回到原点的薪酬管理

回到原点的管理系列之：回到原点的薪酬管理

作者：笑书

要考虑薪酬管理的原点，首先要弄清楚两个问题：一是为什么要给员工支付薪水，一是我们为员工的什么而支付薪水。
为什么要给员工支付薪水呢？主要源于两个理由，一是员工为企业创造了价值，作为回报，所以需支付一定的回报，创造的价值越多，所应支付的薪水自然越高；二是企业雇用了员工，意味着员工在这段时间失去了在其他企业工作的机会，因占用了员工的可支配时间，自然需支付一定的补偿，员工的能力越高，单位时间的价值也就越大，所需支付的补偿自然也就越多。这就是薪酬存在的基本理由。
继续深入分析，就会触及第二个问题，即我们为员工的什么而支付薪水，也就是付薪的原点。一般来说，我们需要考虑三个基本要素，以判定我们需要为员工支付多少薪水。
1、 价值，即形成这个产品所需花费的成本。如果把员工最终形成的能力看作产成品的话，其价值主要来源于学历成本和经验成本。学历成本包括得到学历所需的时间、花费的学费、所需消耗的学习精力（有些学科需消耗更多精力才能学有所成，如法律、医科等）。这就是为什么招聘一名研究生比招聘一名本科生需支付更多的薪水，单纯从这个角度而言，根据把学历作为入职定薪的依据之一，还是有一定理由的。经验成本包括形成这种能力所需的相关工作年限，所需经历工作的复杂程度（及其隐含的所需付出的工作努力），经历这些工作本身所需消耗的成本（如海外经历、参与大型项目所消耗的费用等成本）。当这些成本累加到一个人身上，其本身所具备的价值含量就有了一个基本的定位。比如招募一名本科毕业、五年技术研发经验、参与过两个大型项目研发的工程师，和一名大专毕业、两年技术经验的工程师，本身价值的含量高下立见。
2、 使用价值，即对于组织而言，员工所能产出的价值。使用价值固然和员工能力（即价值）有关，但在一个组织而言，产出价值更被制约于岗位职责的设计，也即岗位所赋予的组织影响度和所能支配的资源等因素。站在企业的立场，基于使用价值支付薪水更容易被接受，也更符合对等交换的契约原则。
3、 相对稀缺性，即该专业能力在市场上的相对稀缺程度，这是由市场上的对该专业能力的供给与需求关系决定的。就目前的市场经济而言，产品的价格往往由供求关系决定，而对于劳动力市场，也难以逃出这个客观规律的制约。这也就是为什么一些专业和背景的人才在不同时期的身价差别很大。另外，该专业（以及产品）的可替代性也将影响相对稀缺性，当一些专业发生稀缺危机时，从其他领域调整人员替代的可能性很大的话，这种稀缺性就将降低，比如一些岗位的专业门槛不是很高时，或有很多专业近似的其他岗位存在时。
以上的三个因素没有哪一个能完全决定我们应该支付多少薪水，它们相互制约，在不同背景下重要性的主次关系也会发生变化。一个稀缺度很高的岗位，如果价值很低，因相对的培养成本低，企业可能会从内部直接培养，以抵消稀缺性带来的困惑，而不会在外部高价招募一名有类似经验的员工。一个价值很高，使用价值也高的岗位，如果稀缺度降低，（如近年来的海归管理人员），其薪酬水平也会被拉低。一个价值高，稀缺度也高，但使用价值低的岗位，企业将重新审视这个岗位设置的合理性和必要性，要么重新划分职责，增加员工在的使用价值，要么会考虑干脆重新整理业务流程，以取消该岗位，用几个不同的岗位分担原来的职责，而不会愿意支付没有必要的人工成本。
基于不同的付薪原点，将形成不同的基本薪酬结构。
基于价值的付薪，形成年功序列式的薪酬体系，比如中国原国家工资体系，及日本企业常用的体系。这种年功序列式体系的基本假设是，学历和工作年限基本可与实际能力对等，即使有差异，也相差不远。这种模式再辅之以能力资格考核，就形成了能力薪酬体系。能力薪酬体系的优点在于，它充分尊重了人的能力成本，在进行轮岗发展时也比较好操作；缺点在于，因每年年资增加的原因，一些其实并不重要的岗位可能出现令人难以接受的高工资员工，破坏内部的公平性，而且对人的能力做出有效评估，也是一项高成本的工作。
基于使用价值的付薪，形成岗位薪酬体系，这也是欧美比较流行的一种模式。基本的假设是，不管员工的能力有多高，一旦在一个岗位，他所能发挥的效能是受到一定限制的，比如一个硕士，如果从事前台接待工作的话，他对公司所能做出的贡献不会太大，即使他有很多才华，但在这个岗位上无法应用，所以企业没必要为这些未得到应用的才华支付薪水；反之，一名一线成长起来的工人，一旦被任命为生产主管，承担了几百人的现场管理工作，即使他可能只是勉强胜任，但其工作价值对于公司的影响度是已被基本定义了的，此时支付给他的薪水不应该比一名同样管理几百人的、本科毕业的资深生产主管低太多，除非那名资深主管被调整到更重要的岗位。这种模式的优点在于，比较能体现“同工同酬”的价值观，能有效体现内部公平性；缺点在于，容易遭到资深员工的抵触，并且在轮岗培养时面临薪水起伏过大的麻烦，（轮岗时的薪资可由公司特别规定）。
目前还难以形成完全基于“稀缺性”的薪酬架构，因为“稀缺性”是相对动态的，所以只能作为辅助参考因素，对于某段时间高稀缺的岗位，招聘或留人时只能以“市场特别津贴”的方式弥补，或在实行岗位价值测评后，对这类岗位特别调高一到两个级别。
一个企业，需要根据自己的业务特性选择使用的基本薪酬模式。一般来说，岗位特征明显，职责比较明确的公司或部门，适用岗位价值薪酬体系，而对于一些制造部门的一线工人，或能力等级十分明显的专业领域（如工程技术类），适用能力薪酬体系。因为一线工人一般岗位区分不明显，往往在作业工位间调整频繁，而且技能或技术领域更需要以能力等级来指引员工的能力提升。所以有些综合型企业，可能会采用两种薪酬体系并行的方式。

