我们公司有个年轻工人，素质还可以，人也比较老实，可是昨天因工作上意见不同跟主管发生争执，后其妈妈过来打抱不平，与这个主管发生激烈争吵（其妈妈也在本公司，不过不是这个部门）。

令人没想到的是，下班时，这个主管刚出门没到一百米就被4个陌生人群殴了一顿。事发时，那个年轻的工人和他妈妈都不在现场，而据那名主管说，出门时那个工人的哥哥找过他质问了一下，不过没说几句就走了。

现在公司该如何处理这件事情，才算合适?

请大家赐教，帮忙出个主意！

员工的向心动力—满足员工的需求

有多少企业能够确保人员稳定，没有人才流失问题？又有多少企业饱受失血的困扰？整天忙着在招人，员工却如一盘散沙，豪无凝聚力向心力和归属感。

以AB两公司为例，同是地处江南经济发达地区，A企业总资产近亿元，实力很强，在地方也小有名气，部门、规章都齐全，但薪酬制度、公司价值观有失偏差，导致人才大量流失，每星期要招人，虽然订单不断生意不错，但质量一直时好时坏，经常导致客户索赔，所以开业数年一直没有盈利。该厂的员工工资中等，个别岗位甚至偏低于地方平均工资，职工换了一拨又一拨，仅有很少部分开厂老员工至今尚在公司效力，但心里也是充满郁闷，或有思迁之心（包括老板的亲戚在内）。

B公司是个小厂，资产不过几十万，员工总共也只有不到二十个人，很多人听都没听说过这个小厂，在纺织行业不景气的今年其厂效益却相当不错，一年近千万产值，利润也还可以，人员很稳定。就其老板称，工人最怕他（听他的话），个个都服服帖帖，叫他怎么就怎么。但说到工资福利时，他说，做错时该罚就得罚；该对他好时也要好，工资要多给点（每人光工资一千六七百，对于一个初中学历的农民工，这样的工资是高于当地同行业平均水平），有休息休假，平时逢年过节该发的都发，吃在公司住在公司，菜都是好菜，我亲自去买，住的是公寓，新装修、地板砖，席子、被褥、床单等等全公司的，个人什么不要操心。。。。。。

你说待在B公司这样企业的员工愿意走吗？他们能没有向心力吗？“感觉就像是在家”，其厂的员工说。这样的公司又怎能不发达呢？其实这样的老板是真聪明。

再看看世界名企的揽才高招吧:

惠普：员工的私事优先

    美国惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每年要在人才培训上花不少钱，有些人进惠普工作就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，惠普公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，IT业的人才流动本来就高，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献。

    另外，惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚餐，可以乘出租车回家，费用由公司报销。

上海贝尔：满足员工最迫切的需要

    中外合资的上海贝尔公司的特色福利是“满足员工最迫切的需要”，比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房，员工在公司工作满规定期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经解决了住房问题，有意购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”，既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务多年的资深员工得到了回报。

公司如此大方、如此为员工考虑，你说能不全力以赴吗？能不忠诚爱厂吗？正因如此从公司角度讲，也并不亏，不光是不亏，其实就是大赚，大智慧，真谓高招！名企之所以为名企也许正是这种不同的眼光不同的理念铸就了它.

W集团公司的人力资源战略问题

背景：

W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团—W公司。

W公司是先有一个核心企业，再由"核"扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。
在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。
顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。
从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。
问题：
1.如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。
2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

