率。
在我们的设计中，既然所有的中点值都是由工资指导线决定的，中点值之间的差距问题是由结构中包含等级的数量来确定的。如果这一数字较大，则中点值会靠得很紧密，等级之间的重叠会很多；相反，等级之间的重叠会很少。很显然，你对上述问题中的一个作出决定，将会影响到其它因素。Jobeval 之所以有效，其中一个重要原因就是在设计工资结构时，它简化了其中必要的试错过程。你可以通过改变其中任何一个相关参数来修改决定，而且可以立刻在工资结构上显示出来，如果工资结构显示出了并非期望的特征，它很容易被修改。
为了达到我们的目的，关键的两个问题是工资等级的数量（将部分决定那些工作归到哪一等级）和工资等级的允许递进速率。
决策2：需要多少个工资等级
对于决定合适的工资等级数量没有什么特别标准的公式。在工资结构中，设计较多的工资等级要求每个等级很好的工作区分能力，这似乎不太可能，而较少的工资等级无法体现出工作中有关薪酬的显著差异，(Henderson 1998)Wallace 和Fay(1988)建设考虑以下因素：
（1）需要评价的工作数量
（2）它们在组织中的职位等级分布
（3）工作之间的汇报、负责关系
总之，职位分布的等级越多，工资等级的数量越多。Hills(1987)建议工资等级数量的确定将有助于提高内部一致性，如果两个工作十分相似，一旦两者相对于组织被认定具有不同的价值，即工作评价的得分有显著的差异，则两个工作应该归到两个不同的工资等级中。
在设定等级数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，如果得分点数保持匀速，增加等级就意味着增加重叠的数量，如果需要一定量的重叠（甚至是期望），那么多少是合理的有一定的分歧。比如，Hills(1994)等一些专家认为等级之间应该是50％的重叠，而另外一些人主张低的等级的最高点应低于下一个较高等级的中点值。如果在职业发展序列中，一系列的工作是连贯的，那么大量的重叠会导致较少的机会奖励那些升迁到新职位的个体（Hills. Bergmann 和carpello,1994）。如果一个等级的工作相对于下一个等级的工作是显著次要的，那么重叠部分应该减少。
工资等级必须是一致的幅度。这却难以执行，比如，一个等级是50 点幅度，下一个可能是25 点，再下一个也许是100 个点，这种结构比较武断，有待考虑，可能对雇员是一种不公平。然而，也没有必要让每一等级的幅度必须严格地相等。有时工资等级越高，其幅度也设计得越大。如果等级较少，重叠也较小，将会有更有机会促使员工持续地改进绩效和增进资历，来获得工资的提高。
决定2A：如何将工作归类到各自的工作等级中去
如果工作从薪酬的角度考虑被认定是相等的，那么它们将被调到同一工资等级。如果员工从一个职位转迁到另外一个工作被认为是平行调动，无需工资的升迁，那么这两个工作将被归到同一等级。同样如果一个工作到另一工作的调动被认为是升迁，需要工资的上涨，这两个工作将处于不同工资等级，这将有助于首次审视工作等级和每一个已经赋分的工作，来决定划分工作等级边界分值点的合理性。
一个有效的方法是首先决定允许的最大值与在你的工作评价体系中工作价值的最小值之间的差距，对合理的工资等级幅度作一个初步的估算，这将得到工作等级的数量。
另一种替代方法是首先计算合理的工作等级并用它除先前得到的差距值数量，并用它除差距值得到等级的幅度，比如，在一个工作评价方案中，允许的最大值是1000，工作的最小值是250，其差值为750。如果你认为合理的等级差距是75 那么你将建立10 个等级。相反，你认为6 个等级是合适的，那么每个等级将被赋予125 个点的幅度。
当你设计工作等级时，必须记住最高等级的最大值必须等于工作评价方案中可能取得的最大数值，最低等级的最大值可以低于实际的工作等级中的工作可能价值。
决策3：工资范围的幅度该是多大？
既然工资结构的水平线已经确定，我们转而考虑垂直坐标，与工作等级相联系是工资范围，包括最大值、最小值和中点值，我们已经指出一个重要的隐含前提，使用工资等级比单一的工资尺度更具有内部一致性，基于绩效或资历，给予同一工作的人不同的工资。工资范围将取决于一个工作的绩效变化范围。如果一个特定职位上的不同努力投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该工作的工资范围就相对较小，工资范围同样取决于员工期望的服务年限，当到达工作范围顶点的员工发现未来的工资增长比较困难，组织采用宽的范围将有助于形成持续的工资增长来让长期服务的员工受益。
Henderson(1985)提出，通常建立的工资范围随着工作簇而变化，也许不同工作簇影响工作绩效变化的幅度不同。比如，非免税的员工、辅助性的技术人员的工资范围一般在15％－40％之间变动；一线监督的、管理的和专业工作范围一般有30％－50%；而中层和高层管理工作的变动度在40％到100％。Roy(1991,111)指出20％－25％比较适用于非专业训练的工人和服务职位，对于非专业训练的行政人员提升幅度大一点（25％－40％）。对专业的工作，将通过管理层级获得更大的变动幅度（50％－60％）。
工资范围和选定的工作等级数量将有助于决定工资等级之间的重叠程度，较大幅度的范围将导致更多的重叠，相反会有较少的重叠。决定工资结构中工资范围的最可行的方法就是选一个合理的范围系数构成工资结构，再看看重叠程度和范围的幅度是否合理。要注意，使用统一的范围系数作为每一个范围的递进增速率将导致较宽的工资范围，尤其在工资结构中往上走的时候。

[ 本贴由 jiankang5460 于 2005-3-15 10:53 最后编辑 ]

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