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柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港、成都、泉州等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下现有两大业务：专业化人力资源管理咨询服务及综合性的管理培训服务。

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2008柏明顿全国HR人工作现状调查报告

2008-09-05 09:23:17

　　2008年6-8月，柏明顿人力资源管理咨询公司就"HR工作现状"话题开展网络调查，来自全国各地2319位企业HR从业者参加了此次调查，调查结果如下：

1、你的HR工作年限
□1-3年 □3-5年 □5-8年 □8年以上

说明：在所有被调查者中，从业年限趋短，从事HR工作1-3年的占43%，3-5年的占24%，5-8年的占26%，8年以上的占7%。

2、你工作所在区域是：
□ 东北 □华北 □华东 □华南 □西南及中部

说明：在所有被调查者中，来自华南地区的HR比例较高，占41%，其次是华东地区，占31％，来自华北地区的HR占14%，来自东北地区、西南及中部地区的HR相对较少，分别只占4.2%，地区差异较为明显。

3、你是否人力资源专业毕业：
□ 是 □ 否

说明：在专业方面，科班出身的HR从业者较少，只有26%的HR从业者是人力资源专业毕业，74%的HR从业者为非人力资源专业毕业。

4、你目前的HR职位
□助理、专员 □主管 □经理 □总监

说明：在职位方面，所有的调查者中，从事助理、专员工作的比例为36％，担任主管的比例占38％，经理的比例占21％，总监的比例为5％。从主管级以上，越是高端职位，从业人数越少。

5、你所在单位性质：
□ 私有企业、□国有企业、□外企或合资企业、□行政事业、□ZF机构

说明：所有参与调查的HR所在企业的性质构成为，来自私企HR的比例为58％，国企为7％，外企或中外合资企业为33％，行政事业为2%。

6、你希望的职业晋升方向是：
□ 在HR岗位方向上纵深发展 □向营销或财务等横向领域发展 □向综合管理发展 □向HR咨询顾问方向发展

说明：在个人职业晋升方面，被调查者中，45%的HR希望在HR岗位方向上纵深发展，这说明大部分HR人认为HR具备良好的职业发展前景。而36%希望向综合管理发展，17%希望向HR咨询顾问方向发展，只有2%希望向营销或财务等横向领域发展。

7、 HR在你的企业中扮演的更多角色是
□出气筒 □救火员 □谋士 □后勤部队

说明：在工作角色方面，38%的HR认为自己是后勤部队，而31%的认为自己是企业的谋士，29%的HR认为是救火员，2%认为是出气筒。这与企业HR的重视程度和部门职能分工有关。

8、作为HR从业者，你最想得到提高和重视的是：
□专业技术 □薪酬待遇 □工作角色

说明：被调查者中，认为专业技术最需得到提高和重视的占48%，认为工作角色最需得到重视和提高的占40%。认为薪酬待遇最需得到重视和提高的占12%。可见HR从业者最缺的是专业技术的学习和运用，对HR工作的肯定也是HR比较看重的。

9、你准备采取哪种方式提高自身的HR技能
□买书自学 □参加培训班 □向企业申请咨询公司做项目并从中学习

说明：HR提升自身专业技能的方式，主要是通过参加培训班，占50%。通过做项目来学习的占26%，通过买书自学的占24%。

10、你希望从咨询项目中得到哪些帮助
□技术的进步 □薪酬待遇的提高 □让老板更支持HR工作 □自身职业规划的帮助

说明：调查表明，HR从咨询项目中最希望得到的帮助是自身职业规划的帮助，占37%，可见企业目前对员工职业生涯规划的工作开展有欠缺。其他依次为：让老板更支持HR工作，占29%；技术的进步，占24%；薪酬待遇提高，占10%。

11、你最希望得到的技术提升有哪些方面
□ 规划体系 □岗位体系 □人员体系 □绩效体系 □薪酬体系

说明：在专业技术知识方面，受调查者认为最想得到绩效体系提升的占27%，规划体系占22%，薪酬体系占20%，人员体系占16%，岗位体系占15%。这与各模块工作的重要性、长期性有关。

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职场“神牛”——核心员工承受重压

2008-09-05 09:22:32

　　在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

　　而按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

　　背负着企业如此重托的核心员工们，却由于追求成就感、自主意识强烈，而背负上沉重的压力。“对管理者来说，留住企业核心员工只是静态的，由于人才本身的一些局限性会使人才沉淀，导致低效率用人。因此，只有管理好核心员工，充分为他们减压——激活核心员工才是最重要的。”人力资源专家提醒道。

　　人力资源专家提醒，企业要管理好核心员工，充分为他们减压。

　　核心员工

　　要能承受冷嘲热讽

　　“或许我还没习惯这所谓的核心员工生活，但我觉得曾经向往的职位其实并没有让我觉得开心。”29岁的张杨新任某快速消费品公司的公关经理3个月后，有些失落地感慨。

　　不停调换工作岗位

　　分管张杨的副总要求非常严格，时常挂在嘴上的三个字就是“为什么”，与副总的每一次谈话，她都觉得似乎在被逼问和要求反省。张杨在自己的任命通知宣布之前，从未感觉副总对自己有何偏爱，在公司工作的3年内，她被副总不停地更换岗位，每一个岗位她都力求尽快适应，却每次刚适应就被换到新岗位，没想到换到公关部的第二个月，原来的经理被辞退后，她就被提拔为经理。

