离开云中鹤半年了，这半年来的经历很是坎坷，但越是因为这样，才有了最期待回报——成熟后心灵的平静。

    几经周折转到了现在这个金融公司，同时面临电子商务、风投两个全新的行业。这是一件令人很兴奋的事。要学习的知识很多。接触的人越来越高端，感觉资本市场像块大磁铁。

    越来越感觉到，HR行业积累的重要性，而且我判断，将来HR在企业的重视程度会越来越强，最终复合型+行业性的资深HR会走到塔尖。

   所以回顾自己这几年，经历了电子、地产、服装、礼品，再到现在的金融。很是懊恼年轻时犯下的轻率。没能在一个行业里沉下来。也许现在29的自己，也还是来得及的。有得有失，或者，年轻时我们都会犯下这样的错误。不能忍受，希望快速提升，希望学习，渴望能力的展示。

  这半年来的心路历程对自己的成长应该是非常有利的吧。至少现在，我会笑着批评员工，懂得管理可以很弹性的坚持。

  学历和英语也许会在很长一段时间内桎梏我的发展。但是民企的需求一直存在，就会有自己的空间。就暂且搁置一下吧。

  今天面试一个29岁和我同年的网络运营总监，21岁加盟腾讯，成为他们创业元老66人之一，后来再到讯雷。而他的专业是会计学，而且是大专。

  当时间在流逝，经验在积累，并且养成不断学习，不断更新总结的习惯。我也相信，成为优秀的管理者，只需时日吧。

 与你共勉。

      有些朋友看过我的博客，感觉我的心路历程坎坷，在企业里从事HRD工作时困难重重，情绪也是多变的。一语点破我这段经历的原因，是定位的问题。

    从我自身职务的定位，我不禁想得更多的是，我们大家人力资源部门目前普遍定位的问题。很多HR同行都面临跳槽或正在待业。大家都感觉累，不快乐，甚至痛苦，聚在一起时，很有点英雄相惜的感觉。

    我感觉，这些是普遍定位出了问题。HR部门在企业里是HR各模块的指挥官（但又不是比部门经理高一级的垂直上级），部门经理是在被动执行(不愿意被平级指挥），老板在一旁，喊着支持的口号，却是以旁观者自居（不懂HR，也不知道能不能成，不如先看）。

    招聘的方法和技巧教了很多，用人部门还是个人喜好在招聘，甚至近亲繁殖，HR好心力推的，用人部门根本看不上。

   绩效管理，视老板的投入与态度，用人部门有不同程度的抵触情绪，以不知如何制订KPI为由，希望人力资源部把用人部门指标制定都包了，有了争议，人力资源来救火。

   培训管理，内训讲师不在意你那几个课时费，当官的都没有时间来讲课，上班时间安排培训吧，老板不乐意，下班时间培训吧，员工打瞌睡。

  ......几个月之后，绩效管理推不下去了，培训效果甚微，招聘来的人老板看得上的没几个，老板开始对HR不满意，用人部门开始质疑HR部门存在的价值，员工觉得有HR是个保障，没有吧，更好，谁让拿绩效来折磨我们呢。

    问题在哪里？在定位，角色的定位。

    HR只能是教练，只能灌输HR理念与技能给老板，培训部门经理HR的专业技能。而我们大多时候，被老板认为我们是承包户，你来，人就交给你，选、用、育、留都是你的事，哪个环节有问题都是你HR的问题，部门经理认为，你HR一来，麻烦事就多，绩效指标我们不会定，你来定，表格你来设计，培训你自己组织自己讲，好好的，我们对员工心里有评价，你非得表格管理，目标管理，破坏我下属的团结，非要分个三六九等。你既不能为企业创造价值，还找麻烦，而且还对我们指手划角，要求那么多，你以为你是老几？还不是我们在养活你们！

   所以，老板和部门经理，都在依赖你HR专家的能力去开展人力资源的管理工作。我们都在替老板和部门经理做事，所以我们的绩效管理要失败，所以我们要成为矛盾的集中地。所以我们要承担有责无权活受罪的局面（这个责是他们强加给我们的）。

   要纠正一点，在去到一个企业，和老板谈时，就要纠正这一点。我们来是教方法，培养部门经理HR技能，监督执行角色的。再搞承包，还会逃不脱痛苦的状态，要明确一点，HR的执行在部门经理，有问题，追究他们的责任。

