如何提高招聘有效率
人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才，职能部门在埋怨HR招聘人员不适用，任务没有完成把责任推向HR的招聘。因此提高招聘有效率，是人力资源管理最重要的一个环节。
提高招聘有效率，个人认为首先应该从招聘规划着手。
做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。做好招聘规划，说起来容易，做起来难，难点就在于大量直线经理们认为招聘是人力资源专业人员的事，充其量他们只是在面试过程参与部分评判。所以这就要求HR们能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。
招聘规划来自于三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们为此做好招聘规划，提前做好准备；比如，企业战略方面有新的调整，企业收购兼并新的企业或投资建设新的项目，要求我们能够提前储备相关人员。二是业务的拓展，业务的拓展就会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对；比如，今年预期销售要增长的情况，产能提升的情况等，这些状况下，我们都需要跟职能部门做好沟通，做好招聘规划，提前筹划招聘工作。三是来自于职能部门员工流动，当前员工流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催HR招聘，而招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。
在明确招聘规划后，有两点很重要：
一是制定人才选聘标准，什么样的人是我们所需要的，所谓适才指的就是这个意思。
比如我们确定我们的人才选拨标准是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么的标准，比如我们明确一流人才的概念，即我们招聘的人才必须毕业于211重点院校，有3—8年工作经验，专业背景必须符合企业目前的技术发展方向，身体条件优秀等等标准。重点院校毕业生相对来说优秀人才的比例肯定高，专业背景也会有助于更快融入企业的工作。再比如象宝洁一样制定校园招聘标准等等方式。
当然人才的标准与企业的身份地位、员工的性质是对等的，招聘工人，就是工人的选拨标准，招聘技术人员就是技术人员的标准，招聘管理人员就是管理人员的标准，标准不能一概而论，制定标准的时候，需要考虑这些因素。
就我目前的公司，在制定标准的时候，我们也会有针对各个岗位的明确的要求，比如财务人员，我们要求必须是本科财务专业毕业，有会计上岗证，有3年以上财务工作经验，过去没有频繁跳槽经历等等，比如工人，必须是高中毕业以上，25—35岁，身体条件能符合我们的招聘测试等。
二是选择合适的招聘渠道，有了标准，得有配套的渠道的选择。
招聘渠道方面，从大的方面来看有两条，一条是内部招聘，另一条是外部招聘。
比如在我们公司，任何招聘，首先会做的就是内部的招聘，配合培训课目，配合内部的职业生涯规划设计，从内部招聘有利于企业员工队伍的稳定性。但内部招聘一定要注意一点就是招聘的公开性与公平性，否则会适得其反，在起初做内部招聘过程中，有人就扬言招聘早就内定了，但几次招聘的事实，让员工们感觉到了招聘的公平性。同时，内部招聘与是衡量企业招聘岗位的薪酬待遇是否合理的一个重要方面，有一次，我们对内招聘某个岗位的时候，发现了异常，即不少人暗中活动，甚至写小报告控告某些应聘人员等情况，经过分析，原来是这个岗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，所以通过重新调整等，通过内部招聘来规范企业薪酬体系。这也算是招聘服务于整个人力资源体系的一个典型案例了。
内部招聘的成功关键在于建立内部人才系统库，人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人来竞聘空缺职位。
外部招聘是员工补充的主渠道，内部培育体系再完善，也还是需要有外部招聘的补充。甚至我的理解是，外部招聘甚至起到了鲶鱼效应。
象在我们公司，外部招聘其实是比较少的，我们的招聘更多是两类人，一类是工人的补充，一类是校园招聘活动，更多的技术管理人员来自于自己的培育。
但我们也知道，一个有活力的企业，需要外来文化的不断冲击，自己培育的人才在这方面对企业的冲击会很少，进入企业后经过培训等手段，文化的同一性日趋严重。所以即使注重自己培育的公司，也需要适当进行外部的招聘。
外部招聘的渠道有许多，比如广告、校园招聘、网站、猎头公司、熟人推荐、自己建立人才库等方式。
要提高外部招聘成功率，在招聘周期足够的情况下，招聘的流程控制就显得十分的重要。
日常的招聘中，针对不同的层级不同的岗位，我们需要设计不同的招聘流程，笔试、面试（结构化面试、压力面试、非结构化面试、情景面试）、性格测评、岗前调查等等需要根据不同岗位作不同要求。在我们公司，建立有大量的笔试题库，根据不同岗位抽出不同的笔试题来测试你的基本知识。面试也一样，根据不同岗位采用不同的面试方式，有些重点岗位甚至面试都会设计成几次来做，每次面试都可以设计成一票否决。
需要提醒的是，面试需要设计成几个阶段：即关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段，而且在面试前需要做大量的准备工作，详细分析候选人的简历，面试官的相互沟通等；在面试过程我们需要设计开放式问题，因为封闭式问题肯定无法得到准确的答案。
记得有一次在招聘一个重要管理岗位的时候，一位候选人通过了我们全部的笔试面试测评，得到面试官们一致的好评，甚至候选人已多次来公司沟通交流、参观，但人力资源部还是坚持要做岗前调查，结果在岗前调查过程中，这位候选流露出了对人力资源部的不满，他急于来上岗，越是他急于过来我们越是要做岗前调查，最后，岗前调查倒也没有发现什么，但这个过程中，这位候选人的某些没有被面试时候发现的个性显露得一览无疑，即多疑、急躁、甚至以见过董事长，董事长都已承诺为由对人力资源部给予压力，作为一个重要管理岗位，这种性格无疑是致命的，最后人力资源部予以否决。
