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薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资

上一篇 / 下一篇 2007-10-23 08:27:11 / 精华(1) / 个人分类：薪酬管理

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薪酬体系设计——薪酬体系设计概要
薪酬体系设计——模块1：工作评价
薪酬体系设计——模块2：工资调查分析
薪酬体系设计——模块3：工资调查分析设计工资结构
薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资

本模块为你提供的信息将使你能够作出以下决定：
决定1、如何评价你的薪酬体系的“健康”状况？
决定2、需要作出什么样的调整，如何作调整？
决定3、为了与薪酬政策和指导相一致，我们要检查体系中的哪些方面？
决定4、如何防止工资点数出现在范围边界外的情况？
决定5、哪些信息我们必须与员工沟通，如何沟通？
怎样管理薪酬体系
一旦你设计出了薪酬体系，管理该薪酬体系的任务才刚刚开始，而不是结束。管理薪酬体系要求有效率，并有效果地作出许多日、周、月的薪酬调整决定。维护该体系就像维护你的轿车。你的车需要阶段性的油料改变和调整，来防止耗费性的修理。同样，薪酬体系需要监督、审核和阶段性的调整，来保持与环境的跟进和取得既定的组织目标。
因为薪酬体系运行所依赖的环境会剧烈变化，有必要对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离，控制薪酬体系需要监督任何偏离的情况，并迅速采取措施，使之恢复平衡。缺乏足够的控制，薪酬体系就会侵蚀组织的效率，阶段性的和系统的审查会保证薪酬政策和指导得到执行，并弄清哪些是需要注意的地方。阶段性的和系统性的评估能让决策者知道薪酬体系是否在发挥组织所期望的效果。
沟通是一项关键的，但通常被低估的环节，在有效的薪酬体系管理中，雇员想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目标十分重要，没有有效的沟通，即使设计得最好的薪酬体系也不会很好地发挥其功能。
在管理薪酬体系中，有几个问题需要讨论？
（1）你如何让外部、内部、个人的公平达到最大化？
（2）需要什么样的调节来保证薪酬体系与环境的跟进和符合组织目标？
（3）你如何公平地决定组织中所有个人的薪酬？
（4）哪些信息我们必须与员工沟通，如何沟通？
管理薪酬体系必须从薪酬计划开始，薪酬计划将包括以下四个关键的问题（Belcher 和Atchison,1987）：
1、目前薪酬体系的地位？
2、你希望薪酬体系做什么？
3、可能会发生哪些能够影响到组织和薪酬体系的事情？
4、为了达到你的目的，必须对薪酬体系采取什么措施？
首先，你必须记下这个问题——目前薪酬体系的地位如何？为了回答这个问题，你必须作一个内部和外部的评估。外部的评估主要是确定组织在劳动市场薪酬中的位置。内部的评估主要在于薪酬体系实现自身目标的程度，另外必须将组织与劳动力市场联系起来，评估组织的工作和工资结构，来确定薪酬体系的地位。因为每一工资等级有最小值、中点值、最大值，我们可以检查每一工资等级的内部分布情况，进一步，可以确定哪些工作应该被支付超过这一等级的工资，知道个体的目前工资率同样对计划、预算未来的薪酬成本有所帮助。
第二、你将回答：“你期望薪酬体系做什么”这将需要确定工资水平政策、结构政策和系统政策，这些问题在本书的前一章已经讲过。它们包含了薪酬体系设计的如下关键问题的决定：
（1）工资水平政策是决定组织在劳动市场奉行领先、匹配还是落后的工资政策；
（2）工资结构政策指工资范围数量和重叠程序；
（3）工资体系政策是影响到了人的那些方面（比如新进员工的起始薪酬）。
第三，你需要预测哪些影响组织和薪酬体系的事情会发生，这需要外部和内部的预测，外部预测在整个薪酬体系的周期都是必需的。像前一章所讲的，在建立工资指导线时，应该确定市场调查据的使用年限，不仅仅是从调查到具体贯彻，再到薪酬体系的时限，而且有必要预测在该计划的时间内在劳动力市场中的可能变化。除了劳动力市场调查数据中隐含的未来变化趋势外，许多组织从消费物价指数（CPI）中获取必要信息。即使CPI 被攻击为一种无效的方法时（见Milkovich 和Newman,1992），它仍然是一个突出的指数，雇员用来衡量自身感觉到的公平性。内部的预测主要通过检查个体工资水平，这需要计算出以下几个方面：
（1）哪些员工会留在组织内，他们可接受的薪酬水平？
（2）哪些员工会离开组织，代替他们的员工可接受的薪酬水平？
（3）组织的增长或萎缩会对劳动力的增加和减少产生什么影响
最后，你需要明白，为了达到你的目的，哪些行为是必要的，这一步包括决定每个强制分布在工资水平和结构中雇员的工资率。一个组织可以选择用由上至下的方式来决定这些工资率（管理者、监督着决定其下属的工资率，在反复审查后，最终的工资率就形成了）或者是由下至上的方式来解决这一问题。
总之，如何管理薪酬体系必须建立在薪酬计划上，通过回答标出的四个问题，薪酬决策者已经建立起薪酬体系管理的全面框架，从上述问题之间的逻辑结构看，很明显，薪酬计划是一个反复作出许多决策的过程。
你如何知道你的薪酬体系是否运行良好，因为薪酬体系是多方面的，衡量它的成功同样需要检查几个方面，一个成功的薪酬体系将包含以下特征（James，1992）：
1、从经营战略、财务承受力、人力资源需要看，它是合理的；
2、它能够被所有员工理解和接受为合理的，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性；
3、它必须基于整体的薪酬政策、战略的环境审视的基础之上，能够回答以下几个基础的问题：
� . 你的目的是什么？
� . 你想吸引和保有什么类型和层次的员工？
4、它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化。
