【一线对话】:一位海归人士的思想轨迹---访佛山-MDXUK

中人网：请mdxuk介绍一下自己的学习以及工作经历，着重介绍目前企业的经营以及人力资源情况和自己目前的岗位状况。

贵阳—mdxuk：佛山大学工商行政管理，大专 1994年毕业。95年-97在南庄宏丰陶瓷集团工作，电脑主管。该公司员工在300人左右，99之后股改更名。98.9-99.5， 在英国伦敦middlesex university读MBA，因经济实力不足，没读完。99.10-01.12 北上伯明翰打工。体验劳动人民的生活。02。3--04。1 回国，进入佛山某软件有限公司，开始任职销售，3个月后升销售经理。下属5人。公司人员配置初期40人左右，后裁减到15人左右。05.7-06.6 被一国企业背景软件公司的管理层邀请加入，做部门内务主管。加入后5个月调任营运中心主管，直属总助。该公司总人数60人左右，其中技术开发人员在35人左右（因为员工人事变动频繁，所以不能肯定具体数字。）

中人网：说明一下，不是政审。涉及单位和个人名称的，均可隐去。从您的经历可以看出，您是技术出身，销售衔接，管理进入。那么，这样的经历，您认为对于从事人力资源工作的好处在哪里？请简要介绍一下。

贵阳—mdxuk：要谈好处，首先就要先谈谈人资工作的缺点：
1、重理论轻实际。动不动讲一大堆概念。
2、用自己定的人资框架去套人。（这就是为什么很多销售经理喜欢自己去招人，而不愿意人资代招）
3、人资以为主管人事，形成官本位制度。绝大多数公司的人事行政都是各部门最烦最讨厌接触的“老奶奶”。
    还有，正因为人资有以上缺点，所以当你做过其他职位（例如销售、采购、生产等）以后，在本职的管理工作上感受到：管理的工作首先要管好人，然后根据这点出发，就慢慢具有了较为系统的管理思想，从而开始对人资管理方面有了需求。很多做人资的人有这样的看法：不求有功，但求无过。这正是人资跟其他部门冲突最大的来由。因为，不管是做销售、采购、生产、技术，没有功本身就是一个“大过”！从思想方面就已经注定了人资和其他各部门要冲突。
    销而优则管。这是行规。虽然有的人会说销的好不等于管的好，但作为企业的领导人，肯定要给这样的销售天才一个机会去培养更多的销售人才，这样就必须让这类人开始接触人资方面的管理知识，只有这样的人结合了人资管理知识，加上自己的实际销售经验，才可以为企业不断培养高素质的销售人才。同样的一个人，一个事件，一个问题，对于人资来说，有很多可以不看好，甚至否决的理由。可是对于销售出身的销售经理或销售总监来说，他可以从这个人的性格看出他的未来潜质，可以从一件事看出背后的商机，可以从一个问题看出什么样的解决办法才能减少损失甚至不但没有损失还可能赢利。类似这样的情况同样出现在采购经理，生产经理身上。
    可以这样说，如果你是企业老总，你的人资经理有销售、采购经验，那么你不会再担忧公司的销售人才和采购人才缺乏。你的人资经理有生产经验，那么你不会再担忧公司的生产人才缺乏。你的人资经理有技术经验，那么你不会再担忧公司的技术人才缺乏。但是企业的日常运作里面有确实需要有人去处理那些日常杂务，而且各专业素质的人才最好还是放在专业的岗位去承担更大的责任。所以，企业就招了一写挂着人资经理身份的人，去做人事行政的工作。而涉及到人资方面的一些关键问题，最后还是交给各部门负责人去解决。有些企业设置人资这样的职位是附带有“监控”作用的。因为如果销售的人都是销售经理或总监负责招聘录用，那么企业就有可能因为整个销售团队的壮大而产生威胁——团队跳槽，企业完蛋。同样的问题在生产和技术上也会出现。

