企业要真正实现有竞争力的人力资源，其首要条件则是企业的人力资源管理在开发、激励、使用、管控等方面具备切实有效的吸引人才和激励人才长远发展的优势。

   　未来人力资源管理的发展，可能面临的是更突出的行业竞争。金融、房地产、汽车、IC、物流、酒店等等行业的中高级管理人才和高端技术人才，以及具有丰富实践工作经验、掌握多种专业技能的技术能手，都存在着很大缺口，并且需求不断放大。

人力资源管理的现状

1、行业竞争日趋激烈

行业间的人才竞争正逐步演变成一种普遍的社会现象。各个行业各个企业都显示了对人才的渴望，通过对近三年中高级人才的需求统计，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，每年的需求按20%的速度递增；而国有与民营的竞争、独资与合资之间的人才竞争继续加剧，相互挖猎更为频繁。“竞业限制”并未真正对行业间的人才竞争起到限制和保护作用，相反，更推动了行业间的激烈竞争。

2、对人力资源管理的重视程度史无前例

在人力资源管理的发展进程中，从最初的劳动工资管理、职工教育培训、组织干部管理到人事管理到更为系统与科学的人力资源管理，走过了从狂热向理性的过程。近几年国内企业对人力资源管理的关注达到了狂热的程度，认为只要使用了先进的管理方法就可以提高整个组织的绩效，什么平衡计分法，360度考核，新的管理理论不断出现，受到企业界的普遍关注。

3、组织内部出现新的不平衡

新的冲突已经出现，首先，外部引进高端人才与内部现有人才的冲突。经营者关注外部高级人才的引进要多于关注对内部现有人员的培养，使得在人才引进和内部培养方面产生不平衡问题；

其次，高端经营管理人才与技术（蓝领）人才短缺的冲突，具有丰富经营管理经验的职业经理人与具有专业化技能的技术工人稀缺，共同成为制约企业发展的关键因素，但组织往往更关注管理团队的建设而忽略了技术工人的培养；

再次，组织内部员工多元化引起更多的冲突与不平衡。不同背景、专业和能力的员工，由于其价值观的不同，带给企业的既有活力和创新，也同时带来观念、行为和利益上的冲突。

第四，收入水平的市场化与原有薪资体系的冲突。通常企业从外部招聘高级职业经理人，为了具有更多的吸引力，大多遵循着按高于市场平均水平或高于行业竞争对手薪资水平定薪的原则，而这样的定薪方法又往往与企业正执行的薪资体系产生冲突，引发候选人进入组织后面临更大的挑战。

第五，经营者的战略思路与管理能力的冲突。很多企业的领导人为了适应快速发展，都在通过学习与实践不断提高自身的实力，但驾驭国际化企业的管理水平非短时间内能够一蹴而就。

4、制度严谨性与管理随意性的矛盾显现

任何一个组织基于国家制度、法律、劳动法规的不断完善及应对外部环境的变化，在制订规章制度时都是非常严谨与周全，但往往在具体执行时又会遇到特殊状态，例如领导层在理念意识上的偏差，文化传统的延续等，出现所谓“合理的擦边球”现象，使得制度严谨性与管理随意性的矛盾日益明显。

5、人力资源工作者成为企业管理瓶颈的焦点

组织中任何一个经营环节的疏忽或缺失都可能导致经营的失败。例如：当生产进度脱节，车间主管可能会以一线员工流失率过大、无人干活而抱怨；当销售业绩未达到目标，总监可能会以没有优秀的销售团队而推诿；当技术跟不上发展，部长更可能会认为没有招到顶尖的设计高手是关键原因……所有的问题最终都会聚集到人力资源部，而HR从业者则成为企业经营管理出现瓶颈时的焦点，经对500名人力资源管理岗位从业者的调查，平均跳槽的年限为2.8年，首要离职原因是压力过大。                      

6、人力成本控制成为考核人力资源工作的者首要要素

随着市场规范化、信息透明化以及国家制度完善化的不断深入，企业的利润并非如经营者事先设想的那么理想，而用人成本却在不断提高，经抽样调查，60%以上的企业经营者都希望能通过“低人力成本”达到或者帮助达到降本增效，这项工作又理所当然的落实到人力工作者身上，作为企业的HR，往往处于违规与不违规、理性与感性的矛盾中，而组织对HRD的考核又把这项要素作为首要甚至关键指标。