5、它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免造成整个薪酬体系的上扬（如它的成本），仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题。
6、你做完后，要感觉它很好。简而言之，人的内心感觉与无限的统计数据一样有效，如果感觉它不好，它可能就是不好。
7、如果它在运行，你必须能够吸引和保有你所需的层次和类型的员工。有可能的话，与其它的一个或多个激励计划相配合，你能够有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为，因为在目前日益竞争的全球市场，这些是至关重要的。
决策1：你如何评价你的薪酬体系的“健康”状态？
为了能够回答第一个问题：“我们处在什么位置”，我们需要就薪酬体系进行诊断，这类似于年度的身体检查。在你的年度体检中，医生会对你进行几项惯例检查（比如，体温、血压、血检）。除了例行的检查外，医生还会根据你所描述的症状和通过观察得出的印象，进行额外的检查。一位薪酬决策者也要对薪酬体系的“健康”状况进行例行的检查，如果诊断发现了痛苦的症状，薪酬决策者，像医生一样，必须推测原因和采取纠正措施，那么何处才是薪酬决策者开始的地方呢？
你可以计算出一些数据和指标，这对确定你的薪酬体系的状况有很高的价值。这些指标可以用来确定薪酬体系是否达到了它的外部、内部、个人公平的重要目标。虽然这些指标是有效的，它们也可能被错误地解释。比如，一个指标可能显示了薪酬体系的症状，然而，需要进一步的调查，来决定这一症状是不是问题，如果是，什么引起了问题。这就像医生诊断的程序，比如高的血压测量值可能说明一个人有高血压，需要医疗，从另一方面讲，单是一个高的血压测量值，可能说明一个处于高度紧张的状态（比如在医院）。医生必须搜集更多的信息来确认是否需要医疗的介入，同样的，薪酬决策者必须搜集额外的信息来确认，那些表明问题的指标是否真的识别出了问题。
� . Compa
Compa 是一个通用的、有效的指标，来审核和评估薪酬体系。Compa 是一个相对的指标，它告诉你薪酬数值与工资范围中点的关系程度，基本计算的公式如下：
实际支付的平均工资率／范围的中点值如果计算个体员工的Compa（像Jobeval 一样），它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例，在这种情况下，分子就是个体实际工资率。Jobeval 同样可以计算每一个工资等级的Compa，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。Compa 同样适用于整个组织和组织中的一个单位群体。Jobeva 也可以提供这种Compa（比如对整个工资结构）。
Compa 为1.0，表明总体上员工被支付了等于它们工资范围中点值的工资，经过培训的和熟练的员工应该被支付相当于中点值的工资。另一方面Compa 低于1.0，则说明雇员的工资偏低（如果他们是足够培训的熟练的）。这将意味着需要改正措施，然而Compa 小于1.0可以说明相对较多的新进员工，如果是第2 种情况，应该出现Compa 小于1.0 的情况（因为大量员工没有经过完全的培训），无需任何改正措施
Compa 大于1.0 则说明以下任何一种情况（Henderson 1989）：
第一、它可能说明这一工资等级中存在大量的高资历的员工；
第二、它可能意味着较低的人员周转率；
第三、可能说明雇员绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩的时候；
第四、可能是通过工资等级提供来调节生活成本的上升；
第五、也许是工资结构没有根据市场需求而改进
因为这些解释都可能是一种合理的原因，薪酬决策者需要进一步调查，排除那些小概率的因素，保留高概率的解释，保持Compa 的价值。
Compa 可以转化来衡量薪酬体系的各个方面，外部竞争性、内部一致性和个体公平性。
它是薪酬决策者一个有力的计划和控制工具，（Henderson 1989）提出Compa 的五种用途：
1、工资等级内的分析：Compa 可以用来检查工资等级中在职者工作的分布情况，进而，Compa 可以用来检查在职者工资率的分布情况，分析角度有工作、性别和种族等等，可以说Compa 是有效判断工资歧视的指标。
2、部门分析：部门之间的工资分布比较可以通过略为修改计算Compa 的公式来获得，在计算部门Compa，实际是部门内所有个体Compa 的平均，这种分析有助于保证部门间的待遇公平，同时应该有差别的就会有差别。
3、将绩效评估与工资调整联系起来：一些指导表的方法（将在以后的章节中讲述）在分配奖金时，决定奖金的上升幅度时，除了个体的绩效状况，还使用了雇员在工资等级中的位置（相等于Compa），用这种方式使用Compa，可以将薪酬决定推进到个人。
4、奖金预算决策：Compa 和它的倒数可以用来平衡部门间的预算，在此Compa 既是一种诊断方式也是一种努力的目标。
5、工资结构分析：组织公布的工资相对于市场工资水平是否有竞争力，同样可以通对Compa 公式的微调来衡量。用市场工资数（平均值或中点值）除相关工资等级的中点值。
工资决策者用一个指标来确认组织的薪酬水平是领先型的，匹配的，还是落后的。这通常被指作“Compa 竞争指数”（Wallace .Fay）和“市场指数” (Bjorndal 和 Ison,1991)
� . 评价外部竞争性
有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性，第一你可以用上述的Compa 竞争指标，如果等于1.0 则说明你是有匹配的（比如，抵消通货膨胀），如果超过1.0，则你是领先型的，而小于1.0 则是落后型的，该指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。同样可以就职位簇的角度分析数据，得到职位簇的市场竞争指标。
第二，你可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，等于1.0 表示匹配型的上涨幅度，大于1.0 表示领先型而小于1.0 则是落后型。
