全美国最受尊崇美资企业的人力资源管理——访咖啡的味道

主持人：碧海蓝天王
嘉宾：咖啡的味道
编辑：星之将亡
地点：人力资源经理人群19460668
时间：2007年9月23日(星期日)10：00
嘉宾介绍：Kim- 男，32岁，毕业于上海 交大，本科学历。毕业至今一直在世界500强企业从事HR工作。于2006年受聘于连续3次获得全美国最受尊崇的美资企业里从事HR工作。目前任这家美资企业的HR经理。

中人网：感谢咖啡的味道接受对我们的对话节目，首先请咖啡的味道介绍一下自己的职业经历和单位背景，我们了解到你从事HR开始时有个较长时间的轮岗，请问这段时间的轮岗对于您从事HR工作有何意义的影响，另外在你的嘉宾简介里谈到你目前所在的公司连续3次获得“全美国最受尊崇的美资企业”，能为我们介绍一下这个时如何评出来的吗，谢谢？

咖啡的味道：我相信大家应该看到了访谈介绍了，毕业于上海交通大学，大四的时候被我的第一家公司招聘过去并且几乎所有的HR理念和经验都在那里学习总结的。目前在这家新企业里（美资企业）做了1年半的时间，发现原来同样是HR有着这么大的观念的区别和思维的差距。这个轮岗给我最大的一个影响就是每个工作岗位都是那么的重要。公司里没有一个工作岗位是最重要的。公司里所有岗位都是相互相助的。因此作为HR,尽量去平衡这个部门之间的关系和帮助所有部门一起共同达到企业的发展战略。这个市财富杂志，每年都会评选的一项调查。就像福布斯发布世界上最富有的人一样。这项调查里包括公司的各个方面的考核包括，福利待遇，对社会的贡献，员工满意度，污染因素等等。

中人网：谢谢咖啡的味道，咖啡的味道今天的分享对于我们今天的HR朋友就像你名字说得那样，给我们带来咖啡的美妙味道。你刚才提到美资企业和你原来的那家企业“同样的HR有着这么大的观念的区别和思维的差距”，请问期间你感受最大的观念的区别和思维的差距最重要的前三点是什么，为什么？谢谢

咖啡的味道：第一，我个人觉得原来同样的HR有这么多的大的理念差距。这里的理念=公司对员工的看法，个人对公司的看法等；第二，HR工作在这家美资企业能够更全面的展开。发现美资企业对HR工作更有弹性和发挥性。他不局限个人的发展方向，而且会很支持自己感兴趣的一个发展方向。我想，要是亚洲的那些公司，大部分都是公司给你提供一个方向来发展的。第三，公司对每个员工的重视度都一样，不管你是操作工或是高层管理者，对HR或是总经理，大家都是公平的。没有因为职级或是职位的差别而受歧视或无法把自己的想法传达上来。并且会很尊重每个人的职业发展想法和兴趣，尽量往他希望的方向个与一个发展空间。这对于员工来说真的是好东西。发现有很多员工因此而积极新大增，并且很努力的往个人和公司一起制定的方向发展。我想是因为，一般亚洲人和欧美的思想观念和思维都不一样。可以很深刻的看到，也感受到，他们对员工的尊重。而且，发现在欧美公司的HR不同的一点就是就算HR部门是一个多么强势的部门，HR始终是一个服务的部门的观念是不变的。因此，在其他部门对于HR部门的尊重的同时，也是一个很好的朋友，大家能够把所有问题一起决绝，这对于HR来说更加能够知道全公司的运转问题和信息。更好地与老板沟通，也促进了老板自己找上门来商讨问题的机会。
不好意思，有一点补充一下。发现亚洲的公司很多情况下都是老板不顾其他人的想法执行很多事情。当然美资企业也一样，不过，我想他们更容易接受别人的建议和只要是你是对的，你提供了更好的方案，那就会改变想法来从新执行的。不想很多亚洲企业一样，老板死爱面子，自己错了，还继续执行。这样的管理方式导致了大家更有机会发挥和体工对公司更好的建议和战略。当然，有时候也有很多“垃圾”建议出现。这就要在提出来之前要先过滤或是各部门之间商量是否合适给老板提出来。也促进了部门之间的沟通。