7、事务性工作占HR日常工作90%以上

经过对1000名中型以上集团公司人事总监的问卷调查，各种会议占用了30%左右的时间；招募工作占用了35%左右的时间，协调工作（包括员工关系）占用了25%以上的时间，还有时间用于人力开发、绩效考核、薪酬调整等，更多的关键工作，如规划发展，员工职业生涯管理，制度建设、薪酬调查等穿插在日常工作中，所以，HR工作者通常都属于超负荷运转，许多工作都在八小时之外进行，事务性工作占用了主要工作时间。

1、企业人力资源的综合水平将成为衡量组织竞争实力的重要指标

对人力资源管理的重视程度从狂热走到理性，从拿来主义到本土实践，最终将成为衡量一个企业行业地位的重要指标。组织拥有的行业顶尖人才的多少、管理团队的总体数量与质量、员工的成长性、员工流动率等将纳入评价组织实力的要素中。

2、企业的高级管理者逐步成为人力资源专家

在现代企业管理制度中，人力资源管理的大部分职能将由员工的直接上级完成，部门经理、高层管理者在实践中更深入更有效的参与到公司的人力资源管理中，逐步成为员工关系、生涯管理、绩效管理、员工招募的专家，使得人力资源管理的效率不断提高。

3、人力资源配置更注重系统整合

平衡和协调不同层次人才的需求和特点，使高中低不同层次的人才的配置达到系统与平衡，已成为人力资源管理系统中非常重要的内容。把组织中所有人员，从高层领导、高技能人员到一般管理人员、技术工人和普通员工，都真正纳入人力资源管理的范畴，在开发、培养和使用中赋予同样的重视程度，激发每个岗位从业者的价值。

4、EHR功能进一步强化

在基础工作如薪酬管理、员工福利、考勤管理、在职培训等项目已逐步通过EHR（或SAP）等专业程序有效执行后，更多的功能，如员工的工作状态、工作绩效、未来职业发展规划、继任者计划等都将通过更先进与更完善的HER实施，效率倍增。

5、基础功能加快外包速度

企业从降本增效和职能归口的双重角度出发，会加快基础功能外包的速度，“让专业的人做专业的事，让专业的公司做专业的工作”会被更多的组织接受，所带来的优点不仅是效率提高，更是企业成本的节省。因此，越来越多的企业会把人力资源部门的基础性工作外包，如劳动用工管理、档案管理、薪酬发放、员工招聘、员工培训等。

6、人力资源从业者的工作重点转移

在EHR有效使用、基础模块大量外包的前提下，HR从业者可以专注于组织人力资源素质提升和绩效改进，工作的重心转移到员工开发与激励中，以战略规划、员工满意度、生涯规划、培训与开发等为重点，参与企业的战略规划与高层管理，真正成为经营者的参谋与助手。

7、高级人力资源职位成为猎取重点

一名成功的HRD，在经历了从人事助理、人事主管到部门经理、人力资源部总监的过程，至少需要八到十年的积累与学习。而为了适应企业人力资源管理功能的调整和未来市场的竞争，HR从业者又必须在原有基础上进一步学习、提升与适应，以适应企业国际化发展所需要的视野开阔，思路清晰，既掌握国际先进管理制度，了解国际发展趋势、掌握国际动向，又能具备中国本土智慧，理论与企业实际充分结合。这样的人才对任何一个行业任何一个企业都能带来很大的价值。因此，各企业在新建、重组、发展各个历程中，首先要寻觅的就是一名优秀的高级人力资源从业者。 

三、战略型HR高端管理者应具备的能力

（一）今后几年要求HR职位所具备的核心能力

未来几年HR职位要求具备的核心能力主要包括：战略贡献、个人可信度、HR技术的实施能力、业务知识和EHR。可以看出，向从事务型至管理型，最终至战略型HR管理将会是今后人力资源高端从业人员的一个发展趋势。