中人网：感谢您对人力资源工作的正面批判。现在的问题是：hr作为一项专业性比较强的管理工作，您认为应该和企业的其它行为紧密相连，而这也是hr一直在探索的问题，那么，您认为，hr是否定位于一项服务性的工作比较好？我们知道，企业的经营行为不仅仅是销售或者生产，那么hr应该如何扬长避短，来解除您认定的这些困惑？除了拥有相关的专业背景以外。

贵阳—mdxuk：这个问题有些大。要真正能解决了。企业的高管就麻烦少很多。不过这个问题涉及到的实际情况有很多：聘任合同中的保密机制，公司内部股份制改革，国家相关法规漏洞，所以不保证一定能回答。要想想。

中人网：这个就要涉及到hr的操作层面的一些问题了。您的经历中的营运中心主管这个岗位的职责，能否给我们介绍下？因为作为hr来说，对于岗位都有直观的职业敏感。

贵阳—mdxuk：初定是信息收集，因为以前做销售工作的时候我是兼任企业信息化软件方实施经理的，对于数据采集有一套比较规范的方法。后来发展为信息分析。并提出了建立信息收集系统。对于有关信息收集进行分析，然后根据系统传送给各相关部门。不过因为公司内部原因（技术与管理方面），这个系统一直没发展的很好。 构思中的第三阶段没有机会开展，因为信息收集、分析之后，下一部就是决策，而决策是高层管理的事，在做下去就越权了。但是因为企业里面有些信息是可以在中层管理就可以决策的，所以根据这个矛盾，我设计了一个“决策辅助机制”。后来在正式推出前被扼杀了，因为高管不满意。
    其实“决策辅助机制”可以锻炼高管的下属中层管理人员学会对事物的分析决策能力，这样可以避免企业因为高管一时糊涂而犯下不可挽回的错误。不过这个“决策辅助机制”也可以培养企业的竞争对手，如果企业内部的股份制改革没有做好，而且聘任合同里面的保密机制不够细致，不够完善，那这些经过“决策辅助机制”培养出来的中层管理人员就是企业未来的杀手。几乎每个人都可以出去独当一面。所以，营运中心本来是收集信息，分析信息，并辅助决策的，但因为公司的管理层背景比较复杂，所以最后到辅助决策这一步就被扼杀，同时导致信息收集分析系统作废。所以我也就88啦。

中人网：一套系统导致了您的离职，那您是否依然认为您的这套系统的可行性，只是需要有正确的土壤来孕育？另外，根据您的经历，您认为，在一个技术为先的行业中，作为企业hr的工作重点在哪里？同时，您是否对自己今后的职业生涯，有个初步的规划？