中人网：咖啡的味道分享非常精彩，比如最后提到尊重员工的建议可能会有垃圾建议，但是他们还是愿意来用心听，有个老板说得好：没有愚蠢的建议，10个建议如果是9个都是垃圾，说不定最后一个是非常棒建议。你分享对我的触动很大，不同的企业文化之间，HR差距是如此之大，那么，在于操作的层面上看，美资企业和现在中国的民营企业有那些差别？另外，你认为美资企业有那些好的理念和思维方法，乃至操作的工具等对于我们的民营有较大的借鉴价值，谢谢？

咖啡的味道：在于操作的层面上看，美资企业和现在中国的民营企业有那些差别？由于我没有在民营企业实际做过因此不是很清楚，也只是从我的朋友处听到略知一二。不过从我所知道的来看，在与操作的层面上看，民因企业和美资企业最大的差别在执行力上。我为什么会这么说是因为：一、据我所知，听很多民营企业的朋友诉苦说，民营企业的执行权始终都是在老板的手中。老板会叫部下去做事情。不过很少把权力发放下去。因此往往遇到执行困难的问题。在美资企业老板要执行一件事情，他会把相关负责人或是有关联的人叫到一起开简单的会议，把所有权限发放下去。部门之间就开始要考虑如何去执行和进行这个事情。而且负责人必须定期的根老伴沟通，让他知道相关事情的进展以便老板了解。这样当老板有另外的想法或是建议的时候，能够及时地沟通并且提出改善方案。对于执行力，老板很支持各个负责人去引导其他相关部门一起执行。遇到有阻碍的部门，如果沟通不来，就在定期汇报老板的时候与他探讨该问题，那老板会100%支持你执行下去，然后叫上有问题的部门大家一起商讨为何会有阻碍。如果该部门的问题，那么该部门负责人会“狠狠”的被老板批。不过如果是客观因素或是执行部门问题，那就会从新更正执行部门的执行办法和也要“狠狠”的被批。 （我想大部分的美资企业都如此。当然也不排除有的美资企业跟民营企业一样。因为我也有听过有的美资企业确实是跟民营企业差不多。后来发现那些公司的总经理或是高层都是民营企业出来的本国人）。因为老板把权限完全给下来了，因此各个负责人都很有责任心的去执行相关的事情。一般来说还没看过有人滥用相关权限。而且老板也会引导各个部门如何更好的执行问题。在有的就是公司的相关审核制度，就是部门之间的一环扣一环的相互关联、相互审查的公司process做得还不错。

中人网：谢谢咖啡的味道，曾经参加过宁波一个HR经理的聚会，也有位外资的HR朋友分享来企业文化对于企业HR的影响，其中谈到一个问题，就是现在外资企业进驻中国的很多了，面临着不同企业文化下人力资源管理的走向问题，请问你是如何看待在中国的外资企业的人力资源管理的走向在那里，为什么？另外就你刚才举的这个例子，也很好的反应了不同国家管理方式的差别，现在都在提中国式的管理，你对中国式的管理如何看，谢谢？