第三，你可以检查组织吸引和保有员工的能力（Author 1981）。计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？
工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、消极的）？
薪酬体系能不能为组织保有核心的员工？检查一下离职数目和趋势，离职面谈有没有涉及到对工资的不满？从技能类型和水平的角度分析离职（包括总体状况和趋势），是不是保留了高业绩者而剔除了低绩效者，或者相反？薪酬体系对保留员工有什么影响（积极、中性或是消极的）？
� . 评估内部一致性
内部一致性可以通过检查工资结构来取得。
第一，你可以确定中点值的递进速度（Wallace 和Fay，1988），中点值递进系数被界定为相连等级的中点值的递进上升幅度，计算公式如下：
中点值（高的等级）－中点值（低的等级）／中点值（低的等级）
实际上，中点值递进系数被认为由工作评价产生的，Jobeval 把各个等级的中点值范围设为等值，所以这一指标不会为案例分析提供额外信息。
第二，你可以评价相邻等级的重叠程序，重叠系数被界定为工资结构中相邻等级的重叠程度（Wallace 和Fay，1988），计算公式如下：
低等级的工资率最大值－高等级的工资率最小值值／高等级工资率的最大值－高等级的工资率最小值
同一职位族的序列中会有高的重叠，而相邻等级的高工作差异会导致低的重叠。
第三，你可以计算范围指数，范围指数的计算公式如下：
实际支付工资率－工资率最小值／工资率最大值－最小值
递进指数，如同Compa，可以用于不同的员工群体，比如税收状况、工资等级，特定的职业或工作分类，甚至员工的样本特征（比如年龄、种族、性别）。递进指数为0—0.5 表明员工（或一群员工）处于最低值与中点值之间。
第四，你可以计算工资集中系数，工资集中系数表示不同职位之间的差别正在减少的趋势（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。比如在一个非工会化的组织内，工会为其会员进行工资谈判，使其大体上与非工会会员的工资相近。长此以往，相近工作之间的工资差别会减少。极端情况下，一个低价值的工作甚至会比高价值的工作拿更多的钱，这也被成为“工资倒挂”（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。
工资集中可以通过计算组织相邻工作（处于同一序列）的平均工资的差异来表示。用这种方法，需要对工作排序中相邻职位作长期的检查，长期的差距减少百分比表示工资集中的程度。比如，组织把工作从高到低进行排序，如下形式，ABCDE 和F。A 的平均工资—B 的平均工资/B 的平均工资=差距百分比。如果这种差异长期的由10%减少到2%，就出现了工资集中的问题。当低价值的工资接近高价值的工作时，处于高价值的工作的员工会觉得不公平。
同样可以解释中点范围指数（在相邻工资等级中），中点范围指数的减少可能表示内部非一致性的上升。
另一种计算工资集中的方法是对一个工资等级内的差距进行检查。Wallace 和Fay（1988）将工资集中界定为存在于组织中的问题，当大量的员工被支付同样的工资，即使存在着大量组织号称能够导致工资差异的因素。如果组织采用一种规范的方法来归纳工资等级，处于中点值的员工将比高资历或高绩效的员工要多。一种计算工资集中的方法是将一个等级的员工分为两组：一组高资历、高绩效的员工，一组低资历、低绩效的员工，并计算每组的平均工资，高资历、高绩效的员工的平均工资除低资历、低绩效员工的平均工资，这种百分比会反映组织的某种关于工资集中的价值观。
� . 评估个体的公平性
个体公平可以用以下几种方法计算（Wallace 和Fay，1988）。
第一，决定等级的宽度。等级宽度（等级范围）被界定为等级最大值与最小值的差距与最小值的百分比，其计算公式如下：
（最大值—最小值）/最小值
这种百分比会与薪酬的目的相关联，同时会影响绩效的变化。
第二，确定平均工资率，基本公式为
平均工资率＝同一等级中所有员工的工资总额/同一等级中的员工人数
平均工资率与预算工资相比如何？如果高于预算，有没有合理的解释（比如高的工作绩效，需要保留核心员工）？如果低于预算，有没有合理的解释（如低的工作绩效）
第三，确定个体公平，基本计算公式为：
工资等级的实际平均工资率/工资等级的中点值
如前面所讲的，我们希望Compa 大约为1.0，表明大部分员工的工资处于工资等级的中点值。当Compa 等于1.0 时，需要进一步检查确定个体公平的问题是否存在。
其他计算公平性的方法：除了计算指标外，画出工资的分布图同样有效，从标出工资等级中的工资点开始，你可以首先注意那些处于工资等级顶点或底部的工资率，是不是所有处于顶点的员工都有相对的资历或绩效的优势？是不是处于底部的所有员工是由于刚接触工作或低业绩？
依据性别标出工资分布，你可以获得工资支付平等的图形。如何女性的工资低于同一等级的男性，是不是由于低的业绩和资历？如不是，就可能存在歧视，应该加以消除。
除了检查工资体系的结构性特征外，还可以调查员工的反应，一个设计完好和有效的沟通的工资体系将带来员工的积极反应。如果员工的反应是消极的，它可能说明需要注意薪酬体系的结构性问题和需要更有效的沟通。
员工的反应可以通过标准化的工具和为组织设计特定的工具，比如薪酬满意度问卷（Henenan,1995），计算出员工对薪酬结构特征的反应，工作描述指数(Smithetal,1996)和明尼苏达满意问卷（Weiss,1967）都包含了薪酬部分，当然包含于一个更大范围的调查之内。Lawler（1981）同样提供了测量薪酬体系的方法。与其他评估薪酬体系的方法相比，只有员工反应测量是同步的数据。通过员工调查确认的问题需要进一步调查，确定它们的原因和影响。
员工反应同时可以在行为上得到体现，比如不满和自愿转迁、离职。不满被认为是薪酬体系的功能失灵。如同上述论述一样，对离职的原因探讨会得到关于薪酬体系效率的额外信息，这类证据也需要仔细考虑和进一步调查在确认问题是由于薪酬体系引起的。
总之，评估现有的薪酬体系的状况需要收集大量的信息和计算一些有用的指标，然而薪酬决策者，如同医生一样，在运用这些信息时必须十分细心，有必要排除可能的其他因素，在采取行动调整体系之前.