关于该支付多少的问题，很多企业开始考虑搜集市场数据，希望既保持市场竞争力，也能控制企业的人工成本。如何进行薪资水平的市场定位？这属于薪酬战略的范畴，篇幅所限不能详细展开。基本的思路是：
1、 企业的支付能力。这是毋庸置疑的。这种支付能力和企业的规模并不相关，而更源自企业的人均产值和人均利润。所以一些小规模的企业可能薪资水平远远高于大企业。
2、 企业的产业定位、近期发展战略，以及由此产生的对行业人才的定位。作为技术/市场领先型企业，或有此战略企图的企业，自然需要更高的薪资定位，以招徕高端人才。
3、 企业的业绩产出与人才的关联性。如果一家企业主要依靠成熟的、稳定运行的制度、流程、工艺而产出价值，那么对人才的依赖性会相对降低，除了少量关键人才外，其余员工的薪资定位可以相对低一些；反之，若主要依靠员工自身的打拚而产出价值的，就需有更高的薪资定位。
4、 企业的主要人才来源、后备人才培养能力、及内部可替代性。如果企业有比较成熟的内部人才培养机制，且人才来源主要依赖内部提拔，则可在底端岗位定位稍高些，以提升后备人才来源的整体素质水平，中高端定位稍下调些，以节约企业成本；反之，如果行业比较狭小，对象人群较少，人才主要靠外部争夺，则只好提高薪资定位了。
以上这些因素需综合考虑，而不是仅考虑其中一项，从而最终得出基本的市场薪资定位。值得注意的是，很多企业会实施不同群体不同定位的策略，比如研发团队和高管层采用75分位，制造部门采用25分位，职能部门采用50分位，以实现薪酬效能的最大化。
薪酬的构成一般有几个主要定义：基本工资、固定收入、浮动奖金、长期激励、福利，一般分别被称作Comp1、2、3、4、5。
在收入的最基础部分，基本工资加上各类固定补贴就形成了固定收入，以前这种设计主要基于两个目的：一是通过剥离各类津贴，达到合理避税和降低加班费的目的，而是通过设立各种津贴名目，显示企业对员工各个方面的关怀（如交通、通讯、就餐、住房、高温、独生子女等等）。但目前个税的征收是针对当月的全部现金收入，以津贴的名义无法规避税收；“标准工资”定义的出台，把各类现金补贴也纳入了加班费基数的范畴；而现在的员工更加理智和现实，不管以什么名目，看重的只是最终的现金结果，所以这种剥离就显得意义不大了，反而加大了薪资管理的复杂度。所以有些公司干脆将所有的津贴合并为“综合津贴”，简化了薪资结构。
固定收入加上浮动奖金，就构成了年现金收入。如果说固定收入是为员工的能力价值或所承担岗位的使用价值提供的基本支付，那么浮动奖金就是对实际产出的业绩价值的回报。一般来说浮动奖金会被设计成两种模式：一是设定奖金基数，然后按业绩达成结果与预期的比较上下浮动；一是不设基数，或基数为零，然后根据一定的计算公式，直接从业绩结果中抽成。对于前者，所谓奖金基数，就是对预期应达成的业绩的回报，也就是说，当员工基本达成的预期目标，也只是应该拿到基数的部分，而不是更多，只有达成超出基本目标的业绩时，才应该支付乘以更高系数的奖金额。但很多员工容易产生误解，认为当基本完成目标时，就应该拿到超出基数的奖金。另外，奖金奖励的是业绩，而不是辛苦，员工往往会抱怨，这期如此辛苦，不管怎样，应该有更多的奖金回报。这些都是需要事先和员工充分沟通的。设置业绩奖金的目的，就是希望员工引导更以业绩结果为导向实施自己的工作行为。
关于固定与浮动的比例是薪酬设计时比较被关注的问题，主要需考虑以下因素：
1、 职级。一般来说，职级高的奖金比重大，这是因为工资主要针对的是日常性工作，职级高的员工日常性工作的比重一般更少，而且职级高的员工对业绩结果承担的责任更重，公司也越需要他们更多的关注业绩结果。
2、 对业绩结果的可控性。工作流程越明确，各个业务环节的可控性越高，个人所需做出的工作判断就越少，员工的工作行为差异对业绩结果的影响程度就越低，因此奖金比重就可越小。所以一般在制造型企业或部门，奖金比重比较低，销售和研发型企业或部门，奖金比重比较高。具体到企业，可根据自己的业务特性具体分析。
长期激励的工具有很多种，不赘述，其主要对象是公司的核心人才，目的就是提高这类员工对未来回报的预期，也从正面提高他们的离职成本，从而更长时间地留住员工。
福利主要针对的是“人”的共性化的需求，尽量不要和业绩、能力等个性化因素挂钩。我们无法想象，一个业绩好的员工与业绩不好的员工，对于交通、就餐的需求会因此产生差异。而在不同人群，对福利的价值诉求点确实有所不同，比如年轻的员工和中年员工对健康体检的需求就不同，因此设置菜单式自选福利成为一种可行的方式。福利的投入可以是永无止境的，作为企业而言，法定的福利是一定要保证的，而非法定的福利，毕竟需要根据企业的支付能力和业务特性量力而行。毕竟，福利作为全面薪酬的一部分，对于吸引和留住人才还是有着关键意义的。