咖啡的味道：我个人认为，在中国的外资企业也层次不齐。有做得好的，也有做得不好的。不过我个人还是比较看好将来在中国的HR管理将会是一个中西合并的中国独有的HR管理路线。因为不要说是中国，在其他国家也一样，不可能把国外的管理方法100%克隆过来的。这也是不现实的！！！ 只有把国外的优秀HR管理理念带过来，并且把它跟中国本土的理念结合起来，造出一个最合适中国的HR管理方法才是一个正确的发展方向。我也在努力的往这个方向发展。我不相信那一个外企的HR跟我说他从国外带来了怎样的管理方法，不去改善并直接在这中国用的很棒。这不太现实。还有的就是，也有很多中国员工有这样的一个错误观念。就是外资的话，待遇和各个方面肯定要比内资要来的好。 当然，相应的待遇或许比国内的内企要来的好，不过我不是很认同，那些员工的观念里外企就“必须”有更好，更高的福利待遇的思想。这是一个很错误的观念。因为，每个人的待遇是根据个人能力而决定的，外企或民营企业只是其中一个很小的因素。因此，我觉得在HR管理上要改变的同时，也要改变员工对外企的待遇和那些“外企必须高待遇”的观念。我相信这样能够更好的发展国内的HR管理。
就像刚才我所说的。中国式的管理并没有错。只是方法和用法不当而已。中国很注重“人情”和“关系”等“情”的管理方法。我想这是没有错的。不过在“情”的管理方法的同时如果能够应用更多的一些“现代”的观念就更合适了。毕竟现在环境在改变，人的想法也在改变。我个人认为很多中国的企业还不太用市场的一些分析数据等工具作为自己处在什么情况和什么位子等调查。当然也有的公司邀请咨询公司来做相关分析报告。不过邀请咨询公司作分析报告在内资企业和外资企业有很大的差别。内资企业大部分都以为这些咨询公司都是可信的，很多公司都会90%~100%相信他们的报告和分析数据，并且根据咨询公司的引导去做事情。导致往往的失败。外资企业只是把这些咨询公司的分析报告和数据作为公司自己调查的一部分最多也会在决策中用到50%左右。因为外企知道这些只是在企业决策的一些工具，不得盲目的去追踪。我想，如果国内的HR和管理者能够改变一些盲目追从的这些观念和工具，而是更好的去利用这些观念和工具的话肯定会有很大很快的发展的。

中人网：感谢咖啡的味道上午的精彩分享，我们下午继续。不同的企业文化，HR管理的理念和思维有如此大的差别，随着中国经济和世界融为一体，国内的外资企业的人力资源管理逐渐走向融会。在上午的交流中，咖啡的味道提到“发现美资企业对HR工作更有弹性和发挥性。他不局限个人的发展方向，而且会很支持自己感兴趣的一个发展方向。”是否可以认为美资企业的职业生涯规范比较规范？员工的兴趣和志向和企业发展联系不大的时候，而员工掌握的技能又是公司急需的，美资企业是怎么处理这个问题的？谢谢

咖啡的味道：我个人认为很多公司应该都会有相应的职业生涯规划。哪一个企业在这方面更为规范这个不能一概而论。不过个人认为主要是美资企业更尊重员工的想法和员工的能力。希望能够给员工一个更好的根适合的发展空间；我们在每次performance appraisal（绩效评估)的时候，不只是各个部门的经理，我也会跟相应的员工（各个部门推荐和有问题的员工，包括表现好的和不好的）沟通的。在这个过程中，我们会跟员工谈及他的各方面表现和职业生涯规划的内容。有的员工会希望从事新的岗位尝试一下。在我们发现当这个员工的确是很适合在新的岗位或是新的领域发展的时候，我们就给他更大的支持如相关培训。告诉他该岗位必需的相关能力的分析和如何拥有改职位的能力来胜任新的职业发展规划的岗位。经过这样的沟通，员工能够更客观的认识到自己是否适合自己想象的岗位和自己是否具备哪些能力。也有的员工这样沟通后，发现原来自己认为的岗位不好当，而继续在现有的岗位加强自己的能力和继续发展下去。就像刚才我提到的，我想要ACCA不过后来发现不合适一样。也有的员工坚持希望在新的领域上发展，这样的情况下，我们会考虑公司是否能够给他提供相应的发展方向，他是否有能力在新的职位胜任，该新的职位是否能够给公司带来效率等问题。当这些考虑的事情都没多大问题的话，我们会帮他安排在某一个期间里的转岗和交接。并且给他培训来适应新的岗位。如果该员工希望的岗位目前在公司里还没有定位或是新成立后，效果不大的话，我们也会跟员工沟通这些问题，以便让他了解。当然我们会让他告诉我们，他在这个岗位上能够给公司带来什么之类的他的想法。经过这样的沟通，不管它是否能胜任新的职业发展或是继续在目前的方向发展，大家都能够了解和接受的。我这里要注明一下就是，可能不同的美资企业有不同的做法。本人的观点并不代表所有的美资企业都如此。如果该员工希望发展的岗位已经有人做得很好的话，我们会考虑是否加强该岗位的职能，是否能够增加人手等等问题。然后再制定是否让这些希望到新岗位的人是否可以安排下去。不过所有这些安排都必须在公司的发展计划和战略下的。

