论人力资源战略管理在民营企业战略管理中的作用

上一篇 / 下一篇 2008-06-16 13:07:23

【摘要】民营经济在社会主义经济建设中发挥着独特的作用，在国企改革逐渐呈现良好效益的今天，在国际企业不断加入中国经济的今天，在中国成为WTO成员的今天，民营经济将不得不以战略的姿态融入到世界经济的大潮中，人力资源是每个组织中的重要财产，因为组织中的其他运行资源如机器、物料等，都必须通过人力才能发挥效用。人力资源战略与民营企业战略的匹配予否，也是民营企业战略能否实现的关键。本文阐述了民营企业战略管理与人力资源战略管理的关系，通过实例加以说明，人力资源战略管理在民营企业战略管理中的重要而积极的作用。

【关键词】战略；管理；民营企业；人力资源；

民营企业必须拥有一个明确的长远奋斗目标，只有制定了宏伟的奋斗目标，才能集中企业的全部力量，众志成城。古语“有志者事竟成”，为实现这个目标，企业必须制定出切合实际的战略并加以管理。战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。作为公司，雇用员工，不仅仅是雇用了员工的技能或头脑，实际上是雇用一个完整的人。企业的战略是企业人力资源战略管理的依始和指导思想，人力资源战略管理是企业战略管理中的重要组成部分，人力资源战略管理必须与企业战略管理相匹配，以满足企业战略的要求。

一、民营企业为何要制定企业战略。

民营企业战略目标的制定源于民营企业所处的战略环境。企业战略环境是动态的，对企业的影响是全局的，这种影响不仅是现在的也是未来的。不论过去，还是现在，与国企和外来企业相比，民营企业在资金和人力上都不具备优势，大部分民营企业为了追求短期经济利益，没有对企业做出长远的规划，也就不能获得长远的经济效益。有关数据显示，中国民营企业的平均寿命是6-7年。民营企业没有对人力资源方面有足够的投入，使得很多企业的“百年企业”目标在几年内成为泡影。随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO，在新的形势下，民营企业为了长远发展而纷纷制定企业战略。从长远考虑，那些具有战略管理系统的企业要比没有这一系统的企业运行的更好。谷逸人力资源专业博客4I8@{b3D

二、民营企业如何制定企业战略。

民营企业的战略目标就是企业在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。企业宗旨为人力资源战略目标提供了方向和范围。企业通过内外部环境及相关因素的分析，运用科学的战略分析和选择方法，确立企业的战略目标和使命，以及战略实施的步骤，并根据实际情况作出必要的修正，适时改进和优化战略。

1、如果企业过去的战略是成功的，可以实施稳定型战略。企业准备在战略规则期使用企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场定位都大致或不变或以较小幅度增长或减少。对大多数企业而言，稳定增长战略是最有效的战略。如美国的佐治亚信托投资公司的经营业绩稳定发展，避免了在一场房地产业打击特别严重的衰退期间它的主要竞争对手遇到的危机。

2、从企业发展的角度来看，任何一个企业都需要有长短不一的增长型战略，因为这一战略鼓励企业的发展要立足于创新，它能够真正的让企业获得比过去更好的经营规模。事实上大量的公司通过实施增长型战略获得了成功。

3、企业从目前的战略经营领域收缩和撤退，是一种消极的发展战略。与前两种发展战略相比具有明显的过渡性，其根本目的不在于长期节约开支，停止发展，而是在于捱过风暴后，产生其他的战略，或者为了今后发展而积聚力量。

4、大多数有一定规模的企业，并不只实施一种战略，而是混合使用。企业在不同的战略领域会选择不同的战略态势，以保证各项业务顺力进行，不至于伤害到企业的总体利益。混合型战略是民营企业在特定历史发展阶段的必然选择。

三、民营企业为何要制定人力资源战略。

人是第一生产力，民营企业在制定企业战略的同时，必然将人力资源战略重点考虑，人力资源战略是企业战略中的重要组成部分，将直接影响到企业战略的制定、实施和结果。企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。随着民营企业的不断发展，对于人才的渴望与日俱增，而人力资源不是一朝一夕就能获得或购买即得的，人力资源是一个人力不断积累的过程，人力资源也需要有战略管理思想，才能在竞争激励的经济战场中，成为成功实现企业战略的有力武器。

