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HR精英访谈录：王昌国工夫在诗外

上一篇 / 下一篇 2006-08-19 22:36:19 / 天气: 晴朗 / 心情: 高兴 / 精华(2) / 置顶(2) / 个人分类：ＨＲ视点

中兴通讯学院坐落在美丽的深圳大梅沙海滨，拥有颇具现代气息的教学大楼、先进的教学设备和实习机房，站在教室里往远处眺望，还有风景秀丽的海滩。

很多时候，王昌国会带着他所开发的课程，穿过激扬的海风，在这样宽松惬意的环境里，开展培训工作。

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王昌国其人
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王昌国，网名乡下人。人如其名，如同他那朴实深厚的网名一样，在为人立世上更多的是一些认真执着，一步一个脚印。

97年毕业于中国人民大学，同年进入中兴通讯。换过的岗位不少，曾主持过公司的组织机构变革，编写过公司的规章制度，担任过ISO9000内审员，还获得过国家质量管理证书。曾让人害怕的角色是公司内部审计员，(曾有亲手把人送进过监狱的经历)。做培训前从事的工作，对现在的岗位帮助很大：比如，非常熟悉公司的运作流程和企业架构，这对讲好管理类课程至关重要。自2000年从事培训工作后，一直比较稳定。最近从培训管理的岗位转到了课程经理岗位，专注于课程的开发和内部兼职讲师队伍、外部专家队伍建设。

作为中兴集团培训工作者，王从细微工夫入手，叫得出400多名部门经理的名字，能对这些人的管理风格一一给出点评。

对于责任感，王昌国有自己的感触，不同的角色有不同的责任感，“做人，首先要对家庭负责；作为讲师，首先要对公司负责；当然人生更重要的还要对自己负责，否则陷入迷茫状态。”

在王昌国某天的工作日志里，我发现出现得较多的是读书班和课程开发的内容。于是带着对这两方面的好奇，笔者就这两个话题与王昌国攀谈。

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读书班
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读一本书不如听一堂课，你怎么看？
从信息量上来说，一本书比一堂课要大；从质量稳定性上来说，书比人要好。一个自省式的学习者，习惯看书，而不是听课。

听说中兴通讯的人很多都善于读书，而且学院成立的读书班也搞得轰轰烈烈，谈谈这种文化的养成？
中兴通讯的学习习惯，很大程度上是受创业者的影响：我们侯为贵董事长非常喜欢看书，并且非常善于看书。我每个月大概看5-10本书，但侯总比我看得还多！并且，他比我忙！比我年纪大！！
中兴通讯的读书班，是真正意义上的读书班：整个培训期间，60%以上的时间是在看书！所有的管理干部，静静地坐在教室里，捧起书本看书。在看书期间，不准说话，不准走动，连上厕所也不允许，更别说接打电话了。我曾有一句“名言”在公司管理干部间广为流传：读书班期间，24小时都归我管理，不存在任何私人时间。也就是说，我让你休息，你必须休息，我让你看书，你必须看书。所以，我又得到了一个“魔鬼”的昵称。读书班实施基本上是半军事化管理：读书班期间不准接打电话，不准电话响铃，不准处理传真件，未经老师许可不准说话，不准自行前往培训地点，不准私自外出。总之一句话：全身心投入学习，不处理与学习无关的事情。

文化的养成与制度有关。作为读书班负责人的你，对书的选择？
我选择书籍有两个依据：一是作者，作者要有深厚的企业背景，要是高手！！如果作者没有深厚的企业背景，那么这本书讲的必须是知名企业！这是我的第二个依据。
另外，在选择读书班的书籍时会紧跟公司战略。比如公司要推行KPI，我们推荐学习了《企业量化管理实施》书籍，企业要上ERP，我们推荐了《数字化生存》等学习书籍。

如何让个人的读书行为变为有组织的互动学习？
读书班是中兴通讯管理干部培训的一个特色，是从96年开始的。
读书也是培训的一部分，紧随公司的战略进行。读书采用讲授、案例讨论等方式，由上到下，安排学习。同时公司领导轮流主持进行导读。之后，相关职能部门结合书籍和公司的战略，进行课程开发。所以，每年公司读书班后，各个事业部都会举办自己的读书班，结合公司战略和事业部自己的战略，选择相应的书籍学习。另外，在各种培训班上，奖品基本上全部换成了书籍！

