昨日培训之获--彼得原理

??7Dr8RF8w%w0最近两个月,每周六我都得上课了.既是班主任也是班里的学员.因为占据周末时间,总是有些累.不过,只要培训有收获,多少可以忘却一些.

.o m(\;]-{3i_5L0第一天课程,由内部的荣誉讲师讲授.作为公司高管,久经业务沙场,案例信手拈来,教学方法也很讨巧,一天的课程分几个主题案例讨论,讲师不累,现场学员互动性非常高.谷逸人力资源专业博客E:TCn'k*wz

思考之一:彼得原理

,_W@f;D0有一个案例:李先生在一家广告公司担任销售经理,在担任经理的工作期间,表现卓越,业绩突出,被提拔为销售副总.在担任副总后,李先生与担任销售经理时一样,勤力苦干,事必躬亲.另外,极力拉拢与下属3位经理的关系.李先生为了更好的激励他们,在私下里分别找到三位经理,说要为他们减任务,其中A经理减掉400万,B经理减掉300万,C经理减掉150万.减任务对销售经理来说本是一件好事,没想到好事却成了坏事.几位经理对李先生的私下沟通和私下减任务都非常不满.李先生变得里外不是人.谷逸人力资源专业博客 `r b,^BU,y w

案例本身并不是李先生角色未转换这么简单,涉及到岗位适应的问题.凡是职场中人都会遇到.比如IT公司的项目经理,强项是软件开发,担任项目经理后,是否真正懂得管理?即使慢慢摸索,那管理过程当中的问题,对他原有的强项又有多少影响?

0CQI]Hiur0彼得原理提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织效率低下.

`,D.u"I&VW,\0如何避免彼得原理的宿命论?

x({.ou6^alPt0作为个人来说,要随时随地保持学习.我们每个人都希望升任更高的职位,但与其在担当该职位时无法胜任和无所作为,还不如让自己先沉下来,在游刃有余的岗位发挥自己优势所在.

9f:PF%Ji)a6?7H(G0作为组织来说,考察一个人,必须看到此人的潜力,而不是当前的业绩,能力与岗位必须匹配.升职并不是激励的唯一手段.

对于人力资源部,必须建立相应的考察机制,人才晋升和退出机制,提供岗位相应的培训.
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