麦肯锡的10个方法

试图站在内部咨询的立场，解决企业内部问题的人，不论你用培训的方法还是计划用管理的方法，也许都可以好好再来看一下《麦肯锡方法》这本老书。因为从现在开始在很多企业的很多地方，你都能发现麦肯锡的痕迹，有时候是一张图表，有时候则可能是一个案例或者笑话。谷逸人力资源专业博客#b.q(rNe\#| N9Z.Z

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方法1、在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公司，事情都是以3出现的。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问你很可能会听到：有三个方面的原因……

======我相信3是一个很友好的极具魅力的一个数字。特别是当你有一大堆东西要讲的时候，把它打包成为3份是一个不错的选择。当然，比3更简约的是1，当你有一大堆东西要写的时候，把它做成one-page是最好的选择。谷逸人力资源专业博客C$d/[5R9e(\4| M

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方法2：由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。谷逸人力资源专业博客/KR7L4~b}:F&g

======聪明的人都会藉由身边的人际关系来帮助自己进步.充分利用团队的力量，还有一个好处就是将个人的意见转变成为组织行为。

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方法3：当你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。

======组织层级越多，解决问题的阻碍就会越大，因为要沟通的利益关系人太多，组织的效率也将会有相应的损失。任何以变革作为解决问题的手段的时候，来自组织结构上的负面力量不容忽视。

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方法4：与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映人也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题，也可能意味着机会。谷逸人力资源专业博客
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======麦肯锡的图表很有意思。为了发现问题和说服你的客户，对咨询人员来说，数字和图都很重要。谷逸人力资源专业博客tz'H/t%x8h.M`G[

方法5：咨询顾问培养经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一位咨询顾问的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大的错误就是按表面情况轻信这些排序，一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈。

======在培训培养领域，建立这样的专家资源池很重要。做得比较彻底的企业，甚至可以做到让学员去选讲师，让新员工选导师。另一个关键是当我们组建一个解决问题的团队时，要尽量避免同质性高的成员，而应该找到具有独特性的人加入团队，并最好安排有面谈环节。

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方法6：走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性的问题。不要一头扎进诸如你的责任是什么？或你在这个公司呆了多久了？这类的敏感问题。从安慰性的问题入手。比如说，对这个行业的看法。谷逸人力资源专业博客U+rA B'i|v g#gd8l

======关于访谈的另外几个关键点是，访谈前一定要做好对象的研究工作，访谈前与对象的主管打好招呼并安排2个人进行访谈，为了避免来访给被访谈者带来的威胁感，考伦波策略值得一试。

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方法7：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为投进头脑风暴搅拌机中一种原料，把它交给自己的队友，让他们去推敲，它也可能正确，也可能错误，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。

======脑力风暴是一个开放性的活动，在进入会议室之前，每个人都应该检讨一下自己的等级观和价值观。谷逸人力资源专业博客 ATKRFm-XE

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方法8：那些最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果，在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息。谷逸人力资源专业博客D#J{#K/Ra

======特别是企业的HR人员，坚持每天都到一线走一走，是了解员工需求和发现问题的最好的办法。

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方法9：麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司和你。

======这是我看到的最让人感到释怀的等级观，似乎也体现了管理中所倡导的简单原则。谷逸人力资源专业博客0x8L~9|)k:f

方法10：要想在公司的热带雨林中走出一条自己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你好些若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙。

======你需要一位导师，有时候是公司指定给你的，有时候需要自己去找。对于一个人的成长而言，这个人将带给你20%的机会，而培训可能只有10%。谷逸人力资源专业博客
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方法11：飞机乘务员、门卫、客户的助手，这些人所具有的职权比你意识到的更大，而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。而且这样也可以降低你的紧张程度，态度友善总比与人关系紧张日子要好过一些。谷逸人力资源专业博客i3H\}m3f@&iST