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享受课程开发过程
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最近关注的话题是什么？关注的方式？
最近关注两个话题：一是管理干部培训，特别是如何做一个称职的高科技企业的部门经理；二是员工培训体系：每个岗位的培训需求，包括基本的培训需求和职业生涯发展。
对于第一个话题，主要是自己动手，一方面，引入国际品牌课程和国际知名咨询公司，另一方面是与人事部门一起调研，寻找身边的榜样；同时，我也不断设计调查问卷，力图了解现状和需求。到现在为止，我能叫出400多名部门经理的名字，并且能对他们的管理风格给出点评，我的目标是到年底我能了解每一个业绩突出的部门经理的名字和他们的故事，掌握员工对优秀经理的要求。只有在此基础上，才能开发出适合公司的管理干部培训课程。
对于第二个主题，我主要是推动，我有一大群优秀的伙伴一起做这件事情，目前已有阶段性成果。

中兴通讯学院的课程体系、定位、特色？
我们的课程体系是个矩阵架构，横线是培训对象（客户、供应商、内部员工），纵线是课程类别（产品、技术、业务、管理），每个类别又有相应的细分。
学院的定位是：对客户，履行销售合同，进行软营销；对社会，提供授权认证培训；对内，是企业文化的发源地和管理干部的充能器。
学院采用的是微软的研发结构，即系统、开发、测试三者分开，与摩托罗拉大学和HP商学院有本质的区别，估计也是我公司的独创。

课程开发的管理？
我们把每一门课程都当做产品，如同每个产品都有产品经理一样，每门课程都有课程经理，有的课程经理设在学院，有的设在公司其他部门。课程经理的一个职责是深入公司各个层面，不断发掘培训需求，完善培训课程，培养课程授权讲师。
我是管理干部管理培训的课程经理，我的一个职责是每年根据公司的战略，组织开发相应的培训课程，在刚刚结束的管理干部第一期培训班上，我组织开发了质量战略、国际化战略、差异化战略、低成本战略、企业文化战略等课程，通过这些课程，公司的战略在管理干部层面得到了宣贯和讨论，加强了公司战略的执行力。
根据不同的战略，我会组织公司相应的部门和公司领导一起搭建课程框架，组织开发课程，制作PPT，然后由公司领导授课。每年的管理干部培训班，公司所有领导都会授课，有十几个部门投入课程开发，比如我们这次的低成本战略课程，仅仅是学员手册就达12万字！

课程开发过程
我比较享受课程开发的过程，我有点象系统设计人员，每一次开发就是一次创新。我会花时间收集公司旧的案例。也会把日常的积累（如报纸、新闻、电影、电视剧、工作等）融入课程中。
最近和我的伙伴一起探索了两种开发模式，特别是把6sigma的思路和工具引入了课程开发，有点虚幻的成就感。

如果将课程比作产品，你希望学员（你的客户）如何对待你的产品？
对于学员，我要求比较严，我认为，一个没有学习欲望或欲望不强烈的人，没有资格听我的课。作为一个成人，应该知道自己想要什么，所以我很少花精力去调动学员的情绪。并且，我认为这些工作是培训组织者事先必须完成的，所以在内部授课，我每次都会对培训组织者的工作进行评估。我曾经有一门4小时的课只讲了十分钟就下课，因为我发现学员是被迫来听课的，欲望不是很强烈，所以直接关机走人，然后找这些学员的主管领导“算帐”。我很羡慕孔子，他老人家是躺着授课，学员是跪着听课。
在授课前，了解学员需求，明确学员目的是非常重要的，目的不清楚的，我一般不去授课。所以，公司内部请我授课，我都会事先问学员的领导三个问题：你希望课程达到什么目的/或你为什么请我授课？你认为学员在工作中如何运用所学？你认为如何检测学员在工作中运用了所学？

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