贵阳—mdxuk：一套系统导致了您的离职，那您是否依然认为您的这套系统的可行性，只是需要有正确的土壤来孕育？对，所以离开以后我得出一下面这个结论：
1、如果你的上司是曹操，那你的目标就是司马懿。
2、如果你的上司是刘备，那你的目标就是诸葛亮。
3、如果你的上司是孙权，那你的目标就是鲁肃，陆逊。
    我犯的错，就是错把曹操当刘备，出力不讨好。曹操是不可能改变性格的，所以解决方法只有两个，一是改变性格，一是换老板。自认脾气没法改，而且也不致于为了吃饭要磨灭良心，所以只好换啦。
    在一个技术为先的行业中，作为企业hr的工作重点在哪里？做技术的人都有个老毛病——自以为是，而且技术实力越强的人，这方面越厉害。 通常的HR是跟这些技术实力强的人较劲——你有实力，我有权力，看看谁听谁的。其实这样是错的。
    我离开的那家公司技术员多，而且其中有几个到现在都跟我有联系，我们做了朋友。 做技术的人最需要的是尊重他的工作成果，理解他们的努力。即使他们做的不对，你也需要用他可以接受的方式去理解和劝慰。不是端起你人资管理的架子就去训导人。技术员是武将，武将是不怕训的，受不了他就跳槽。人资跟技术员的拼斗对靠技术实力吃饭的人来说，是伤筋动骨的。 即使人资担任“监控”的职责，也必须要记住一点：“没有人会吃饱了饭没事干跟你吵架，你不能找出根源，是你自己水平不够，心理素质不过关。不要拿技术员来开刀。” 很多事情不一定是你开高工资就解决问题的，做为一个人，最基本的需求是得到认同。在公司工作的技术员，平时对着电脑已经很累，你不用他能理解的方式去沟通，那你就需要学会怎么跟他们沟通。得到一个技术员，尤其是技术实力强的人认同你，那就证明你在人资管理方面上升到了一新的高度——以德服人。这个高度不是每个做HR的都有能力去领悟的。 我认为这已经可以解释工作重点了。同样，没有12345的条条框框，需要条条框框的自己去GOOGLE。
    您是否对自己今后的职业生涯，有个初步的规划?有是有，但这个规划比较模糊。正在尝试。我最近这几个月跟朋友聊了不少，也思考了不少问题，对知识与社会发展有一些看法：知识，是需要在不断推广的，拥有知识的人在推广的过程中会不断吸取经验从而完善知识面。同时根据知识被推广的程度而获得不同的利益反馈。知识推广面广，获得的利益就多，反之，就少。人生存在这个世上，本来就是因为接受前辈推广过来的知识而获利，获利以后去做的事又会通过不同渠道反馈回知识推广人那里。同时为了获得更多的利，我们又会将知识推广给那些没有这方面知识的人或者下一代。这样，生命才会生生不息。 如果把获利放在第一位，忽略了知识的推广，那么即使到最后你的利益最大化了，知识都被你掌控。那时候你会很痛苦，你会觉得没有人够资格与你交流。到时候陪伴你的除了金钱以外，就只有孤独。这样的情况在现实中我已经见过不少。 一个人的职业规划，应该在你获得的经验的基础上形成思想，并根据你的思想生成一定的服务模式或者产品模式，再联合与你有相近思想的人，共同把这写“服务模式或者产品模式”包装推出，去让更多人了解它，接受它。如果被接受了，那你就走对了路，继续走下去。如果没有被接受，那你就要检讨，重新调整自己的思想，换一个可以让人接受的方式去做。人生，如此而已。

中人网：对于企业来说，营销体系的建立，市场特点决定；hr体系的建立，企业文化决定。但是它们都是需要建立在企业的战略发展前提之下的。对于这点，您是否认同？抛开“官本位”的思想不谈，您认为对于hr来说，其管理实现的切入点该如何去寻找？是否是只有遵循企业实际，才能发挥hr的技术专长？