群内分析
南京-顺予 我的感觉。从顾总的角度来说，很难改变现状。一个民营企业家。很难真实地改变其工作方式的。所以分析不具有典型意义。我们只是就事论事来说一下。一、这个公司的组织结构就存在一定的问题。独权结构就只能让独权者辛苦一些了。晕倒是必然的。这么大的公司，这么多事都要一个来处理，一个人决策。怪谁呢。这是结构矛盾。二、公司流程存在问题。与结构结合起来谈，就是职权不对等。因为两次外逃事件，就把所有的权限收回存在决策失误，两次外逃事件给我们应该考虑提监控流程上有问题。所以解决流程问题。同时配套于职权的对等。同时，在决策方面也同样是流程与权限问题。什么样的事，要明确作为这么大的公司的总经理，职责应该是什么。什么事是顾总管理，什么事放给下面的管。还是职权与流程对等的问题。三、是公司存在制度缺陷，外逃事件也是制度缺陷的一个体现，同时，老员工的持功自傲也是制度缺陷的一个体现。要分析一下老员工目前的能力等是不是符合公司的需要，如果不需要，就需要给这些老员工提供一种合适的处理方式。同时，制度缺陷还体现在年终红包方面。员工不是越发红包越夫感激的。尤其是在得知顾总获得90%股权的时候。所以顾总也需要考虑员工队伍的稳定。是不是可以考虑设一些框框来体现一些有功之人的价值。即分散一些股份，当然一部分给已有功之人，另一部分留给目前的在岗核心员工。这也需要制度来规范。四、员工管理方面存在问题。公司的核心员工的管理，请来的各级专家，如何来正确使用。是让他们来提意见还是来做改善，这需要做好正确引导。暂时想到这些纸上谈兵的东西。无任何实用价值。这个公司，只有一种情况来解决，即顾总的小孩子现在已出道。否则危矣。或者是有其他资本进入，顾总才有可能真正放些权下去。典型性企业的非典型性解决方案。我认为是这是一个典型性民营企业的情况，不过我认为真正解决这个问题。就存在非典型性了。也许有一天顾生病再也管不上的时候，才会有真正的转机。否则依顾的经历来说，很难真正解决或是听进某一个人的建议。这是目前民营企业老板的通病就是事无大小，决策权得抓在手里。过去的成功让他们自我臌胀得厉害。当然他们有这个资格。呵呵。谁让咱不成功呢。咱成功了说不定比他还自我。如果顾有孩子已工作了。也许会有转机。通过他的孩子做一些工作，毕竟他不信其他人还会不信自己的孩子啊。我见过一个企业。老板就是让自己的孩子重新做一个企业。然后逐步过度进自己的企业。最后接管。这种非典型性方法还挺管用。当然这个孩子也还算不错。身边有两个不错的朋友帮他。这样的老板只听得进那些名人名家的话，也就是成功人士只听成功人士的话。很多时候他们其实自己也知道要怎么处理，不过因为习惯与惯性，所以也做不了了。咨询师最多能让他更清醒些，你提出的东西也许他心里想我早就想到了。他们就不知道要分权吗？不过他不放心。他们就不知道要摆平那些有功之人吗？不过他想平衡。他就不知道尊重这些专家吗？不过他老听感觉没有劲了。大家都在提二次创业，三次创业，其实有几个真正能浴火重生的？创业下来管理还是老样子，也许业务上了个台阶而已，而真正重生的企业估计不会超过1%，即使这样，中国重生后也还会有太多强大的企业了。

man 简单说几句,关于这个案例. 这个案例确实很有意思,对人力资源管理在企业中的作用体现得很到位。但这个作用体现的到位,或者说人力资源管理怎么参与企业经营,或者说怎么实现战略参谋,业务助手,变革推手的功能表达得很明显。不过,这些都是需要在HR部门作出正确的判断与有价值的建议过程中实现的. 这个案例首先给予我的观感就是个公司的治理问题.而这个公司治理的案例,表现出最明显的特征就是公司法人结构与治理结构的需要进行变革.而至于制度与流程层面只是公司治理过程中的有效实现问题,似乎不是这个企业表现出来最不可容忍的. 所以,总结下这个案例的问题,似乎可以简单归纳为:母子控股公司的治理问题--这样说,不但包括了母公司层面的法人治理,与执行层面的治理,也包括了母子公司的管理问题即母子公司的管理关系界定,或所谓的权限. 制度与流程层面的东西,以及母公司怎么对子公司进行管理,与母子公司怎么一个经营协调,这个话题可以今后专项讨论. 我这里只大致说下法人结构的治理问题. 即健全董事制度. 在这个案例里表现最明显的就是董事会代表股东进行决策实际上因为老顾大都兼任下属2级公司的董事长，我们可以想像在最高决策层面,意及董事会在进行决策时,多大程度上决策是民主与科学的结果?而案例也披露,基本上是老顾说了算,大家信得过. 其实,企业要长远发展,说到底,科学的决策机制是最重要的.老顾今天行,过去行,靠直觉决策,今后还行吗? 所以,董事制度的变革作为公司治理结构的核心,是必须首先考虑的. 所以,我对董事制度的建议是：1、加大独立董事；2、确保出资人的决策到位. 对于这个确保出资人决策到位,我简单罗索下，这里需要大家明白什么是母子公司, 我们国家目前大致有那么2种公司是按照母子公司建立起来的，1、是国有企业的改制,主要表现在这几年的国退民进的潮流里；2、是按照严格的市场来进行的.主要是资本手段, 而案例里我们可以看到基本上是通过经济手段建立,是通过资本手段--控股--所以大家有必要理解控股这样的资本运作或者企业经营模式.下来大家可以去了解关于这个方面的知识.所以,对于我前面1的建议:确保出资人决策的到位就是说这点，控股--不是完全独立投资建立--那么也有相关的股东--只是股份不足以产生对企业经营方针的重大改变. 但事实上,在企业资本运作的兼并与被兼并过程里,被兼并不是什么耻辱的事情, 所以,被兼并方是有他的价值的.这个价值同时体现在对行业的了解,对企业今后发展的判断等等。而案例里,似乎看不到被兼并方--或被控股方--作为出资人参与决策.都是老顾一个人在那里.前面是我对这个案例在某些层面的分析.当然与这个案例里还有的其他方面没说到.包括母子公司的管理关系或权责问题，也包括在具体实现中的制度与流程问题，同样也包括这个案例里特别值得注意的治理结构的问题--比如总裁总经理以及下属老大们的理事会-即经理层的管理,激励等等。