四、民营企业如何制定人力资源战略。

在民营企业目标和战略确定时，必须考虑制定企业的人力资源战略，任何战略都需要在有限度的，给定的人力资源范围内进行。既定的企业战略目标要分阶段实现，也就是实现总体目标必须先实现各个小目标。如果企业比作是一个不断通往成功的高梯，那么，人力资源战略，就像是在企业这个不断增高的梯子中的每一块砖。而这砖的数量的变化和每一块砖的质量变化也就是这个企业的战略过程和结果。人力资源需要通过选人、育人、用人、留人、企业文化等方面的战略与企业战略相一致，以满足企业战略的要求。

1、选人：选择最合适的而非最优秀的员工，因事设岗，避免裙带关系。在企业发展的不同阶段选择适宜的人才。将企业视为土地，只播种合适的种子。

2、育人：既是企业的义务也是企业的社会责任，在员工在职期间，开展不同阶段的深入培训。建设学习型团队是企业成功的关键。人力资源战略管理在组织中应用时，不仅仅是尝试培养一个更好的员工，更需要培养创造一个更好的人，帮助他成长和实现自我。当员工作为一个完整的人有所提高时，受益的将不仅是公司，还有他所生存的社会。

3、用人：当人在工作时，工作会在某种程度上改变他，员工在组织内扮演着很多的角色。员工不属于某个雇主，他们应该属于一个组织，让员工有一种归属感，能够认识到个人的发展对于组织的积极贡献是个人工作的最大动力。用精神+物质的激励方法会让优秀的员工更加努力，当然这也是对于员工绩效的尊重。

4、留人：延长优秀员工在企业的服务年限，是企业人力战略的重要工作内容之一，尤其是核心人员和老员工更是企业宝贵的财富。

5、制度和文化：制度是文化的保证，文化是制度的体现。公司的制度和企业文化都应体现“以人为本”的精神。一个公司能否取得胜利，不仅仅在于每个成员个人的战斗力，还在于整体团队的相互联系的紧密程度。如果把企业比作是机器，那么，员工是机器的元器件，企业文化是锣丝和润滑剂。文化是企业的软件，无数成功企业证明，企业文化是企业长足进步的推进剂。

五、人力资源战略管理在民营企业战略管理中的重要作用。

以一家我调查过的新兴菜谱行业中的龙头企业为例，说明人力资源战略管理在民营企业战略管理中的重要作用。这家企业是在2001年8月份建立的，企业的建立是源于企业总经理个人对市场的敏锐感触。在2001年，北京多如牛毛的餐饮行业中，竟然没有一个专门制作菜谱的公司，那时，一些大饭店找广告公司设计和制作菜谱，成本非常高昂，而一些中小饭店只能是在大白纸上打几个字，完全没有图片和说明，而客户都有一个在点菜时想看到菜是什么样子的愿望，当然饭店也希望能够将他们主推的菜品和文化通过更多更好的方式，也就是非服务员的推荐这一单一方式而宣传和推广。在这种情况下，这家企业创立了彩色菜谱制作公司。旨在通过菜照和文字宣传餐饮文化，提高饭店的菜品推广率和翻台率，满足追求色、香、味文化的餐饮企业和客户的需求。

在这家企业建立初期，由于填补了这一市场的空白，生意非常红火，收入可谓滚滚而来，2002年10月，企业很快就由初期的5人增加到30余人。企业也添加了彩色印制设备、输出设备、装订设备，并且招聘了摄影、设计、发片、装订等各类人才。企业建立初期是由总经理一人管理，但当企业员工发展到30多人时，总经理的管理显得非常困难，总经理由于将个人精力大量的投入到管理工作中而影响了对市场的研究，但当精力大量的投入到市场的研究时，又发现人员的流动增加了，其他的菜谱公司也纷纷成立了，而这些新成立的菜谱公司都与自己有渊源。这家公司的总经理痛定思痛，决定自己主要负责市场和销售方面的工作，另引进人力资源管理方面的人才，专门负责人力方面的工作，总经理与新人力资源部经理共同制定了企业的长远发展规划，那时就确立企业的奋斗目标是菜谱行业制作和服务供应商。