（二）HR高管职位的发展趋势

随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。

未来的人力资源高层管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等。具体来说，有以下一些要求：1．自我发展能力； 2.适应能力； 　3.重新配置资源的能力； 4.建立和预测商业影响的能力； 5.一流的解决问题的能力； 6.推动公司变革的能力； 7.不断用知识武装自己的能力； 　8.处理模糊或不完全信息的能力； 9.遥控指挥的能力； 　10.提高快速反应并使之成为竞争优势的能力； 　11.成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力； 　12.成为世界一流管理专家的能力； 13.善于公关以及与其他公司员工合作的能力； 14.会推销自己的能力； 　15.善于领导和发展人力资源管理部门的能力； 　16.善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。

 来源：《组织人事报》

  近段时间，我先后面试了四家民营企业。深刻感受到民营企业存在较为普遍性的问题，深感忧虑，总结如下：

一、民企老板与HR不在一个沟通平台上；对HR了解甚少，不知道如何选拔，只知道重要，不知道如何支持；(这一点造成了民企老板和HR的相互不理解,相互埋怨,出现了一个断层,问题主要是民企老板缺少必要的培训,HR的自身的包容心,影响力、耐心有限；同时各自的角度不同,看待问题也会不一样,HR需要耐心和持久作战的准备)

二、定薪偏低：在不了解市场行情的情况下，希望招聘到综合管理高手，但因为内部平衡与支付能力的问题，定薪远远低于市场水平。更重要的一点是，民营企业环境并不好，能顺利空降，并与之共同发展的HR，至少需要有较高的情商，综合的管理能力，强抗压能力，而这些，没有五年以上经验，难以达到。

三、环境恶劣：因为在中国市场经济下，有太多的民企是畸形成长起来的，空降兵横向切入，变革，是第一要做的工作。变革需要牺牲，HR为什么要选择你，这是一个需要深思的问题。变革的持续才会带来真正的价值，而往往中途放弃的是民企的老板。

四、HR求职首选不是民企：综合能力强，尤其是有英语优势的HR，瞧不上民企，尤其是不具规模的民企。(因为以上几点，甚至更多的原因，在民企从事HR是非常艰难的，因此更多的优秀同行们，愿意有一个好的工作环境，在正规化的状态下专心做好专业，做精做透，因此，在心理上民企大概不具有吸引力。)

 因此，我们的民企应该怎么办，才能筑巢引凤，让我们优秀的HR管理者能在他们的土壤成长\扎根,为民企在人才战略上达到理想状态，并最终在管理上形成企业核心竞争力。

 答案已非常明显。可是，谁来让民企老板觉醒，谁能让他们突破自己的心理设陷。这一点可能是最最难的，只要他们先突破，我们的同行，其实是很愿意和他们并肩创事业的。毕竟大企业里，想提升综合能力，参与战略，总归会有局限性。

  民企必须先付出，这是个勿容置疑的答案。

一、问题的起源

1、从现在起，我要知道自己的身份，我不是老板，怎么能有改变一切的能力呢？我不再焦灼我那颗负责任的心，我不再埋怨蒙受冤屈，我不再伤心难过。

2、本份的将客观的事实告诉他，不再妄加评论，决定由他来做吧，我默默的自我修练，自我提高，要是有一天，你还这样，对不起，我就高飞了！

3、和平的面对顽固、自私的同级，温柔的笑着争辩，温柔的坚持着，你气不死我，我要坚持，笑到最后。

4、老板相信我，这是我最大的财富，其它的一切不愉快都算不得什么，比起其它HR来，我可能还是比较幸运的。当我埋怨我没有好鞋穿的时候，我上街看到了没有脚的人。学会自我心理安慰是多么多么重要呀！

5、关心员工，真正的关心，除了工作以外的关心，学习EAP计划！

6、不多去想存多少钱，我要学习、交朋友、长见识、美丽整个年轻的历程。当然,不理财还是不行的,但至少收入的一半要用来消费和学习的 : )

7、从现在起，不和自己过不去，不和身边的人过不去，我要温柔的面对，你对我不好，我也要对你好，让你不得不对我好一点。

8、不再去想要不要离婚的事，要不要辞职的事，等到我不得不离婚，不得不辞职的时候，这个问题就不用思考了，如果真有那么一天的话，当然，没有最好，呵呵

。。。。。。。。。。感谢给我感悟的优秀老师傅蓓元老师、刘远华老师，感谢给我学习机会的老乔，永远支持回合酒吧，他可真一个好人啦~~~~