[ 本贴由 jiankang5460 于 2005-3-15 10:54 最后编辑 ]

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TAG: 薪酬薪酬管理

jiankang5460 发布于2005-03-15 10:41:49: 薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资
决策2：需要什么样的调整，如何调整？
一个基本的工资结构就像一个基本的车型，你可以买一辆具有基本功能的车，然后根据你的需要改装。基本车型可以满足一些人，但大多数人需要许多特定的品质和功能。!|IfXF"b!]M!b$]
同样基本的工资结构可能满足部分员工，但很可能大多数员工需要作出调整来满足独特的需求。
部分调整是出自于自身的可行性考虑作出的。比如，组织会定期调整它的工资指导线，来保证它的竞争策略（领先型、匹配型和落后型的政策）。另外一部分是由于偶然的需要，比如在供不应求的职业中吸引员工。还有一部分更偶然，只适用于一些组织，比如，跨国化组织必须调整薪酬政策，为了宗主国员工、经营所在国员工和第三国的员工。
对于一个特定的组织，需要什么样的调整呢？以下的检查表可以用来确定哪些调整适合于特定的组织。每一个都会在本章后面作详细的讨论。对组织而言，可能的调节措施包括：
1、保持和改变薪酬体系的竞争策略；
'E(z&]IA(k}space.goiee.com2、绩效工资；
3、晋升或降职；
5P-vfn o.`6CH4、使员工的实际工资同步
5、吸引供不应求的员工
6、为免税员工支付补偿工资
rK\p-y谷逸人力资源专业博客7、在工会会员和非工会会员之间保持一致
8、招聘临时和非全职员工
9、支付一个全职的劳动力的工资
10、支付国际员工的工资
V'?
|v3Uv0Pbspace.goiee.com� . 如何保持或改变你的竞争策略（比如领先、匹配和落后于劳动力市场）？'K?&P3{Ij6x
这一决定必须基于薪酬体系支持组织目标的现状。比如，组织能够吸引和保存足够的期望员工，保持该策略是比较合适的。另一方面，如果不能满足组织的目标，则需要重新决定竞争策略。
如何采取措施来保持你的竞争策略？如果你只想保持现有的竞争策略，你必须确定“市场趋势”并作出相应调整（James,1992），市场趋势的数据可以从上述的标准化薪资调查中获取。
如果你想改变你的薪资竞争策略（比如从匹配到领先），你必须遵循上一章设计工资结构的程序，重新设计你的整个工资结构。
多少时间对市场变化作出调整呢？这必须基于像组织产品、劳动力市场变化速度、组织财务状和组织文化等因素，没有什么固定的时限。然而，雇主调查显示，一般一年作一次调整。对薪酬管理者的一次匿名的调查（根Wallace 和Fay，1988 报导）指出，67.9%的回答者每年对工资结构作审查，并有所调整，4.2%每两年一次，1.1％每三年一次 4.1％无定期，22.7％用其它方法。
� . 对于业绩上涨如何调整工资结构？
y\C)h_;z+j/cspace.goiee.com在对竞争策略调整后，大多数雇主的薪酬调整主要是针对业绩增涨，业绩上涨是基于绩效而对个体工资作出的调整（Wallace 和Fay，1988），为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达到预定结果，，绩效工资的上涨幅度为如何？上涨的是奖金还是基本工资？什么时候作调整？你如何将绩效工资分配到不同部门或事业部？你如何将绩效工资分配到个人？
为了达到预期的结果，绩效工资上涨的幅度应该多大？这将受一些因素影响，比如组织支付能力、特定时期的绩效、竞争对手的上涨幅度和员工认为多少是显著的提高等等。一个比较合理的起点是竞争对手对其员工的支付状况。一般的薪资上调调查数据（比如，见Henderson, 1989）提供了相应的比较，从几种不同的、有效的分类角度（比如最高管理层中间层、监督层）来分析。这些数据可以用于竞争性的确定，如同薪资数据用于确定工作和
等级的中点值一样。
$D\w;z8v!B` C0IHeneman（1992）指出，绩效工资上涨幅度会影响到以后的绩效，它必须足够大，使员工感觉到差异，一个员工感觉到的差异程度可能与其他员工不同。因为衡量每个个体的可认定的上涨幅度不切实际，大多数组织转而由实际操作的大拇指定律作出决定。比如James(1992)指出决定绩效工资幅度的下列指导：
1．绩效工资预算至少等于每年的工资等级的变化，否则Campa 下降。
2．少于2％的上涨无激励，少于国家公布的通货膨胀指数的幅度会给员工带来负增长，零增长是非常严重的，如果零增长伴随业绩增加4－5％，就更存在着严重的问题。
3．一次上涨太多（比如15－20％）会造成难以满足的期望。在一个短时期内（4－6 个月），一系列的，总额达8－10％的上涨可能有最长的激励效果。
Sb}{%a,vOb
\Lawler(1981)指出的大拇指定律认为至少3％的变化才能让个体感觉到。
#])})i7|y