如是者说 这个案例揭示的是一个独裁型企业的治理。其中就涉及了，股权，控制权，分配权、处理权的问题。作为一家拥有16亿资产的企业来说，独裁型企业显然是不太合适的。那，怎么改变这一局面，那就要看这个企业的管理结构了。在这个企业中，大家都看见了，老顾是唯一的话事人。其余的管理人员培养几乎是空白。而作为惟一的话事人，老顾，力不从心了。但分权治理在这样的局面下明显的是有问题的。所以说简单的安排人手分担老顾的部分权利是完全不合适的。当然也不是没有办法解决这一问题。回过头来，看看公司的股权结构，老顾90％，镇政府10％。作为典型的母子集团，老顾又担任了二级控股公司的董事长，法人代表，在利益方面，简单的加薪，已经不能满足高级管理人员的需要，同时也因为，股权的过于集中，对于高级管理人员来说，公司好坏已经和自身利益没有了太多的关系，他只要保证自己的薪资就好了。于是高级管理人员在老顾的独裁体制，和事不关己的心态作用下，自身管理能力的提升有多少也是可想而知。但是分权治理，又势在必行。这个问题简单用外聘，明显的必然也会造成企业内部的反弹制约。因此，我们在这里提出了分三步走的办法。一、企业忠诚第一。采用顶身股的办法，初步的将高级管理人员的利益与企业的利益结合起来。诉求在同一利益点上，财务支出的控制加强。这里简单说下顶身股。即：企业给予员工的代表一定股利分配利益的，在职股份。员工离开企业后丧失其代表利益的股份。同时在采用顶身股的制度下，通过合理的绩效管理，企业培训、大力发掘管理人才，激励企业高级管理人员加强自身业务素养的锻炼。二、在顶身股制度下，逐步开展期权分配制度，诉求企业的发展人才出现。三、在以上二步的基础之下，建立以老顾为首的预期利益诉求中心，董事会、控股公司，进一步下放权利。建立以利益目标为诉求的管理层面－高级管理控制层。

烟波江 这个实际上是在企业发展历程常见的管理划分的问题。团队组建的缺失，直接导致了管理链条的断裂。man的关于企业架构的表述，应该说是很明确的表明了案例中在企业层面上的一个软肋，另外，在企业的快速发展阶段，在管理团队的组建上的滞后，导致了企业管理的疲软。没有顾总是不行的，但是忽视了顾总的个人能力的大小，潜意识或人为的将老顾推上了“独裁”的“宝座”。另外，在企业用人策略上，犯了一个低级错误，那就是用的是亲人中的能人，而不是能人中的亲人。在企业管理全面铺开的情况下，错误认为了能够凭借一己之力就能够抵御相当的风险，而不是从制度建设上来考虑问题。再有就是独裁导致的心里承受能力的脆弱，没有责任分担机制，搞得人人自危，也就不愿意，也不敢去施展自己管理手段，惰性战胜了理性。