贵阳—mdxuk：说到企业文化了，这个是我转管理以后思考时间最多的问题。企业文化与企业战略发展是要根据社会形态来定的。现在很多企业不是不想做好，是没办法做好，中国特色——树大招风。社会保障体系不完全，社会风气不好，这些都直接影响到企业的战略发展和企业文化的建立。
    回答3问中的第一问：hr体系的建立，企业文化决定。它们都是需要建立在企业的战略发展前提之下的。对于这点，您是否认同？很多企业事务跟企业的战略管理有关。这点我认同。但是战略管理需要考虑的是我们现在的经济环境，甚至不可避免的要涉及到国际经济形势。企业文化是什么？大家有饭吃吗？HR体系是什么？每年招人省事省力，老板骂少你几句？如果这样看，那么你的HR生命在3-5年内会终结，即使不终结也没有办法再达到一个新的高度。因为你的思想已经被局限在这个层次，要想HR体系和企业文化跟上企业战略管理的发展，你必须学会象“老板”一样，你要站在他的立场去看问题，去看国际形势，去想想怎么对付欧盟的苛刻条件，怎么应对东南亚不断增多的加工基地，怎么应对非洲这样的未来市场。还有很多很多。。。只有这样，你才可以在企业决策层开始重大决策的时候，让企业的HR体系和企业文化迅速跟上。不用临时抱佛脚。如果说你这个做HRM的，不知道公司未来3年内将会有什么样的动作，没有预测3年后的企业文化要不要修改某些细节，现在没对3年后的HR配置做好准备。那只能说，你是一个很符合现在工作需要的人事行政，并不是一个合格的Human Resource Manager。总不可能你3年后还向现在这样到处打招聘广告到处找人吧？现在有很多公司这样做，你会说人家没素质。那2年后呢？3年后呢？论到谁来说你没素质？做人要学会反省。做HR的人直接涉及到公司人才的管理，更加要反省。反省一下企业的战略发展的每一个步骤里面，你有没“真正的”做到你应该做的？一些喜欢搬弄书本的人说书上才是对的，那么我可以很直接的告诉你：“HR的书里面很多有关的思想，你根本没有做到。”企业的战略发展前提，其实并不是企业老总一个人拍拍脑袋就可以想出来的，在战略形成并执行的过程里面，HR需要提供很多跟人才方面有关的建议。如果你做HR不去提前想这些，只是等老总发话以后再去做，那你们公司的发展战略就会出现偏差，由此产生的hr体系和企业文化的建立就更是离题万丈了。
    第一个问题回答完毕，下面是第二个问题：对于hr来说，其管理实现的切入点该如何去寻找？这个跟上面的问题有联系。大方向是上面的企业战略管理观念。这里谈谈具体的做法。管理，首先要看你想管什么。HR的管理，是管人。管人要管什么？管他的思想？管他的行为？不同的看法去想，切入点就不同。从管行为入手，你可能会忽拉一下子拉一大堆规章制度来告诉被你管的人，然后说，“对不起，现在我要开始管你了。”绝大部分人在行使HR权力的时候都是这样做的，他们认为不管你是在哪个部门，反正你总有事在我这管，要靠我。这样的管理方式，只会造成阳奉阴违，上有政策，下有对策。你不断的更新并推出管理制度，下面不断的有人在违反。制度定的很标准，甚至可以作为专业教材，可实际上公司的人爱怎么样还怎么样，该流动的还是流动，该看你不顺眼的还是看你不顺眼。这就证明，从行为入手没有什么效果。那么下面就该尝试从管理思想入手了。每个人的的行为都是由他的思想决定的，这个人的喜欢怒哀乐都是由他的思想决定的。所以，如果你能管理好他的思想，你就不用再担心他的行为。这就是我们平时所说的“我信任谁”（因为信任他的思想而信任他的行为）。HR管理开始从思想入手了。但是，这么多人的思想怎么去管理呢？首先，要了解这些人的思想，进行分类。人数少的企业，思想可以从直接面试有个初步的了解。然后再以后的工作中有例会。销售、生产、技术工作，一般是一周一例会，特殊情况下忙的有可能每天汇报。不忙的有月会。其他的部门一般是月会，这个月会有可能是集体组织，有的情况下由部门领导选择时间逐个面谈。效果肯定是逐个面谈好，但要根据人数和每个人的工作情况进行适当的筛选。人数多的企业，面谈的机会不大可能了，除非一些特别优秀的人才，才有必要面谈。一般情况下是月会，有的企业比较忙，就需要季度会了。不论大会小会，周会，月会，季度会，这些最后都成为HR对部门员工进行考核的标准。在例会的时候，会出现这样的情况：绝大部分人不说话，等散会。实在逼急了就拍几句马屁。（这种情况当然了解不了员工的思想，普遍出现在基层会议上。）另外一种情况是互相指责，你说我怎么不对，我说你怎么乱来，都不检讨自己，一团乱战。最后开会的组织者把讨论问题的时间和精力都放在劝架上面了。（这种情况普遍出现在中层管理以上的会议，可以了解某个主管甚至整个部门的思想。但不全面。）针对以上情况，有些企业为了避免浪费时间去做无谓的争执，就改用了一些其他的手段去弥补。比如：弄个无记名投票，意见箱，投诉专用邮箱，或者办个企业内部刊物，搞点集体活动，唱唱歌，跳跳舞。有的甚至花钱请中层管理人员参加团队拓展训练。这样做目的是为了什么？难道是单纯的企业福利？企业娱乐？有的人说是为了团结，那是表面的现象。因为“团结”做到了，企业内部沟通就多些理解，少些抬杠。个人的思想沟通就少了阻碍，HR就更加方便收集这些思想便于以后的管理。这一点在中层管理人员的团队拓展训练上效果尤其显著。
    以上发言应该可以算是回答了“hr来说，其管理实现的切入点该如何去寻找”这个问题—把管理“思想”作切入点，不要把那些“为了实现管理思想的目的而做的”“具体工作”当作圣经一样来膜拜。这个问题回答完毕。
    第3个问题：是否是只有遵循企业实际，才能发挥hr的技术专长？这个问题用昨天我说的那几句话可以解答，上司是曹操、上司是刘备、上司是孙权。具体做法可以参考上面2个问题。