Q`space.goiee.com业绩上涨是体现在奖金还是基本工资？一次性的奖金理论上更有效，并且支付员工较少的工资，同时员工每年都可以获取，因为它与绩效高度相关。福利常常与工资水平有关，同时福利成本要低于奖金（在奖金体现在基本工资中的时候），因为基本工资没有上涨，但是有一些研究将推翻上述的观点（Heneman1992）。而且，员工对奖金的反应是混合的，Hay公司(James)经过研究证实，31％的员工对一次性资金持消极态度，29％中性，40％为积极的。
匿名的薪资管理者调查显示（由Wyatt 公司，Wallace 和 Fay ，1998）14.1％的雇主使用一次性奖金，7.1％尝试过这种方法，1.4％使用了以后不再用，77.0％不用这种方法。很明显，节约成本的一次性奖金可以能由于员工的消极反应需要细考虑。
� . 什么时候绩效工资调整比较合适？
关于确定这一时间有两种基本的观点：space.goiee.com^z{V}HD,H
（1）在公司向公众公布业绩数据时调整
（2）基于公司周年庆祝时（也是员工新一轮工作开始时，James,1992）2ou#m,F?L7wTtN"o U
公众数据需要与其他事务一起集中处理，但是能够比较统一和持续性，因为它比较容易监督和控制，周年数据法则需要跨年地分配奖金（不需要与其他事务集中处理），但要造成决策上的不持续性，Bretz 和Milkovich（1989）提出，他们研究的对象中，58％的企业公众数据法，而27％使用周年数据法，15％的企业使用其他方法。
� . 如何在部门或事业部之间分配奖金？
4oa'[2ZhD!~+~6T0R主要有两种方法供考虑（Heneman，1992）。在统一工资额百分比的方法中，每一业务单位会得到相当于总体工资的统一百分比作为业绩上涨工资；在弹性的方法中，任何业务单位基于收入和成本来确定奖金上涨，弹性方法使高业绩的单位比低业绩的单位获得更多收益，从而增强工资与绩效的相关性，然而使用弹性方法可能会使各单位感觉到不公平，大多数美国组织（67％）使用统一工资总额的百分比这一方法（Peck,1984）你如何将奖金分配到个人？大致有三种方法（James，1991），（1）Campa／绩效方格法（2）总体预算／限制法（3）控制／浮动法，Campa／绩效方格法极力把个体绩效与工资序列中的位置比较，使所有员工的工资增长最终与他在工资等级中的位置相符合。比如，高业绩和杰出资历使Campa 达以1.13 到1.20，而低业绩和缺乏经验的只有0.80－0.88。设计这些数值的指引表，一般规定低工资等级者获得高绩效会获得较多奖金，而高工资等级则相对较少。
这会使高绩效员工以较快速度提升在工等等级的位置。当业绩杰出者靠近等级的上限时，上涨速度会下降，同时更高资历的员工会得到较少的增涨。如果缺乏有效的沟通，在此情况下，会产生公平的问题。你如果要选择这种方法，需要考虑很多变量因素（美国薪酬协会1981；Heneman，1989；Meelem 和Lemesis,1992）。
总体预算／限制法是为每个部门或业务板块提出一个具体的奖金预算，一些参数将引进来决定个体奖金，比如，（1）每个员工不可超过的工资等级上限，除了特殊批准。（2）必须建立正式的绩效分布图（3）不可超出的员工奖金上涨的最大值和最小值，除非特殊批准。在控制／浮动方法中，可分配的奖金预算可以用上述两种方法进行，然而，需要额外一部分一次性奖金，这一基金用来奖励杰出的个体和单位，奖励那些处于工资等级顶部的员工，或其它类似的特殊情形。这笔基金可以是（1）部门的正常总工资比例（比如，工资总额的1.0％）；（2）总裁基金，大约工资总额的0.5％到1.0％，各部门可以申请；（3）根据每年的单位业绩确定基金大小。
究竟采取哪种方法，主要依据以下几个标准。（James，1992）第一，选择的方法必须使组织有管理效率；第二，这种方法有足够的控制和内部一致性；第三，在选择奖金分配方法时，薪酬决策者要进行精确的绩效评估。
� . 如何针对晋升（降职）进行薪资体系的调整？
当员工被晋升（或降职）时，需要调整个人的工资率，晋升上涨工资将取决于以下一些因素（1）个体在工资结构中的位置（2）工资等级的变动（3）从原有工作到晋升工作之间上涨的点数（Henderson，1989）。Henderson 针对晋升上涨工资，提出了一些基本的大拇指定律：
1．等级内的转迁：平行调动，与工资等级内的新工作相比，虽然职责不同，但存着大致相同的影响范围、工作复杂程度和工作整体要求——晋升上涨为5％
2．等级间的晋升，在等级序列中，由低到高升迁，知识和技能需要提升，但在同一领域内――晋升上涨5－10％
3．组织内晋升：转任新的职位，要求不同的知识和技能，工作类型、影响范围、责任的复杂程度都不同——晋升上涨，最大15％。space.goiee.com,a)\NkI7V
C9e
James（1992）提出关于晋升上涨工资的如下大拇指定律：
\4g/fug
1．整体平均上涨10％
%v$Mt4m"`\:j+]space.goiee.com2．超过20％的上涨一般要分2－3 个阶段调整，并在3－6 个月内逐步到位。
S3_0i{H4_4d3．晋升上涨会隐含地带来奖金上涨幅度的减少，但是如果正常的奖金时限靠近晋升，一般会给员工一个更大的的联结上涨（晋升加上业绩奖金）。