中人网：精彩，做到这样的沟通和尊重员工不容易，除了刚才说的这一方面，请问你们公司在职业生涯规划方面的系统建设是怎么样的？要做好职业生涯规划，其实有个非常重要的基础，但是目前很多国内的企业做得还不够的方面，也就是一个规范、详细的岗位说明书，请问你们在管理说明书的管理上是如何进行的？公司的人力资源管理是否运用了胜任模型，谢谢？另外顺便问一下你们公司的人力资源部的配置是什么样的，你和HR在职责和权限上是如何划分的，谢谢？

咖啡的味道：在我们公司，每个员工在每次PA（绩效评估)的时候都能够跟自己的部门经理很好的的一对一的沟通。每个部门经理都会跟该员工沟通他们的优点，缺点，专业能力等比较全面的评估。在对着他的职业规划来支持该员工在职业生涯中发展的方向。（部门经理在于员工谈之前，每个部门经理都和我已经探讨过员工的职业规划和发展方向，并且都是想法一致或是共同认同的）。
这样的PA不但给员工很清楚的让他们知道他们目前自身的情况，也能够告诉他们公司对他们的发展方向和公司的发展方向。因此他们不但能够说出自己心理的想法够让部门经理知道知道并得到相应的尊重。更认识到自己的不足、优点和发展的方向。而且每次PA都会谈及该员工在前一次的职业发展方向的内容到现在达成的目标和趋向。以便及时将提供一个正确的引导 。我们对每个岗位说明书的权限发放下去到每一个部门的经理头上。让他们制定该岗位的岗位说明书。因为他们最清楚每一个岗位需要怎么去操作和需要什么能力。作为HR，我只是监督和给与相关的建议。
如审核一个岗位职责是否有重复，是否分配不合理，工作是否太简单或是需要该岗位等等。每一个部门需要添加新的岗位或是新的人头的时候必须经过我和总经理的同意才能增加。这样会让每个部门经理请出的理解到自己部门里面每一个岗位的职责和工作内容。以便他们更好的管理。很多国内企业都由HR去做岗位说明书，我个人认为这是不对的。因为对于岗位说明书来说，执行部门最清楚什么岗位是怎么操作的。通过这样，HR也能够更清楚地认识到每个岗位的职责并且该部门的工作连贯性。不好意思，我不是很清楚这里的胜任模型指的具体是一个怎样的？是否能具体的说一下？ 我们的HR是让每一个部门经理也成为该部门的HR负责人。将很多HR职责和全县发放下去，在HR制定的规则下他们可以进行相应的职能。不过每次执行有关HR的职能的时候必须要通知HR部门以便及时发现每个部门经理是否在公司政策下运行。以便及时改正或是引导正确的做法。我们的HR总监在美国。我跟他没有在职责和权限上的划分。与所有部门经理和我一样，我也许要将在总公司政策下运转。我也要经常给HR总监相应的通知报告以及沟通。确保我们都在公司的体制下运行。他也将所有的权限发放下来。只要在中国的总经理和公司在总公司的体制下运行，我们都有相应权限做出决策。 目前的公司配置是美国总部-〉中国公司（总经理）->各个部门经理这样下来的。 我们HR目前只有2个人。我和一个助理。 由于把很多权限和工作都分配给相关部门去做，因此我的助理只需要做一些社保和工伤之类的一些琐碎的工作就可以了。