中人网：还是想结合您的海外经历说点事情。您认为目前国内的企业管理和西方的所谓先进的管理模式相比，其“最大”的不同在哪里？似乎对于国外甚嚣尘上的“二分法”，老曾的《中国式管理》持的是反对态度。就这2个方面，请您简单陈述一下，谢谢！

佛山—mdxuk：目前国内的企业管理和西方的所谓先进的管理模式相比，其“最大”的不同在哪里？简单的概括：一个人以“人”为本,一个是以“权”为本。下面详细说说。
    西方的体制基本是采用民主制度的，即使有些国家有名义上的国王，但实际上政治大权（管理国家的权力）是掌握在执政党的手里。由于管理国家事务这样的权力都直接受到公民的监督。所以培养了公民的“人权”意识。每一个公民，都有权利在合法的途径下表达他的思想和行为。这个法，就是由公民们选举自己信任的人去制订的规则。如果制订的这个规则使公民觉得自己的权益受到了侵犯，他们会在下次选举的时候投票给其他可以信任的人，让那些人重新制订适合自己生存的规则。管理国家都这样了，管理企业也自然就跟随这个路子去走了。 企业的管理如果不尊重人权，就会被员工告上法庭，法庭当然要按公民选出来的执政党所制订的法规去判，判出来的结果肯定要对公民有利，否则会引起新闻媒体的大放肆炒作，加上在野党的推波助澜，最后对执政党的信誉是极大的损害，导致在下一个选举年失去选民的支持。 所以通常这样的案子判下来都是员工获胜的。（其中还涉及到一个陪审团制度，由法院随机抽取社人士组成陪审团，陪审团对最终结果有决定性影响。背后关系太复杂，这里就不详细说了。）（前面要更正一下，满18岁的公民才是选民，有投票权。）正因为上面所讲的公民有自己的权利，因此他们在企业基本上是在一个比较宽容的气氛里面工作。人的智慧是要在适当的条件下才可以发挥最大的潜力，这样的环境自然就给予了员工更大的思维空间，工作效率也就自然提高了很多。
    相对于国内，所由企业的根源都是从“国家财产”转变而来的。 这个跟中国的历史有关。中国的经历了5000多年的封建统治，有很多思想已经深入民心。其中“官大一级压死人”就是很明显的例子。 新中国成立以后，过了一些“穷开心”的日子。那时候是穷，但是老百姓过的真是很开心。因为没有欺压，没有剥削，有什么不满可以直接反映给领导解决。经历了大跃进，思想单纯的老百姓终于上了一堂课—没有知识就没有力量。这时候开始出现思想偏差了。一部分人热衷于“紧跟XXX走”。一部分人开始反思决策层的错误是不是要改。接下来就是闻名世界的“*&whdgm”。不学无术的造反派们把所有有思想有学识的知识分子统一进行打压，宣传读书无用，白卷先生万岁。（当然执政方有他的原因，没思想的人比较容易控制。）结果这次“革命”遗留下来的祸根直到今天还没有完全消除，这个祸根就是——人与人之间的互相信任被贬低得一钱不值。文化革命以后，国家虽然整治了很多单位，但上有政策下有对策，还有有相当一部分人留在国家单位（注意：不是企业）里面继续混饭吃。老百姓们该做民的还是民，跟“官”没有关系。那些官，就是后来的国企领导人和中层干部。 执政党在所有国家所属的企业里面都安置了“政治思想”过关的人手。以政治思想来搞经济，搞企业管理。80年代以后，政治管理企业的毛病越来越突出，国家的钱花了，就是没有实际效果，亏的还是继续亏。这个时候，执政党从经济角度出发，知道要搞改革开放，只有防开政治的束缚，让真正懂得经济管理的人去搞经济，国家的经济才可以发展，企业才有救，国家的钱才没有白投。 