4．在一些体系中一般用联结的上涨，达到的15％－17％，而不是10％。
5．如果晋升上涨工资的不能使工资达到新工作的最小值（一种不正常的情况），一般措施是规划一个3——9 个月内，一系列上涨计划使之能达到最小值。一旦这些上涨政策确定下来了，它们必须连续适用，来保证内部一致性和个体公平。
� . 如何调整使员工实际工资保持“同步”
许多组织调整他们的工资结构保证员工的”同步”，即保持员工的实际购买力。工资决策者将有五种选择（Henderson，1989）：（1）所有员工的统一调整（2）调整工资指导线（3）生活成本调整（4）地区工资差异（5）调整工资等级保持同步或上调。
统一的调整表示所有员工被授予一个固定的工资上涨额度，也就是不同基本工资的员工上涨百分比不同。相反，调整工资政策线，员工有相同的上调百分比，但上涨不同数量。
4yRAEMspace.goiee.com生活成本调整和地区工资差异一般基于消费物价指数（CPI），CPI 如前所说，并不能精确地反映生活标准的变化，因为员工个体的生活标准相差很大，地区工资差异同样基于CPI，一般还会考虑全国各地之间的生活成本差异。
可能，最不令人满意的选择是让员工在工资等级上调整，以保持实际购买力。这可能侵了工资等级的意义，可能会导致工资体系的激励效果。
你如何选择呢？一般取决于组织的成本、员工的期望、业务单位的地理分布等等。今后，组织可能相对不再重视使员工“同步化”，而更多关注绩效。
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hV9}� . 如何针对供不应求的员工进行调整t
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供不应求的员工对于薪资决策者而言，是一个挑战，如果你不作任何调整，你会发现无法招满空缺的职位，如果你支付他们市场工资，你会发现处于相同价值的员工（根据工作评价系统）感觉到因为被支付较低工资而产生的不公平。space.goiee.comS-m!FN9C*b:ybQ
问题在于你如何吸引这些员工，同时保持一些表面上的内部一致性。薪酬决策者有两个基本的选择（James，1992）。（1）为相关的职位建立一个相对独立的高工资等级，然后沿着正常的工资指导线进行调整；（2）使用正常的等级和指导线，再加上一个额外的奖励，当供求平衡后，奖励就没有了。这种选择的决定取决于管理惯列、组织文化、薪酬体系的目标等等。
� . 如何针对员工的额外工资支付进行调整？
许多组织支付免税员工额外工资，即使法律并不要求，这同样需要调整工资体系
（Henderson，1989）。这些调整取决于组织决定使用的额外时间的形式和组织如何界定这些时间。因为没有法律要求对这些员工支付额外工资，薪酬决策者有许多选择。比如，你可以建立加班时间之前的工作时间最小值（比如45 小时），同样有加班时间的最大值，进而你可以选择支付加班时间内的额外工资是与通常一样，还是1.5 倍；你同样可以延长那些员工的正常工作时间，而不是付加班工资；同样可以决定是否支付加班工资等等。-l;F|8_S+s-s
� . 在一个工会化的组织中，如何为支付非工会会员的工资而进行调整？
工会的出现增加了工资体系调整的难度，大多数情况下，组织有两套独立的工资体系：一套适用于工会会员，一套适用于非工会会员。挑战在于保持体系间的公平性，尤其在工会领导者者面前。为了保持内部一致性，防止工资集中趋势，可以采取“领导者差异”来调整（James，1992）。这种差异在组织期望的薪酬体系中是不存在，其通过薪酬体系产生的波动可能是根据环境的变化不断上调工资。因此，到决策者在做这类调整时应该比较谨慎，必须首先考虑组织全局的影响。
� . 如何针对兼职／小时工进行调整？
由于这类员工的工作性质，组织必须调整他们的薪酬体系（Henderson，1989）。兼职雇员通常可以得到与全职雇员相同水平的工资，但他们却可能得不到相应的福利。很多组织选择在一个预先设定的评价基础上，支付给兼职雇员福利。在决定支付给这类雇员什么形式的薪酬时，一定要注意，以保证不产生各种法律上的歧视。而且，可以预见，公平问题对于兼职雇员和全职雇员都有可能发生。
多数情况下，组织要对兼职（或偶尔雇佣的雇员）与相同职位上的正式职员支付不同的工资（Henderson，1989）。例如，一位工程师为完成某一特定工程被雇佣，在这项工称结束后，他将离开组织。此时组织为了吸引这样一位员工，支付给他的工资应高于完成工作的应得工资。然而，组织很有可能在这种情况下不支付任何福利。使用临时雇员并支付给他们超出全日制职工的工资的影响应当得到充分考虑。如果公平问题没有得到考虑，将会产生消极影响，而且这种影响很容易被忽视。
� . 对于全薪的雇员，薪酬体系进行何种调节是必要的呢？
现在，很多组织都在雇佣全薪的职员，这表明了组织文化的变革（Henderson ，1989），
这种对薪酬体系调整主要是行政上的，即从小时工资化为薪资，这是在工资分配时间长短上产生了变化。但是，由于这些工作的税收是非豁免的，依然要对超额时间的工作进行支付工资，以符合“劳工标准公平法案”。