设置完基本结构，就要考虑支付方式问题了。支付方式需考虑的因素包括工资、奖金和长期激励分别在什么时间支付，以何种手段支付（以银行卡、支票、现金、还是上司派发红包形式等），税前支付还是税后支付，离职员工如何支付等。
其中值得关注的是税前支付还是税后支付问题。一般来说，税前支付是比较合理的，符合法律法规要求，也能真实反映企业实际为员工支付了多少。但有些企业习惯于税后支付，然后倒推出应缴纳税额，代员工缴税，这种方式在税务稽查时比较麻烦，很容易出现漏洞，比如加班费、特别奖励等也是根据税后基数计算的，但这部分很容易被漏报税。当然，税前支付也会面临一些困惑，比如支付一些一次性特别奖励时，（比如优秀员工奖），比如承诺的是奖励1000元，但扣完税可能只剩下800元了，给员工造成不好的印象，好像公司的诚意有问题，为确保承诺，有时公司不得不倒推出税前的金额，比如是1250元，但有时被奖励的员工薪资水平不一，这部分奖金可能对应的税率各有不同，倒推税前时变得更复杂。

最后是升降薪模式的设计。对于普遍的升薪（也就是薪资普调），主要基于三个原因，一是生活成本的增加（包括物价指数增加、通货膨胀因素等），二是员工又工作了一年（或半年），正常来说，能力也有所增长了，薪水理应有所增加，三是随着经济的增长，包括对应的人均劳动效率的提高，人们普遍的收入水平也应随之有个正常的增长。但对于一个企业而言，要分析这么多复杂的因素不大现实，所以一般采用的方式是，参照专业公司的市场薪酬数据，根据市场的平均升薪率，再参考本企业今年的业绩实绩因素，做出基本的判断。一些企业有了工会后，工会也会参与这种升薪的谈判，此时人力资源部门的责任就是提供充分的外部参考数据，以及内部人力成本分析数据，以便劳资双方有一个谈判的基础。
在公司平均的升薪率的基础上，不同的员工人群也需要不同的升薪率，此时有两种基本模式，一是基于业绩结果的升薪，一是基于能力状况的升薪。理论上来所，业绩结果应该只和业绩奖金挂钩，如果再和升薪率挂钩，就属于重复激励了。而且，升薪主要针对的是固定收入，这部分薪酬主要应和能力相关，即使是岗位价值的薪酬体系，在同一薪资区段内，也是因为能力的不同而区分出薪资水平的高低。所以，基于能力状况的升薪更贴近薪酬管理的原点。但问题在于，一般的企业不会在期末进行业绩考核之外再进行一次能力考核，而且业绩结果虽不见得完全源自能力水平（还来源于努力程度、过程控制是否得当、意外因素、以及一点点运气的成分），但从对业绩的评估中也还是能得出员工能力水平的一些基本判断。所以出于简化管理流程的考虑，有些企业直接将业绩考核结果用于区分升薪率的高低，也是可以理解的了。

薪酬管理说到底是员工期望值的管理，人的欲望是无穷的，不可能通过薪资水平的提升使这种欲望得到完全的满足，所以能做到的只是尽量消除“不满意”的因素，维持一种基本的平衡，然后通过其他手段进一步激励员工的工作欲望。但即使在有限的薪酬预算范围内，合理的薪酬管理结构和运行模式还是能对提升整体的管理效能提供有力支持的。