国家是放权了，越来越多的权力下放到企业，甚至把国家的企业直接分给这些“中层管理干部”，送给你一个碗，条件是你每年要多交税。以前叫做承包，现在就直接叫“私有化”了。（很多内幕在国企工作过的人很清楚，这里就不多说了）国家放权给了企业的管理者，甚至把资产都分了，为了保证这些管理者能够乖乖的上缴利税，肯定要制订一些制度去方便他们开展工作。有时候不只是给方便，甚至是包庇，维护。有些员工不满企业的制度，甚至告上法庭，最后得来的结果多数是败诉。有时候法庭还不予受理。这其中的关节不是简单几句话就说的清楚的，其中涉及到各地政策，各地公检法等等，大的体制下，虽然有明文公开的法律去保障公民的权益，但没有人去执行（因为没有机构去监督“不执行”），保障也就成了废话。执政的一方没有给老百姓保障，监督机制（公检法）又偏袒权势，企业的一方没有压力，自然不需要考虑员工的“人权”。“给你吃饭就不错了，还跟我要权利？”于是乎，员工每天担心的就成了自己吃饭的问题， 要看上面的脸色，以免下岗。该用来工作的时间都被用来想怎么拍马屁，该用来搞研究的时间被用来想怎么走后门拿证书。如果艰苦工作得不到应有的回报，走后门花钱买就可以过考核，拿证书，甚至拿奖，那我为什么不走后门？从此，国内的企业管理就走上了一条不归路。偶尔有一些有识之士，以为人力可以回天，于是在企业里开始实行自己的那一套“对企业有益的真正的管理”。但是不用多久，就可以发觉自己确实是太小看了“问题的根基”。这个根基不是一两个人就可以解决的，这个根基是员工发自内心的冷漠和不负责任。 不是没有办法解决，你可以解决，但是那几乎要把所有的工作岗位重新进行“洗脑”，而且要同时开始，而且要停产。因为如果不同时开始的话，你洗脑洗到一半，可能过1个星期又会变回原样。企业当然是不可能停产的，所以有的企业开始学乖了，不罗嗦你现在的工作，你该做什么就做什么，我会附加一责任给你，另外再出钱给你进行先进管理思想的培训。从中层开始，然后慢慢扩展到基层。可是这样的效果很慢，但没有办法。因为员工离开企业以后，就要面对我们现在的政治经济体制，要接受三座大山——教育、医疗、住房的压迫。现在还要面对人口比例失调的危险。任何一项生活中的压力都有可能把企业灌输的先进管理思想打散，最后什么都没有。所以目前国内的企业管理只能停留在想学西方的管理但学不好，想按西方管理去做但做不到的尴尬境地。 最大的不同，解释完毕。
    后面这个问题我要看了老曾的中国式管理才有发言权。至于反对不反对，我想大家心里都有底，我们号称几千年文明古国，却因为思想方面的不思进取。所以落到今天什么高新科技都要对外面购买，人家不卖，你还买不到 。满清闭关自守，付出了惨痛代价。我们这一代人能把所谓中国的管理思想守多久？权、官、利，只有我们才想要吗？每年毕业的几百万大学生呢？每年新增的劳动力呢？还有，我们的下一代呢？ 别忘了，中国不只有我们这一代人存在。如果我们剥夺了下一代人应该拥有的权利，那么，总有一天他们会剥夺我们的生存权。

中人网：最后一个问题：鉴于您对hr工作的全面论述，您认为在一个怎样的环境里，一些有局限性的专才，才可以最大限度发挥自己的专长？这个也是作为hr从业人员的一种工作能力而言。同时，也顺便谈一下我们的培训工作对于这种情况是如何有针对性的展开的？