对于国际性的雇员的薪酬体系进行何种调节才是必要的呢？很多组织都在全球市场上经营，这就需要不断整他们的薪酬体系以利于在不同环境下进行经营。一个组织雇佣的员工可能来自三类不同的地区（Henderson，1989）：1）该公司经营所在的国家或宗祖国。2）母公司经营所在国家。3）除了公司经营所在地的其他国家。这种不同的环境给薪酬的制定增加了难度。制定者必须要解决这样一些问题，包括什么水平的薪酬，才可以吸引到一定数量和种类的雇员到国外工作？如何针对各国不同的生活成本来调节工资？如何调节工资才能使雇员在到国外工作后，他们的税后工资不会受到消极的影响？以上这些及其它与之相关的决策，很复杂，超出了这本书的研究范围。这里提出来是用于说明，当组织在国际环境下经营时，基本的薪酬体系是如何变得非常复杂的。space.goiee.com-DqfFpfY.|7["Q.H
总之，在某一特定的薪酬体系中，进行调节是非常必要的。
一些调节对于任何组织都可行（例如，阶段性的调节以保持或变更亮争态势），还有一些调节只适用于某种特定的组织（例如跨国经营的组织）。一旦基本的薪酬体系已被制定出后，每个组织都要有针对的进行调整以满足自身的特殊需要。
决策3：应该审核薪酬体系的哪些方面，才能保持与薪酬政策及指导方针一致。
就像审计员要确保金融记录和投资报告符合专业标准一样，我们也要对薪酬体系进行定期考核，以保证经理和主管们能准确的运用，使雇员们得到公正和公平的对待。审核的内容应该取决于对内部一致、外部竞争性和个人公平的评价。用于审核的特定的指标和统计数据，在前面我们已经讨论过了。薪酬体系的审核应该提供以下问题的答案：
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T1．薪酬体系有助于组织吸引到所需的特定数量、拥有特定技能的员工吗？
2. 薪酬体系有助于组织保留住了那些组织需要的员工吗？
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tBj%W!Q%y3. 薪酬体系有助于组织激励员工，实现组织目标吗？
4．薪酬体系的成本是在允许范围内，并得到有效的控制了吗？
5．薪酬体系符合国家政策吗？
具体哪些特殊要素需得到考核，应该以这种要素能否有助于回答上述问题为标准。
2`0~m2eG.KHenderson（1989）建议考核以下要素：space.goiee.com6Y;b9D+O5Iv.h#L
1．工作描述的完整性和准确性；
2．使用适当的绩效标准来考查和评价雇员绩效；
3．对工作进行恰当的分类和分级，发现任何可能存在的偏颇；
4．对薪酬制定的宗旨和现行工资政策都产生的影响的工资指导线；space.goiee.com6Gtcm`X
5．工资调整和绩效之间的关系，以及绩效和现行工资水平的关系；
6．能影响薪酬的宗旨和指导方针以及工资调整的有关规定；
7．对基本工资、绩效评价、工资调整进行分析，以发现是否存在不合理的岐视现象；
c-K${.A!E(QZD D7F8．经常使用的工资的调整方案以及对应的工资预算。
应该由谁进行审核？确定的标准应该是客观公正的，理想的是，应该由没有参与薪酬体系建立和实施的人来审核该薪酬体系。w8s6N7Z*Qto
如何进行审核呢？薪酬审核有几种选择（作者，1981）①随机抽样②将受保护群体与对照组进行比较③统计分析④全员比较。
随机抽样的方法为：对雇员进行随机抽样，检查发生在他们身上的薪酬情况。
这可能需要检查存有工资支付状况的电脑档案，找到最新的工资支付情况，
$Whu?;Hspace.goiee.com看它是否与薪酬政策保持一致，并把工资水平与组织的平均水平相比较。M7[&k
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这也可能需要对这些档案进行审核，以保证所用的文件是确切的。你可以
选择审核每份雇员抽样的一个或多个工资支付行为。
将受保护群体与对照组进行比较。当你对受保护群体的成员的薪酬支付进行审核时，你可以将他们的每个人同由5 个或更多的多数群体雇员（例如白人）组成的对照组进行比较。z*lf Y*s/Ysfx
选择对照组时一定要保证具有相同背景、人口特征等等。
统计分析：用描述性的和推断性的统计数据来评价薪酬体系。通过对群体差异的检查来评价是否存在潜在的歧视（如性别歧视）。而且，统计分析可以用来评价薪酬体系的不同特征与组织产出之间的关系，例如，激励体系对生产力的影响。
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qspace.goiee.com全员比较：需要运用全体雇员的数据来审核薪酬的体系的实施。你可以将实施情况与方案设计的指导方针进行比较，并检查方案的例外情况。例如，组织要审核所有的工资增长，以确定这些工资增长是否符合组织政策。
具体采用什么方法进行审核要取决于以下几个标准。组织的规模，将影响你是使用全员比较还是使用随机抽样；所能得到的专家的帮助，将会影响你对一些方法的选择，例如在统计分析时需要一个具有统计知识和技能的人来收集数据并解释结果；可用于审核的雇员的时间和规模也是另一个选定审核方法的标准。我们通过以上标准来决定审核薪酬体系到底采用什么方法。