中人网：谢谢咖啡的味道，刚才你提到过多次PA，也就是绩效评估，其实在过国内很多企业的绩效管理上大多在PA方面做得不到位，甚至很多部门经理根本就没有做这一环节，其中部分原因是不知如何做绩效评估，你能和我们分享一下绩效评估的详细流程和经验吗，谢谢？另外，国内的很多企业在如果确定HR部门的角色方面存在很多不同的意见，HR部门在和部门的沟通上也经常存在问题，如HR部门抱怨其他部门不配合，其他部门抱怨HR不懂业务，对于这些方面你是如何看的，你们是如何和直线经理沟通的，对我们国内企业的在这方面HR有何建议，谢谢？

咖啡的味道：至于如何做PA,我们是这么执行的。由HR部门监督和引导各个部门的PA.由各个经理去执行直接回报人员的PA.如该部门主管的PA。由该部门的主管去执行它的直接回报对象的PA. 每一个上司都必须在一个周期内与该直接汇报下属制定该员工的评估内容。包括各个岗位的目标、改岗位的工作内容、职业发展需求和约定、达成日期、汇报周期、优点和缺点等等。各个部门将这些都做好后将他整理交到HR。 由HR审核并且与部门经理探讨每个人的相应问题和优缺点等事项。制定如何引导员工，如何让他更有效的发展以及工作。 HR部门抱怨其他部门不配合我想，首先要自我检讨一下。其他部门为何不配合？ 为什么？ 应该先要去了解。因为我想其他部门如果希望做好自己部门的工作，必须要配合HR才能更好的提高自己部门的所有职能。毕竟所有工作都离不开“人”的问题。也有的时候HR过于强势，不愿意低下头来跟其他部门合作，导致了其他部门有些抵触的心理。我们公司的HR也是一个强势部门，不过一个部门在公司里如何强势，也都必须要跟其他部门一起做好才能发挥自身的价值。要做到宣传你必须和我一起把事情做好，才能大家共赢得想法。这样，部门之间至少能够减少更多的磨擦和问题。部门经理之间的沟通至关重要。我也正在努力的加强我与各个部门经理的沟通。以便达到提公司高整体效率。每当沟通不顺畅时，的确能够看到整体效率降低的情况。 至于其他部门抱怨HR不懂业务这是肯定有的。不过就像刚才我说的，HR肯定不精通各个部门的所有岗位的工作内容和职责。该部门的负责人应当是最清楚的。这样的前提下，让他们去做该部门拿手的事情，由HR来收集信息，去了解各个部门的更具体的工作和内容。这样能够提高HR本身对于很多岗位的不认识和具体细节的内容了。当然对于HR轮岗也是一个很好的了解各个部门的方法。我看到很多很多国内企业的确有非常强的人才。问题是这些人，往往都是自我为中心来工作。认为在老板面前只有把自己的业绩作出来才能够显示出自己的能力。得到老板的认可。这是一个非常错误的观念。尤其是对HR来说更是错误的。HR是一个执行并且服务的部门。要在这两个观念上要取得平衡。如何服务，如何执行，都要很慎重的去考虑。HR的价值在于它不同于其他的部门，HR需要深入的接触公司里所有的部门，并且为公司考虑如何提高各个部门的效率等问题。将整体实力加强，我想这就是HR真正体现出自己的价值一点。

