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培训经理能够做的互动

上一篇 / 下一篇 2008-06-02 00:51:31

培训经理一个重要的责任是促进互动。人与资源的互动，比如看书、看PPT自学，其互动效果相对要小一些，当然成本也低一些；人与人之间的互动，如面授培训实现了讲师与学员的互动，还要实现学员与学员之间的互相动，这样对于学习效果而言会更好。

但是如何保证学员培训回去之后还能产生互动，个人觉得这是培训经理真正还要下功夫的地方。建议有两个，其一是促进学员与主管的互动；其二是继续促进学员与学员之间的互动。

做好第一个有些难度，你得让主管们知道他的员工在你的培训上学了什么，你还得有一个设计让他们提供合适的环境，用来支持学习效果的转化。

第二个办法相对容易做一些。给学员一个虚拟的讨论平台，有意识地在平台上促成一些有价值的讨论，或者干脆定期组织学员座谈，学员与学员之间形成学习伙伴（Buddy）关系，都比较容易达到效果。

现在一些在中国的外企对新员工除了安排Mentor之外，还会做Buddy，也是为了促进大量的良性互动。下面转载一篇李清玲的博客文章《Mentor在左，Buddy在右》（地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_48ed0c2d01000a5t.html），希望在促进互动方面与各位培训经理一起思考。

Mentor在左，Buddy在右

你在知心朋友面前哭了半天 , 她拍拍你的肩膀说 : 好了好了 , 都过去了 , 没关系了——有时候 , 我们即便知道应该理性地解决问题 , 可还是需要情感发泄 , 这时就需要有个 Buddy 引导你走出困境。

一个人在公司里既应该有 Mentor, 还要有Buddy。Mentor 是导师制度 ,Buddy 就是伙伴。

Buddy 也许是一个和你一样刚进入公司不久的同事 , 你们的经历和资历都差不多 , 可以没有障碍地互动。Mentor 和 Buddy 可以是一个人 ,比如我身边的几个 Buddy, 他们的职位比我要高 ,见解独特 , 喜欢直抒己见。我们经常找时间聚在一起 , 交流总是让我心情愉快 , 获益匪浅。可是 Mentor 和 Buddy 劝慰你的角度不一样 ,如果把这两个角色集中在一个人身上 , 对他的要求很高 , 不是所有人都可以做到的。Buddy 虽然可以安慰你 , 却无法让你的职业发展做出改变。所以当你在公司职业发展遇到瓶颈时 , 一定应该再去找一个经验多、视野广、会给你中肯建议的Mentor( 不过我建议 Mentor 最好不要找自己的直属老板。因为直属老板跟你在工作中有从属关系 ,所以在帮忙时不一定能足够公正和客观 )。

公司安排了正式的 Mentor 当然最好 , 没有的话你也可以自己去找。

我们愿意找某个人当 Mentor, 除了佩服他的工作能力外 , 还有可能就是觉得他的 Chemistry和你比较合。有些员工和我相隔五六级 , 我虽然帮不上他们什么忙 , 可是他们也愿意找我谈话 ,大概就是因为这个原因。

不过作为一个合格的 Mentor, 碰到来询问我工作问题的人 , 我必须首先判断 : 这个事情我可以帮助你吗 ? 我怎么来帮助你 ? 我不会把整个事情扛下来 , 这样做是不对的。因为如果有个人一直帮助你解决问题 , 你就不会有成长。看上去你做得四平八稳 , 但是如果后来有人也把你当做Mentor, 向你请教问题 , 你该怎么办 ?

当 Mentor 必须有一个界线 : 哪些我能帮你 ,哪些一定你自己去做。新进公司的年轻人甚至跟Mentor 说 :“我对工资不够满意 , 你可不可以替我跟老板讲一下 ?”可是你要知道 , 在职场和在家里有很大不同。Mentor 可以给予你帮助和支持 , 却不会像有些父母一样为你代劳工作。

作为 Mentor, 我碰到的最尴尬的询问是 :“我该不该换工作 ?”“我现在跳槽会好些吗 ?”我欣赏他们的坦率 , 但是这个问题让我自己也很Confused。我在这个集团工作 17 年 , 没有换过工作 , 让我比较外面的机会 , 衡量竞争对手 , 我只能从旁观的角度说出一二三来。我很遗憾早年没有在竞争对手的公司工作过以让我的观点更有雄辩力 , 但我也会尽力告诉他们我自己 17 年来的工作感受。

我希望公司里每一个 Senior 的员工都把做Mentor 作为自己的责任。这不光是为了公司的利益 , 也是对来询问你、尊重和信任你的人负责。当然了 , 有些时候也会看到 ,Mentor 和他带的人似乎变成了一个小团体。如果他们是以工作为重心的话 , 我会把 Project 交给他们 , 他们沟通得好 ,一起做事情定然更加事半功倍。如果不是 , 这样的小团体是不利于公司的。