佛山—mdxuk：在一个怎样的环境里，一些有局限性的专才，才可以最大限度发挥自己的专长？培训工作对于这种情况是如何有针对性的展开的？又是大话题啊。大话题我就不一论述了，直接举个例子说明吧。局限性的专才，顾名思意，就是你把他放在这个位置，他能做出效果，你把他放在另一个位置，他可能更废物没什么区别。这个问题对于技术和销售两类人才比较突出。您问这两个问题实际上涉及到了“因才施教”这方面的问题。现在大部分企业就缺乏“因才施教”，他们是缺什么人就招什么人。所以不断的招，不断的走。没有检讨过内部环境。
    我直接从培训方面开始谈了。整个培训过程如果可以保证，就已经可以看出大环境了。
    销售人才：从最基本的招聘开始，招聘要招反应敏捷，口头表达能力强的。因为要培养一个人不说话很容易，制度约束就可以了。但是要培养一个人开口说话就很难，你即使加上制度约束，奖金鼓励，也未必能做的到。这就是天份。口头表达能力是跟平时的思维习惯有关的，尤其是那些平时习惯说服别人的人，他们本身就具有了一定的逻辑思维能力和说服力，只要在这方面给予引导，出成绩比较快。
    技术人才：基本的招聘开始，要先跟技术负责人了解需要什么类型的技术人才。特别指定的有那些实用技术。有些基础的招聘只要看实用技术就可以了。有些战略性质的招聘则需要看应聘人的逻辑思维能力，已经有成果的最好。不怕你牛，就怕你不牛。其次要注意技术人员的人品。牛人是最难控制的，如果能跟他做到朋友，就什么都好说了。另外还要考虑到技术部负责人的性格，一般选性格相近的，便于技术合作。不是公司急用人的情况最好不要用，因为进了公司可能会跟技术主管脾气不符而出乱子。如果有心准备把技术主管放到其他地方，那招聘的人只要技术过关就可以了，不需要考虑性格合拍的问题。
    销售人才：人才招聘进来以后，先进行一论公司企业文化的培训后，再由销售负责人针对公司的市场战略，进行专业培训。因为销售人才要急用，所以两种培训可以同时进行。具体时间可由HR跟销售负责人协商。不排除利用晚上的时间。
    技术人才：先进行一论公司企业文化的培训，由技术部门负责人安排技术工作。技术部的员工培训由技术负责人全权安排培训计划。HR只负责收集培训计划和监督培训计划的执行。培训效果由技术负责人评估。
    放一起说吧，其实有很多情况是类似的。我不再分开讲了。部门负责人根据招聘人员的水平制订初级，中级，高级几种培训方案，这些是HR不能做的，千万不要插手，乖乖的做好记录备案就可以了。做好备案以后，只要根据招聘的要求招到人，就可以根据备案的所指定的培训级别，草拟培训时间和地点。直接发公函给技术部或者销售部要求确认并指派专业技能培训师。确认以后再由HR转发给相关培训师和受训人员。销售的培训在招到人以后，销售培训师采用公司现有的销售模式进行实战测试，根据各人的反应进行培训前评估。然后针对销售理论进行介绍，结合公司的产品和服务进行洗脑。并指定目标。洗脑完成后再根据实际情况由销售负责人决定是书面还是实践评估，书面评估可以交HR代为处理，实践评估也可由HR代为安排，或者培训师自己安排。所有评估结果备案，HR和销售各一份。技术的招到人以后，由技术部指定培训师进行初步摸底，在根据摸底情况安排培训级别。一般摸底问几个问题就可以解决（技术特点），然后记录培训前评估。交HR安排培训相关事务。技术培训特点明确，这里的HR实际上没什么话语权。除非技术部工作比较忙，把大部分培训后的测试交HR以书面形式考核。否则HR只能是跑腿，没有任何理由和权力干涉，只能根据实际情况做好培训记录备案工作。高级培训涉及到企业内部战略发展，有企业的机密信息，所以一般高级培训都需要签定保密机制和用工合同。高级以后的问题跟企业实际情况有关，这里就不谈了。
    总之，根据实际情况，在对方合理，自己也合理的情况下去处理内部培训事务是最好的。如果非要总结的话，那就用“无招胜有招”来培训事务的总结吧。

以上对话来自人力资源经理人Q群（以上只代表被访者个人观点）   主持：烟波江

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