  而且更重要的是，HR要有法定权力，因此我建议，在中小民企，HR应该为总监，其它可以是经理。在大企业，HR应该任命为副总经理。这也是为什么国企人事管理能执行，在民企，怎么折腾怎么努力，都是自作多情，一个人在战斗。

  韦尔奇在《赢》这本书中曾强调：HR工作一定是企业第一，第二把手要抓的工程。

   定位不改变，我们将继续郁郁不得志，把酒言愁，成为要牺牲的第二代，第三代HR职业经理人。

   话又说回来，要想做第一，第二把手，HR你的修练又到了几成？是否有全局观，是否熟悉公司业务，是否有影响力，包容心，持久作战的决心？

   甚至，财务，供应链............样样，你都得去了解，呵呵！

  由此便又想到，如果是从销售转来做人力资源的，也许更合适。（话题说远了，欢迎大家探讨！）

目标明确：提高系统管理能力、实践体验销售管理

     在完成从人事助理到人力总监的职业生涯历程里，体验了当前民营企业人力资源管理的现状，综合分析之后，深感要提升HR管理水平，参与决策，就要对企业和老板的需求做一个综合的分析........

    在民营企业里，通常是销售总监、财务经理位高权重。一位人力资源工作者，即使能走近老板，影响和推动企业的变革，成为企业老板最信赖的人。（当然，这一切也是非常之艰难的）也还有一个非常现实和重要的问题。在一个未形成集团化模式的民企里，老板的成本意识，他会特别渴望有一位副总经理能熟悉销售、财务、人力资源模块，即复合型管理人才。

   暂时离开云中鹤，是基于对这个需要做了一个综合的分析，也对自己的知识结构做了分析之后才勇敢做出的决定。

   我的内心深入，明白和老板之间的这种君臣关系是彼此都在意的。他找到让他信赖且欣赏的人是一种缘，我寻找到一位本性正直善良的企业家，也是心存知遇之恩。所以我们之间才会定下两年之约。

  但新的企业，在现场录用、并综合培养、高薪聘用等等，这一切又何偿不是种知遇之恩?

  希望自己能执著的学习，迅速提高系统管理能力，全局把握管理能力；学习销售管理。

  也许，内心深入还会听从我旧东家的呼唤。但求在其位，尽全力，投全心吧。

  回得去，回不去；回去，不回去。这个过程收获最大的当然是自己。

（我要走了，老板无法挽留，与我为期两年约定，等我再回来，民营企业真的能创造感动，这是一个我职业生涯中不可多得的贵人！心怀感恩的离去了~~~~）

亲爱的云中鹤事业伙伴们:

   为了更好的服务于企业，经过总经办的慎重考虑，我本人将接受董总的外派学习，为期两年。在培训期间，通过全盘企业的运营管理、销售管理、财务管理等全方位学习，达到综合胜利力素质的提升，以便更好的服务于我们这个迅速强大的企业。

  在短暂的离别两年内，希望所有的云中鹤兄弟姐妹们团结一致、自强不息、承担起建设的重任。

  云中鹤的明天是美好光明的，但所有将来的辉煌，都离不开现在的你全心的付出。在这一年的工作经历，是我本人职业生涯的一起质的飞跃。

  我们的总经理董总，是一位宅心仁厚的优秀民营企业家。他对产品和市场的前瞻性把握是企业的核心竞争力。相信我，如果你追求的是一份事业，如果你全心付出了，你收获的一定会超越你的期望！！！！

　现在，我以一位普通员工的名义，心怀无尽的感恩，短暂的和大家告别。我相信我们的云中鹤团队是一支能创造感动也能创造奇迹的优秀团队。我一直以大家为豪，伙伴们，加油，永不放弃！

　胜则举杯同庆，败则拼死相救！！深深的祝福企业，祝福你们。我会回来的，我会用空杯的心态去接受全面的学习，不负董总和大家对我的期望！！！！！

　祝好！！！！！

（　周一，我将去董总安排的一家集团化企业接受全方位的历练。）

　　　　　　　　　　　　　　　　　你们忠实的伙伴：海燕（０８－４－８）

    为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考！

    1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

    2、企业人力资源管理是否有专职的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

    3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

    4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

    5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

    6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

    7、企业是否拟订《岗位职务说明书》？《岗位职务说明书》是否可行、规范？

    8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

    9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

    10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

    11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

    12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

    13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

    14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

    15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

    16、企业的经营管理目标是否员工工作目标挂钩？

    17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

    18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

    19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？   

    20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？

       今天是个天气不错的周末，阳光暖暖的，风轻轻的，微带一点凉意从窗外吹进来。我依然在这间视野开阔的办公室里整理着思绪，敲打着键盘。

      一份工作，却让自己的博客充满了辛酸、矛盾、无奈，在一次次的呐喊与抗争中前行。一次次被伤害，一次次想放弃。

    这是怎么样的一个企业啊。感性，过度人性化，无原则的包容，家长式管理............