在2003年，制定了如下企业战略目标：

1、二年内，实现从摄影、调片、设计到发片、输出、印刷、装订一条龙服务；

2、三年内，增加本行业最先进生产和印制设备，在技术上成为行业领导者，生产量占本市30%，形成自有品牌-吾味品牌：能触摸的色香味；

3、四年内，培养本行业专业人才，并通过人才输出和技术输出，开展全国连锁加盟事业，进一步扩大品牌的知名度；

在2006年，制定了如下企业战略目标：

1、决定在CBD及亚奥商区开辟高端形象设计公司，在西四环成立中澳分公司（针对低端市场）。从此将客户群分为高、中、低三个层次，针对不同层次提供不同的制作和服务；

2、为迎接2008奥运会并满足更多涉外饭店的外文要求，专门成立翻译中心，制作中外文对照菜谱；

3、全面开展绩效考核工作，部门效益部门领导受益，个人工作绩效个人受益；

4、2007年，利用公司丰富的餐饮方面资源，开拓网络营销平台，推出了吾味菜谱艺术网，实现餐饮文化传播定位，从生产型企业向文化型企业过渡，并力求开拓海外市场。

为了完成企业的战略目标，人力资源战略也随之制定。具体如下：

1、选人：

A由于菜谱行业的特殊，无先例可参与，必须根据企业的实际情况而定。摄影、设计等高技术人才需从专业学校吸纳本科以上人才，技术上确保领先，工艺上确保创新；而装订、印刷等后期制作人员则主要以北京周边省市的农村剩余年轻人为主，因为农民工吃苦耐劳，更适应生产工作。

B在三年内与北京三家设计学校成为合作伙伴关系，消化吸取应届毕业优秀生源，保证企业的后备力量。与北京周边省市劳动力输出公司形成战略伙伴关系，确保本企业的劳动力供给正常。

2、育人：通过新员工入司培训、入职一年内专业技术定项培训、在职专业技术提高培训、外部专业技术培训等方面分时段、分内容的给予培训，并通过加盟等方式实现人才的输出和技术输出，在全国各地经营吾味品牌，让更多的员工得到更广阔的发展机会。

3、用人：

A制定用人标准“有德有才，重点使用；有德无才，重点培养；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用。”

B对于管理人员以其所在项目或部门的盈利的百分比作为其奖金的发放数目，最大限度的激励管理人员负责本项目的管理；

B对于生产部门以计件工资制为主，通过员工的实际工作绩效，实行多劳多得。

C对业务部门以业绩考核保底工资，以利润率考核提成比例的工资制，确保业务量和回款率；

D对于在企业工作三年以上，愿意与企业共担风雨的员工提供个人创业计划，员工通过向公司投入一部分资金，成为公司的股东，通过管理实现个人创业和效益，以便在北京乃至全国开展分公司。谷逸人力资源专业博客.h\_U$C

4、留人：

A一朝员工，永远朋友，凡离司90天内，对公司无任何毁损行为的员工，均可重新申请回司。

B公司大部分员工是外地农村青年，当员工在司服务满三年以上并达婚育年龄时，企业为准备在京结婚购房的员工提供首付无息个人借款，解决个人住房问题。为生育家庭提供特别看望假日，在员工子女三周岁内，提供每季度四天额外探亲假。

C给优秀员工和老员工家中寄特别家书并由总经理新自送上特别奖金，此举让更多的员工家属全力支持员工的工作，从而延长员工在企业的服务年限。

5、由于这家企业外来员工较多，公司为所有员工提供住宿和一日两次用餐，解决员工来京的实际困难，在中国传统节日如中秋时，所有员工一起欢聚，所以这里的企业文化是一种“家”的文化，员工彼此之间相处融洽，都自觉的维持公司的利益和形象。