超越自我 1.如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。如果我是顾总经理,第一会考虑接班人的问题,接班人是一个人还是一个优秀团队.第二会考虑公司的人力资源战略在当前来说是不是对,是不是和公司的发展相契合 第三公司的人力资源管理制度需要做修改.应该将企业的团队建设放在第一位,大胆启用1/3的新人来参与管理.下放相应处方权给部属.第四做好备忘录,实时总结.实时表彰,及时处理.
2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ 我认为在企业管理上W公司应适当将所有权和经营权分离开来,对于一些居高自傲的老员工可用拥有公司股权的形式适当进行补偿,对于专家顾问可考虑引进若干管理人员开联席会,实时将专家意见和管理者意见综合考评,择其善而从之,讨论到决策要有时间的量化标准.先只能想到这些,OVER

jiankang5460 我感觉顾总管的太多，首先要明晰企业产权结构，然后从公司章程和董事制度下手！慢慢的放权，重点控制一下财务.

迎风起舞的鱼 这就是一般民营企业的通病，老板集权，各岗位的职责权限不能划分清楚，一旦出了问题，更加小心，累得晕过去也是难免的．并且，激励机制不完善，只凭加工资和年底发红包根本不能提高员工的积极性．

上官炎野 我只先说一个问题.就是关于公司元老的问题.从一般意义上来说如果这些公司元老还没有升级成公司股东的话,问题就很显然了.我个人觉得这个问题的解决方法适应快刀斩乱麻.1.公私分明.人情归人情,制度归制度,如果觉得人情问题难以拉下脸,可以借手外界咨询公司或管理公司.

明杰—李明 我认为重要的愿意是顾总的资产问题造成了他与公司职员的心理失衡问题,可以根据人员组织部门调整来解决,让部门之间都相互制约，顾总可以适当的把自己的权利分给他的下属部门  

上官炎野 部门相互制约就是人搞人.我们不希望看到这种局面.我们希望得到的是:一群有目标的员工为了自己的利益奋斗,提高个人利益的同时带动公司业绩.也就是说:你为公司做一个蛋糕,你可以份到其中的一份(这一份的比例不变).所以你做的蛋糕越大分到的也就越多.这就我所想让员工了解的观点.

明杰—李明 那我们就是给他们可以发展的空间，并适当的给他们一点利益可得，或许会造成市场的扩大和效益的增长的，也就是说我们要的是人才，管理再好，前提是必须要有人才，打下老江山的人，可以适当给他们点好处，让他们下岗

天天 如果这样处理老人，会有二个后果：一是老人在原公司是有影响和地位的人，如果处理不公他们造反，会有很大的恶果，二是留下的人会想：我们以后老的，如果老了以后老板还是这样对待我们，这还有什么必要留在此公司吗？新人会走。

水晶 公司是典型的中央集权，家长制管理方式。顾总大事、小事一把抓。顾总的困惑，不是从集权、分权入手解决问题，而是先实施授权。相应的层级能够承担相应的管理责任。在长期的中央集群管理体制下，管理者的承担责任意识也就不具备了。从人力资源管理角度分析，也是大多数发展中民营企业HR应做好的工作。做好人力资源的基础工作，工作分析、任职资格体系，招聘合适的人、培养有潜力的人、留住真正有用的人等。

天天 我们人力者们注意啊，我们应该有照顾老人的传统，人会老的，如果制定政策不照顾全面点的话、不照顾老人，形成这样的传统，我们的下场可想而知!

明杰—李明 处理老人应该说说社会变革的，他们不跟随经济的发展、社会的发展、知识的发展，那落伍的人，在社会竞争中，迟早被淘汰，这是自然选择

上官炎野 元老级别员工应该让他们合理退休.发挥余热,或者能重用就重用. 关键是观念的改造.人不是铁.在危机下会改观的.但必须要对能够改变观念的元老级人物重视,重用.还是老话.公司应该由领导说了算. 元老不代表能够违反制度.

ξ~诗诗儿~ 本案例中，出现几个问题，1、大型公司高度集权，势必造成领导者工作量的超负荷；是否可以采取事业部形式？2、出现携款外逃就收权的作法欠考虑，这可以从直接管理者的权责方面控制，且完善公司管理制度;3、对待新老员工在企业制度上应一致，对于老员工应付工作的情况，W企业应该加强绩效管理，制订一套考核制度，对工作态度，工作效率，工作结果进行控制。