中人网：谢谢咖啡的味道，HR的工作是以“人”为中心，和人打交道，最需要的是沟通，而HR经理沟通的对象有很多，老板、上级、直线经理、下属、政府相关部门等，请问在如何沟通方面，有何心得？在如何把HR理念营销给老板和员工方面是国内很多企业HR困惑的问题，这一方面你们是如何做的，谢谢？

咖啡的味道： 这一点，我想很多HR经理或是从事HR的人都有不同的答案。不过我个人的看法是HR不要害怕将自己的职责发放到各个部门里去。很多做HR的人害怕将HR职责发放下去后会失去自己的价值。因而丢了饭碗。这是很错误的一个观念！！！ 我相信只有那些混饭吃的HR才会这么担心。HR需要有很强的专业知识和专业性。而且每一个部门的经理或是负责人都有自己的一套做法而且他们也在他们的各个专业上都有需要做的事情。他们不可能有那么多的空闲时间跟你抢饭碗。就因为每个人都有自己的管理风格和自己做事情的一套方法，因此HR就需要引导他们在公司的规定下进行相应的管理工作。当发现有的经理/负责人走错方向时，HR必须把他们拉回团队中来。因此将HR的权限发放下去，对HR一点的影响都没有。反而提高了HR在公司内部的重要性以及地位。与部门经理的沟通，及时了解各个部门的问题和协助他们从HR角度处理问题，会让各个部门的经理/负责人更依赖HR，这样就能够更巩固HR在该企业的位子。
如刚才我所说的，每个人有自己的独特的管理方法和沟通方法。洞察力是作为HR其中一个很重要的能力。如何与怎样的类型的人沟通，如何能够说服一些很难说服的人，都必须要有敏锐的洞察力分析后针对不同的人采用不同的沟通方法。我想这个是没有一个教材书能够教好的。这里的各方面关系太复杂了，只能够一些经验和判断以及失败才能够教导一个人如何有效的沟通。当然，那些培训和相关的教材可以去看，不过我的建议是，只能作为参考，不要去拷贝。补充一下：HR必须要双赢的理念才能够更好更有效的进行HR在公司内部的营销。HR没有一个单赢得理念。当在某一件事情上HR单赢的话，那将会是作为HR一个很失败的事情! HR不能单赢！

中人网：谢谢咖啡的味道，沟通能力是HR非常的一种能力，现在大部分较好的美资企业都在使用素质胜任模型，请问你们公司是如何建立素质胜任模型的？素质胜任模型是如何运用到招聘、培训、绩效管理和薪酬当中的，有何心得和教训？你们HR经理的素质胜任模型是怎么样的，谢谢？

咖啡的味道： 我们公司应用一套素质胜任工具，一共67种素质。
初期我与每一个部门的负责人单独的商讨这67种素质在该部门里的作用以及每一个工作岗位的重要性。从这67中素质中挑选15个适用于各个岗位和职能的模型。 然后对其再次的分析挑选出最适用与该岗位的5个。经过部门经理和我的意见（有时候将负责管理相关岗位的主管一起叫上）都同一一直后就执行下去该模型。 对于招聘，我们的面试表里有一栏素质模型栏，面试表上填写招聘岗位的素质模型后，金信面试的时候引导被面试者回答相关素质的问题和一些想法以及经验。 对于培训，经过PA后能够发现每个员工的缺点在那里，然后根据相应必须提高的素质或是能力上下手。 绩效管理和薪酬上，我们较少应用这个模型。对于非生产人员，我们都采用MBO。对于生产人员我们采用KPI来制定。
我觉得就像刚才说的，这也只能作为一个工具，应用的好，带来很不错的效益。用得不好，只能变成一个累赘和工作上的负担。因此选用相应的工具也要慎重。不是哪一家企业用什么办法做得好，其他的也能一样做得好。必须选定最合适自己企业情况的才是最好的。我们HR的素模型任包括： 我跟大家分享一下我们67个素质模型：（图）

中人网：今天访谈到此为之，谢谢咖啡的味道。
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描述：67素质模型
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