撰西游话人力资源（续2制度篇2）

上一篇 / 下一篇 2006-12-01 17:14:30 / 个人分类：制度流程体系

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第四方面：做制度和流程的方法

故事7中的唐僧提议的那个方案得到两个庄子里人们的认同。尤其他考虑金尾鲤鱼从深潭到越过高山、到化为蛟龙的过程，进而提出了在各个大山上，每隔一段高度开辟出一些水池，从而提高了金尾鲤鱼化作蛟龙的成功率。

在现实中，我们可以依照很多工作事项都能根据它的发生到终止这一系列的过程来设定监控的要求和条件。这种思路也是做制度和流程的一个很好手段。因为每个环节都捕捉到了，那么环节的控制点自然也就很好找了。

一个公司如果参加展会的话，通常情况按流程来应该是在确定全年参展计划之后，准备参展。这里以参展人员参展之间所做事项为例：首先是联系主办单位选择场地，设计参展方案，准备物料，确定参展人员分工，人员参展和物料到位。

那么按照这个简单的流程，在每个环节进行条件补充，可能是这样。某公司市场部经理在一个行业展会召开前的三个月突然想参加，于是他找总经理商议，总经理决定参展，通知企划部经理配合市场部经理制定方案，企划部和市场部制定方案并告知财务部费用预算，财务部做费用预算，最后方案报总经理审批，确定方案，制作相应物料，参展人员分工，到库房提取参展产品，出发参展。

那么我们看看如果按照上面的环节进行，再丰实一下，看看每个环节可能出现那些问题。首先市场部经理因为某种原因突然想参加三个月后就要开幕的展会，并竭力说服总经理参展。总经理可能会想：既然你市场部经理把这次展会说的这么重要，那你早干什么了，怎么这么晚才想搞？当总经理的命令下到企划部，企划部经理可能很不痛快，本来年初定的全年参展没有选择此次，况且本来由我们唱主调的事，你却直接向总经理协商，况且时间这么短，怎么好搞呢？于是可能在和市场部经理探讨方案时，大动肝火，你争我进。待到方案经过一番磨合，转到财务时，财务可能因为预算问题提出意见。此时可能市场部又和企划部站在同一战线与财务进行蘑菇战，好不容易最终方案得以总经理通过。待到准备物料时，又是一番忙碌，总会遇到有些事很难落实到人头上，是市场部、企划部还是办公室呢？又是一阵忙碌，终于物料搞定以及参展人员演练还算过关，此时参展时间也临近了。还剩下库房领取参展产品，于是到库房请领产品，产品拿来一看，却发现部分包装凌乱，品种不全。于是众矛头又指向库房，库房又以预警机制不完善等各种原因进行解释……

上面的问题出来了，那我们看看如何尽最大可能解决这些问题。这里刨除人际等因素，单纯从方法角度来看，有两个我总结的实践方法。但可能因为行业不同、公司实际情况不同应用起来会有所偏差。

第一种方法：自上而下

由部门经理从部门职责划起，到岗位职责，到相应流程。人力资源部此时作用是辅助作用。

此种情况要求部门经理综合素质高、人力资源概念领悟好，或者业务能力精通，或人际等方面情况较好。

第二种方法：自下而上

人力资源部对部门经理和岗位关键员工进行培训，使其知道如何提炼和总结，最终形成部门职责、岗位职责和相应流程。人力资源部此时起主要作用。

此种情况就是部门经理综合素质不高、或业务能力一般、或人际协调能力不强等。

在此种方法里如果以具体操作举例的话，我比较推崇工作日志和自我陈述相结合的方法。也就是说要求员工（尤其是关键员工）把每天的工作情况写下来，重点写的是“事”，而非评论。这样一个月下来，同一岗位所做的事情就基本上都找出来了。这里我举五个如何划分事的类别，相信大家可以参考借鉴。

1按时间划分：那些是每天必须做的、那些是特定时间做的、那些是突发的。

2按涉及部门人数划分：那些是部门内部自己就可以搞定的、那些是部门内需要他人协作才能搞定的、那些是需要其它部门人员参与才能搞定的。

3按权限划分：那些是到自己这个层面就可以搞定的、那些是到自己这个部门直接上级搞定的、那些是到自己部门负责人才能搞定的。

4按流程划分：那些是从我开始的、那些是从我中转的、那些是到我终止的。

5按重要紧迫程度划分：那些是重要紧迫的、那些是重要不紧迫的、那些是不重要紧迫的、那些是不重要不紧迫的。

这样事情经过找到、分类，那么每个环节也就能确定了。这样再加上要素的规定：人、时间、事的标准，这样就“自下而上”从岗位职责到部门职责所有事的流程就基本出来了。说到这里，就对我之前写的《考核之冰水与红酒》中提到如何对像文员这样职位的考核指标进行量化方法的解答：就是找“事”。”

做流程和制度的方法，这里还有几个小窍门：

1从各部门的抱怨找方法。

如上述的那个假设中企划部经理可能会说：“根据咱公司的实际情况，这样临时决定参展最少也应该提前2个月通知我们做准备。”

从这句话里我们可以提取两个关键词，一个是“临时参展”、一个是“提前2个月”。从这里我们就能把事件和时间抓住大概，然后就这件事和相关部门探讨、最终确定。从而使临时展会从公司有关展会的规定中细化或者剥离出来单独形成规定。

2从各部门之间的制约找方法。

市场部和财务部之间有时可谓是谈钱色变。在上述的假设中，可能两个部门都是在大原则下进行处理。那么现在把制约具体化。就计划外和计划内、额度、时间、负责人等基本要素都找到，然后双方针对这些磨合，找到最佳结合点。

3以有利于公司实际需要为标准，简单问题复杂化，复杂问题简单化。

好比朋友的一个小公司，原来公司的办公用品（本、笔等易耗品）都是由办公室定期购买，由领请人到办公室签字申领。这样以来，这块的费用消耗比较大。一次，朋友和我聊天谈到此事，我给他建议就是“把简单事变复杂化”，实行“部门领导负责制”。由部门领导人统计监控然后统一上报、请领、发放，且上报时间和发放时间统一做出规定。这样尽可能的避免浪费。

第五方面：相信制度还是相信人？

故事中关于金片的早期约定俗成到后来发展到明目张胆的抢夺金片，这好像感觉制度是靠不住的。而且即使在唐僧提出新方案后，李老头还是找到方法去偷拾金片。那么说相信人，你能在现实生活中找到几个像唐庄主这样的人可以为整个大局牺牲自己的人呢？要希望公司里的人都想唐庄主那样，也不现实。

那么制度和人都不信了么？这也不行。我个人认为在中国当下，公司把人和制度那个看得更重要的标准是企业不同阶段的特征而定的。就好比儿童发展到青春期时，心目中重要的地位由父母到老师，老师到同辈群体过渡。并不是父母或者老师始终排在最前面。

写到这里，笔也应该能刹住了。以上可以说是我经历的总结和提取，可能因为行业、职位、做事的范围等方面的不同，对部分家人可借鉴性不多、部分观点可能不一，但真诚希望对家人有所帮助。

最后以我在《致hr新人的一封信》中对gaohai的留言与家人共勉：成功总是垂青那些喜欢思考并善于实践的人！努力吧！