总之，对薪酬体系的审核有助于保证薪酬体系按预期运行，如果没有细致、系统、阶段性的审核，我们将不能知道是否薪酬体系一切运行正常。%G7Wz{N]^$?`
决策4：你如何对超出工资范围的情况进行控制？
J&_NE$RN2K我们设计的工资等级有它最高和最低的工资率，这被称之为“有弹性”，然而在任何的组织中，例外情况时有发生。如果不能处理好将会影响整个体系的公平。作为一名薪酬决策者，你要么顺其自然，视而不见，要么把它纠正到工资等级范围之内。
`-G7Jzn!S:C1Lspace.goiee.com雇员得到低于该等级最低等的工资，由于两个原因，
（1）组织弄错了该雇员的工资（2）特意这样决策，是为了雇佣那些现在还达不到该工作最低等级的要求但以后能达到的人，这种情况员工们得到低于工作最低标准的工资，被称作“画绿圈”；这表明应该长工资使他们达到工资范围的最低等级。对于第一种情况，解决办法是尽可能快的把雇员工资提升到工资
$RI}/V `范围之内。对于第二种情况，当雇员通过了实习期的考查，已经具备了从事这项工作的知识和技能时，应该给他们更快地长工资。
雇员可能得到高于该等级最高的工资，由于两个原因1）他们是“核心”员工或他们的工作非常突出，因此被认为应该得到超出范围的工资（2）他们从高工资工作降到低工资的工作，但还保持原来的高薪。对于第一种情况，决策制定者若特别对待，可能对薪酬体系的可预见的内部的公平问题产生影响，因此，这种决策一定要谨慎制定，只有实在没有其它与薪酬体系一致的可行方法时才可使用。对于第二种情况，典型的做法就是给雇员工资“画红圈”。红圈意味着雇员的工资提升到被暂停，直至他或她的工资适合工资范围为止，这意味着他的或她的工资一直被冻结到整个薪酬体系向上调整时（如由于生活成本的上升）以此使雇员工资适合工资范围。
决策5:什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通？
什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多数员工都想知道，下列薪酬问题（Henderson，1989；James，1992）：
� . 下一次什么时候发工资？
� . 什么时候最可能长工资？
� . 提升工资有什么标准？
� . 对休假有什么资格要求？
� . 多长时间才能第一次休假？
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{&xt??(v*NN(b� . 有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？
._)t"^#A\space.goiee.com� . 提升的标准是什么？
,nQ^3~Aspace.goiee.com� . 什么时候调整生活成本？
� . 加班是怎样确定的？
(p5czAvkL� . 有人工资下降过快？
� . 组织工资水平是怎样体现出竞争力的？为什么？U5n+c6n1G_,[z&mf
� . 在薪水和其他项目上组织每年花多少？
� . 薪水范围和等级是如何建立的？为什么？
� . 带有激励性的工资方案是如何运用到他们的工作当中去？
� . 哪些因素会影响工作绩效？它们如何影响这些因素？在考核阶段它们取得何种进展才能影响最终的工资支付？space.goiee.comB"?;^
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� . 他们每个人薪水范围或等级最终是多少？他们在工资范围内处于什么位置？
� . 哪种经验、表现或技能需要得到提升？
a`'T@2]Bspace.goiee.com除了要提供信息回答雇员的典型的问题外，组织也可以提供关于以下方面的信息：
� . 薪酬计划的目标
� . 用于定义和评价工作的方法
� . 经济约束和政府规定对薪酬体系的影响
� . 有关的工资政策和工资规定。
有几种不同的方法可以用来向雇员传递薪酬信息（笔者，1981）。一个组织可以选择以下途径向雇员传递薪酬信息1）成文的政策表述；2）向员工群体的介绍；3）主管与雇员之间的直接交流；4）成文的程序手册；5）与雇员分别交谈；6）正在进行的文字交流（如，业务通讯）以及7）事先录制的信息。
)zp(NYN-Vl(xspace.goiee.com从这些向雇员传递信息的方法中进行选择应该依据如下标准：1）成本；2）效果；3）与组织文化相适应。事实上没有关于各种传递信息方法效果的研究（Heneman，1992）然而由Sibson 和它的公司（Heneman，1992）调查中发现，在接受调查的组织中有66％的通过不停的开会来传达，有32％公司使用业务通讯，有26％的通过印发小册子，有20％的使用口头传达。
总之，你可以具有一个精心设计的薪酬体系，而且使之按预期运行，然而如果薪酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任，以至不能达到预期的内部公平、外部竞争、员工个人公平的目标。