截止到2008年4月，这家公司已有员工170多人，本市有一家总公司，三个分公司，全国加盟商30多家，在本行业中以“一条龙服务”著称，知名度较高。这家菜谱制作公司之所以自创立初期就一直引领这个行业之首，是不仅是因为它有一个好的市场机遇，更重要的是它有一个很明确的企业战略，并根据企业战略做出了相匹配的人力资源战略。很多菜谱公司或是后期生产型的，或是纯广告设计型的，而吾味这家公司是综合全面型的。既有设计，又有生产，还开展了全国加盟，在生产方面采取的是低成本战略，工人多来自河北农村，工人工资不高，但由于基本是同一个地区的人员，员工之间觉得安全感好，相互信任，人员很稳定。在前期设计方面，采取的是差异化战略，公司为客户提供的设计产品是量身定制型。公司的客户是分层次的，即高、中、低三档，匹配的人才也是高中低三档，做到人尽其才。设计都是艺术类专业本科以上学历，创意能力强的人员，排版人员则采用中专、技校动手能力强的人员。能够满足不同层次客户群体的要求。目前这家企业在同行业中占有40%的设计和生产量，是其他公司在短期内不能赶超的。而这家公司正在开展电子菜谱的自有研发工作，今年下半年，电子菜谱就能应用到各大饭店，预期收益可观。用这家老总的话讲，“我们公司就是将一群平凡的人组织在一起，做不平凡的事！虽然目前我们公司还不是菜谱制作和服务供应商，但终有一天会实现我们的战略目标，因为我们一直在努力！”相信这家企业会越来越好。

但是，由于民营企业主个人素质对企业有着绝对影响，也容易因个人对市场的好恶或错误判断给公司带来损失。比如这家企业总经理在2006年和2007年，他分别主张并大力发展“馋猫网”和“夺标网”，而没有充分估计到市场的需求，由于错误的市场判断，结果造成了累计60多万元的财产和人力的浪费，这是民营企业发展中比较明显的问题，也是现代民营企业高层人力战略问题所在。在民营企业发展到一定阶段时，企业已不仅是民营企业总经理自己的公司，它将是一个组织，一个群体，代表所有员工的利益，那时，民营企业总经理如不能胜任最高领导者的岗位，应适时的退出，并尽早寻找远见卓识的具有与企业最高领导者相匹配素质的领导人，带领企业继续前进。

在菜谱这一行业中，还有两家比较有代表性的公司。其一，金木堂公司，是专门以后期装订和制作为主的公司，也有几个设计制作人员，但专业程序较低，员工30多人，基本都是生产工人，裙带关系比较明显，老员工流失率高，人力资源方面的管理都是总经理一人掌握，目前还没有涉及到战略管理层次。这种公司在菜谱行业较多，是一种比较有代表性的小菜谱公司。其二，是艺彩昭和公司，是专门从事高端餐饮形象设计的公司，它的客户群体主要是四五星级酒店、饭店，艺彩昭和公司以摄影和设计见长，它的总经理也是专业艺术人才，公司30多人，从业务到制作人员个个都是很专业的人才，是那种小而精的公司，他们主要负责前期设计，而后期生产则根据需要，发送到不同的后期生产厂家，虽然设计精良，但不是一条龙服务，产品会因为要到不同的公司如发片公司、打样公司、装订公司制作而增加制作成本并增加了客户的等待时间成本，这一点与吾味公司相比，就显得逊色多了。

总之，人力资源是每个组织中的重要财产，因为组织中的其他运行资源如机器、物料等，都必须通过人力才能发挥效用。人力资源战略是企业战略的重要组成部分，人力资源战略依托于企业战略，而企业战略是人力资源战略的基础，人力资源战略管理在企业战略管理中发挥着越来越重要的作用，人力资源战略管理的成功予否是企业战略管理成功的关键，两者之间的关系是一荣俱荣，一损俱损的关系。战略就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。换句话说，转变是必然的。保持连贯应有一定的时间，变化也要有一定的时间。一个企业在阶段性的发展，那么这个企业的人力资源也是在阶段性的发展，一个企业成熟的标准是员工成熟的数量较多或员工成熟的比例较高，当然，一定是员工成熟早于企业成熟。所以，人力资源战略的成功管理和实现是企业战略管理成功的标志，它使企业战略实现成为可能并直至最终实现。如果把企业比作一个人，那么人力资源就是这个人的头、手、脚，它的健康发展和良好而灵活的运行，能够让企业站起来，走起来，跑起来，当然还能跑得更快、更远。

【参考文献】

【1】王方华主编，《企业战略管理》，2007年7月第二版，第35页，第207-208页，第241页。

【2】[美]约翰·W·纽斯特罗姆等著，陈兴珠等译，《组织行为学：工作中的人类行动》，2000年04月第1版，第11页。

【3】香港管理专业发展中心编，《组织行为与人事管理》，2001年01月第1版，第63页。

【4】[美]明茨伯格（Mintzberg,H.）等著，刘瑞红等译，《战略历程：纵览战略管理学派》，2002年01月第1版，第204页。