    我来，其实是意味着老板要变革的决心。在这些日子里，我一直在不停的自我反省，我将我自己的心和企业的现状放在阳光下，让很多朋友们看到，希望用不同的眼光来审视，来给我意见，来影响和改变我，最终来实现企业的管理变革。

   一百人一起哭泣的感觉不好受。做为一名人力资源工作者，我很清楚，封闭式的体验式培训有懂心理学的老师在引导，有特定的场景与音乐，说好不哭。却泪流满面，当老板的指尖划过自己的脸庞，我知道，所有的委屈与不满在那一刻烟消云散。一次次的拥抱，一次次的握手，就在上个周末，有这么一个团队，感性得让人心疼................

   急于改变一切，不惜让自己站在风口浪尖上，如果换到下一个企业，我还会这样义无反顾吗？我一次次的问自己？我这样到底是对还是错？很多朋友批评我，说我太急于改变，而这个时代不需要英雄来拯救，民营企业也不需要。

    走到现在，我仍坚持，我是对的，我的付出迅速推动了企业真正的变革。经历过痛苦之后的企业，比原来更坚强了。而我自己也真正的成长了。

   老板娘退出了，财务会计和出纳也即将面临一个个的更替，员工应得的利益落到实处了，我引进的空降副手扎根了，原来的元老在公司支持下分公司开得热火朝天，一大部份员工从心里认可了我，老板再次挽留和道歉。

   对于企业，在我翻天覆地的八个月中，它用这八个月走了它以往五年也无法走出的一步。对于老板，这八个月中，他清醒的意识到爱员工，利益共享是需要落到实处的，有些人和事是不能无原则去包容的。他也认识到了他自己的企业无法实现真正的民主，他再也不能一个月不理朝政了。

   我幸福的哭了。这一次如果离开，我是开心的离开。终于，我可以不再做民营企业的逃兵了。

ＹＺＨ，管理变革之路——培养全员职业化

昨天，在我来企业近八个月的时候，我给营销部中高层召开了一个重要会议，这是唯一一次没有会前和董总沟通会议内容的即兴会议。也是我与董总管理理论彻底背道而驰的一个开始。

从昨天起，我从中高层拦腰截止了越级汇报，越级沟通的问题，明确指出如有再犯，行政处罚。我也明确提出了从谈感情到不谈感情谈职业化，这一切似乎表明，我这个总经理助理正准备背着老板，带领全员造反了。

量的积累必然产生质的变化。经历了深深的心灵折磨之后的清醒，我比任何一个人都敢于说真话，说他们想说不敢说的心理话。

昨天与ＬＬ的沟通更是深入了她的心里，为情说困，不敢谈薪资，却在心里深深的积下怨恨。为组织管理所烦恼，想离职又苦于与公司总经理的知遇之恩情。在这种面子下面造成的是身心疲惫，工作质量打折。

一个民营企业要走向规范化这个过程为何如此艰辛。中国式管理还要毒害我们民营企业CEO多长时间？中国人的面子文化还要继续造成的管理的混乱吗？

昨天、前天、大前天，及以前的以前，发生了很多因为感性管理造成的严重问题。造成了制度形同虚设，员工直接向总经理汇报工作，造成高层积极性急骤下降，CEO的感情用事将葬送整个企业的前程。

礼品行业的巨大市场这块诱人的肥肉引来了无数匹来自国外的战狼，他们训练有素的准备抢食整个市场，包括随时毁灭我们。

作为一个与4个民营企业CEO反目决裂的HRD，我的职业生涯没有太多的闪光点，只有心疼与反思。

现在，在这个企业CEO抱头怨恨，整个企业陷入为情所困的怪圈时，我以无比强硬的姿态来挑战他的权威，来颠覆他所创导的人性化管理文化。以自己的牺牲来唤醒他的彻底清醒。

我又准备做一次傻瓜，一次一次的，我这个最聪明的傻瓜。

    前些天，身体非常不适，下午时在公司差点晕倒。在同事的搀扶下去了医院。临行时请另一总监代为向老板请假。

   晚上收到他的短信：听说又病了，请一次治好.........

