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培训员工，直线经理也有责

上一篇 / 下一篇 2007-04-11 09:00:11

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一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。一些培训公司如果推广培训也首先想到人力资源部，很少根据具体培训内容找相应部门的经理。很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等。然而，这是一种误解。
    员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。谷逸人力资源专业博客;iYHH`
    直线经理往往在以下方面起着关键性的作用：
    1．为新员工提供入职指导。
l3s9f"b0Y%AU5`0    2．分析员工的培训需求，鼓励员工培训。员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
{7W'f?!yZQ b0    3．组织部门内的辅导和交流。
    4．让培训效果持久。直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。
:T{h:S~0    5．培养继任者。成功经理可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。
    “培训员工，经理有责”。但是实践中也存在着导致直线经理丧失培训热情的种种因素。要想有效地实现直线经理的培训职责，特别需要克服以下几个误区：
    1．“为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果--这样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。
    2．“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了”。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。
NGcr[4B0    3．“培训费时论”。“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。我们在做针对软件企业CMM公开课的时候，下面的研发人员往往很有热情参加，但直线经理一句最近项目忙，抽不出人手，就切断了一个良好的培训机会，殊不知一场好的培训会大大提高一线人员的积极性的。
ng[7M*Pl9f0k0    4．“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。
    5．“培训福利论”。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。
    保证直线经理充分发挥其在培训方面的人力资源管理职能，除了克服培训观念上的误区，还要有良好的措施和方法。我想不妨从下面几方面试试看：
    1．经理自身首先需要不断的学习和培训。俗话说：将无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。直线经理在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从经理开始。
对软件企业来说，直线经理首先要学习带队伍的能力，其次才是软件开发技术，以及满足客户需求所需要的行业知识。
RNqZ%~0    2．采取多种培训方式。相对于人力资源部，直线经理更容易采取灵活的培训方法。除了常用的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地采用。培训的形式不一定规范，重要的是能把大家的学习热情调动起来。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，确是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。
    3．激发直线经理的培训热情。有的公司把经理人员对下属的培训和辅导情况纳入年度绩效考核之内，作为经理人员必需的工作和必备的能力。有的公司设立了优秀教练奖，以鼓励在培训下属方面做出表率的经理。下属对上司在培训方面有考核权。有的公司设立了内部讲师制度，鼓励直线经理首先带头申请内部讲师资格，既促使他们自我学习，又有利于对下属的培养。对公司的内部讲师，公司提供诸如备课假期、旅游、优先获得外部培训机会、优先使用公司资源等激励措施。