   这就是那个满嘴关爱员工的好老板说的话。心很凉，确实。但是，这一次，我不再生气，不再发怒，也不再想离职放弃这份工作。

   这一种平静是经历过了无数次的伤害、落泪之后的跨越性成长。28岁的我，很轻松的笑着和我们公司外聘的咨询公司老师谈到这些事情，一改往日的情绪化，我将更多的关注放在了对其它总监的保护上，感同身受的，应该还有很多人。

   平日再多关心，关键时一句恶言就会如同一盆冰水，老板与员工之间如此，家庭之间，朋友之间又何偿不是。

   HR在夹逢中求生存本就不易，心胸就一定要比常人更宽广，包容心也要求更强。

   事实上，他的家庭的确发生了大事，他自己的情绪失控了，所以离得近的就被伤害到了。

   我常常把企业和自己，拿来比做另一场婚姻。性格不合，价值不同，即使这些都相近了，也还有相处中的磕磕碰碰，伤害再所难免，重要的是理解，ＨＲ自己的心内要强大起来，自己左右情绪，不轻言放弃，不轻易否定．

　近期＜金婚＞热播，我看到了自己的一生，在那片子里．宁愿相信残缺的现实也是幸福，不再执著追究渺茫的完美人生．妥协真的很重要．

　不是每一个老板都有王石的高度，更多的人是平凡人．要求太多，苦了自己，原谅、理解，宽容的活着。让路从此越走越宽吧．．．．．．．．．．．

     在前一封日志提到了ERP等事件的困惑，果然，BOSS一回来，就被财务三位恶人先告状。接下来就是僻头盖脸的一翻臭骂。

    本小姐哪受过这般委屈。想想自己因为当天是她的生日，压着书面报告没有交，咬着牙还送上了生日礼物。这倒好，越是让步就越是给欺凌。

    昨天BOSS用了四个小时来为他的过失道歉。甚至发毒誓，一个身家数亿的年轻老板再我面前流露他最脆弱的一面。虽然是深深的伤害过了，但还是想让自己去原谅。

   他决定让她退出公司管理舞台。但，作为百分之五十的另一大股东来讲，她是如何退，也不会真正的退出来的，事情可能会因为思维方式、角度的不同，继续发生。那另外两位小MM，也会继续给我放冷箭。小人难防啊！

  想我一代忠良落得如此个处境。为员工争取的每一点点，为了一点点的改革，不夸张的说，都是伴着我的汗水和泪水，为什么会这么难！

　刚才猎头找到我了。不知道是家人哪位朋友推荐的。说是要面谈，也好，让专家帮帮我，分析一下。家人一位朋友说我需要刺激一下，才能成长。这也太夸张了吧，一份工作用得着这么痛苦吗？

　也许这人力资源管理的路，我真选错了。如果是做销售，或者早不是今天的业绩了。

以小见大——“讲师礼品”申请到放弃看公司管理

9月10日教师节，人力资源部选了这个特殊的日子来正式成立我们的内部讲师团，为了激励讲师、烘托喜庆的氛围，我们特意准备给被选聘的内部讲师们颁发公司的礼品。

  （ 做为总经理助理，我有一千元费用的支配与审批权，这是董总当着全体员工公布的。而且在董总出差期间，总经理助理应该有权代为处理相关日常事务。）

   于是：9月6日下午，我安排小罗写了申请单，STC007，15个，已印三星字样，总费用预计300元，拿此单至出纳小杨处，小杨说，不行，需陈总签字方可发放，我马上给陈总打了电话，陈总答应可以发放。

  9月7日早上，小杨回复此货品已退回上海，无货。

9月10日早上，人力资源部小罗与产品部彭助协商再安排其它款号，但秦总回复，产品部无权判别哪款产品可以做为员工福利，只有财务可以安排。

小罗再找财务沟通，财务陈总答复：福利用品超支，没有必要支付礼品。关于福利产品支配权，未做明确的答复。

最终结果：取消发放讲师团礼品。

整件事情，花了五个人跨度三天的时间，大量的沟通成本、跟进成本造成了浪费。

事件争议起因：

1、人力资源部与财务部对于福利产品支配权不明确；

2、财务部、产品部对于什么产品可以判别为福利产品不明确；

3、总经理助理是否可以决定支付这三百元福利不确定，财务部不认可。

 再从ERP供应商选择到项目执行看公司管理问题

ERP事件董总授权由我主导负责，我与用友冯生、张生，市场总监刘总都有多次沟通，最后商定价格为9万多，具体资料已交财务陈总。但在签约前，陈总不同意支付方式，立即表示自己另找其它软件供应商。

第二天陈总表示，已找到多家用友分公司、代理商。第三天告诉我已准备签约，6万元成交价。当天用友冯生来电，告诉我他们公司有新的业务员违规操作，违反公司管理低出公司规定价格抢单，并且非常气愤，严厉指责我们公司不懂商业规则，为此我做了大量解释，以保证合约的有效，并且希望他原谅。

9月7日左右，用友培训部将培训计划传递资料给财务小杨，财务并未及时交到我这个项目负责人手中，从签约与后期跟进，全程由财务在处理。

虽然表面上我们以便宜三万多的价格成交了。但用友内部矛盾重重，为后期项目实施与维护埋下了炸雷。

作为名义上的项目负责人，财务从头到尾没有让我参与此事，连培训计划都是人力资源部再次向用友培训部索要的。

备注：同一家公司报出了两个价格，知情都会知道是因为他们有新的业务员违规操作，不知情都会认为是我与前用友业务员有什么内情。

此事处理不妥处：完全不顾项目经理的角度，再与第二位业务员洽谈时与过程中，本应该邀请项目经理参与的。但是，没有。很遗憾，此事虽然公司表面上节约了成本，但方式确实造成了很多误会。而且给公司后续工作带来了隐患。

  　来ＹＺＨ已经快半年了，半年的时间不长也不短，对于一个空降的管理者来说，刚好是对企业基本了解的时间段。从最初的惊喜、崇拜、感恩、全力以赴到现在的沉着、冷静、忧虑、深深的忧虑......

  　作为公司名义上的二把手，我用力挽狂澜之势在人力资源领域内做了重大的改善，从表面上说，从这一个模块来说，公司的管理有了明显的提高。但是，有一种模式，我感觉到是这么的无力改变，那就是家长式管理模式。老总的个人英雄主义情结严重，高度集权式管理令中高层管理者无所适从，工作没有成就感，大家得不到成长和认可。老总累得在透支健康。公司在高速扩张，分公司遍地开花，老总终于觉得分身无术，无人可用，大家全是庸才，看着一个个有才能、有抱负的人才离开，我觉得自己内心充满愧疚。

　昨天和先生玩四方魔块的时候，从游戏中领悟了一点点感受。事物总是有它固有的特征，找到这个特征，所有的问题都会得到解决。魔方的一个较大块有个横竖的小三角，只要把形状的横竖位置固定了，固定了大块，其它三块多式几次总会成功。

　也许，中国的民营企业都有这个大块魔方的特征，也就是：如何真正实现转型，如果不转型，应该怎么适应企业发展扩大的需要？

　一个空降兵，最需要的是获得老板的信任，而在民营企业，这个时间至少是三五年，这样，企业的时间被耽误了，沉不住的人才也就寻找新东家了。不被信任，权力就不会轻易下放，不下放，老总迟到会累死。企业如果只有他一个人强，没有一个团队，一人倒下，企业就会倒下，也许民营企业就是这样而短命的。

　我现在坐在舒适的独立办公室里，刚才还有送上来的咖啡和面包，员工也一样，和我一样享受着公司人性化的管理，每月一天不误的领到一份较有竞争力的薪水。

　有一天，员工失去的只是一份工作，而我们善良、敬业的，鞠躬尽瘁的老板，他将失去的是什么？士为知己者死，虽然老板是这样一个一往无前，壑智、仁义的英雄，但是，我们这个时代不需要这样的英雄，企业需要的是发展，持续的发展，员工或许会感激，或许更多的是抱怨和遗憾。

　　就是这样一个从来没有骂过员工的，从来只想员工、客户感受的，从来没有拖欠过员工工资和供应商货款的好老板，他在我的眼里，并不是一个好老板，我们的企业需要发展，我们的中高层需要发展，工作本身不能给我们成就感，就像赫茨伯格的双因素理论一样，再多的关爱、福利，也没有用，最多是在员工离职时多几分不舍。

　　这是一个值得我们奋斗在民营企业里的ＨＲ需要共同思考的问题。