　　“之前都是在磨炼和考验你，要把重大的责任交给一个人，一定要先磨炼他的心志、使他的内心痛苦。这是非常重要的一步，一个无法承受批评，甚至责骂，无法忍受冷嘲热讽、闲言碎语的人，是无法成为骨干员工乃至管理者的。”副总在张杨上任后对她说。

　　压力大难以招架

　　而张杨在经理的位置上还没度过与副总磨合的“蜜月期”，就感觉到了肩上巨大的压力。“每周经理层的例会，是压力铺天盖地袭来的时间，先是旁听副总对销售部门的一连串追问：销售进度为什么跟不上时间进度？这个产品为什么不好卖？这个促销活动为什么没有实现预期结果？这个广告的投资回报率为什么这么低？……等到追问到我的部门时，我已经晕了一半了，感觉失去了招架之力。”面对上司没完没了的“为什么”，张杨必须绞尽脑汁，逼自己去思考和分析，有时半夜梦里都在想“为什么？为什么？为什么？”

　　职场“神牛”

　　追求成就感

　　“张杨的痛苦和压力并不是个别现象，而是时下企业中核心员工所常见的心理现象。”柏明顿人力资源管理咨询有限公司董事长胡八一指出，处于企业业务流程重要环节、掌握关键技能、担任要职并难以替代，是企业核心员工的特性，这使得核心员工成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。

　　“核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。”胡八一分析道，正因为核心员工身居企业要职，所承担的工作压力和责任都要大于普通员工。而与普通员工相比，核心员工还具备鲜明的个性特点：往往把事业和生活各方面都看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。

　　企业的竞争说到底还是核心人才的竞争，管理者应适时地为核心员工减压。对此，胡八一认为，为核心员工减压的方式方法有很多，例如，向核心员工提供保健或健康项目，通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄；聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询；可进行核心员工时间管理培训，消除时间压力源；向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力等等。

　　EAP迫在眉睫

　　国内企业EAP意识不强　

　　“企业应当对员工的身体、心理两方面的安全都负有责任，欧美企业在这方面早就有所重视，一些国家甚至出台了相关的政策加以规范。”柏明顿人力资源管理咨询的高级咨询师陈兴华介绍道，国际上，世界500强中80%以上的企业都为员工提供了EAP（Employee Assistant Programs，即“员工援助计划”）服务，以帮助员工解决与工作绩效相关的工作或家庭方面的问题。在美国，90％左右中等规模以上企业都会聘请专门的心理服务机构，即使员工的心理问题与工作无关，也可随时寻求帮助。在欧洲，95％的大公司和85％的中小企业都向员工提供心理减压帮助。

　　资深心理咨询师晏嫣从事专业的企业EAP咨询两年多来，对我国本土企业目前的EAP引入情况感到忧虑。“EAP概念早在上世纪90年代就进入我国，它应当被广泛运用于航空、石油化工的高危高压行业，但目前国内实施EAP的大多还是外资企业，近两年来，小部分国有大中型企业会进行一些引用尝试，但本土私营企业目前似乎毫无这方面的意识。”

　　对核心员工进行“援助”

　　对自己曾经实施过EAP的国内企业类型，晏嫣概括了三类情况：大部分实施EAP的企业，都是员工的心理事故频发，已经严重影响到企业的日常运营和对外形象，抑郁的、自杀的、无故旷工的，还有辞职的人数多到异常，致使管理部门不得不病急投医，希望亡羊补牢；其余一部分企业是专门针对管理层，业务骨干和核心员工进行EAP，既作为一项福利，也希望能够保持管理层和核心员工的心理状态；而还有一小部分企业则是因为要同大型外资企业合作，临时借用心理师过去做一下EAP的“面子”工程。

　　“从量上来讲，近两年实施EAP的企业数量有所增多，但从质上来讲，真正达到缓解员工压力、提高员工的工作状态和效率的，其实并不多。”晏嫣介绍道，理想的结果应是通过EAP形成一个良性循环：让老板回馈员工，让员工回馈工作和客户，最终让客户满意后去回馈老板。但在具体实施中，管理层通常拒绝改变，而只想做到改变员工和控制员工，想通过聘请心理师尽快提高员工出勤率和减少员工流失。

　　重压之下的迷茫

　　邵飞男 34岁营销主管

　　5年前，邵飞MBA毕业后，被一家公司聘请了，因为老总器重，没两年他便坐上了主管位置，买了房买了车，迎娶了“校花”师妹，一时间邵飞成为众人羡慕的有为青年的典范。“那一阵还真有那么点风光的感觉，整天云里雾里的，干活总有使不完的劲。”邵飞笑着回忆道。

　　然而，好日子没过两年，邵飞便开始感受到来自工作和生活的巨大压力，首先是老总易位，新任的老总比邵飞大不了几岁，大力推崇职场的“狼性文化”，因此大力提拔更年轻更有冲劲的新人，同一部门新提拔的创意主管居然才26岁，让邵飞感受到巨大的压力。

　　“眼看我在这个职位上呆了三四年了，还是原地不动，下面一拨一拨的新人，上面还有市场总监霸着，不上不下的，真的很焦虑。”邵飞不明白自己仿佛昨天还是青年才俊，今天就成了职场“老人”了。

　　身在竞争激烈的广告业，又是全部凭借业绩吃饭的营销岗位，邵飞每一年都面临着业绩叠加的新挑战，“前一年的业绩好不容易完成了，下一年的目标会更高，适逢今年经济不景气，这都临近9月了，才完成了三分之一的业务量……”邵飞早谢的发际、紧锁的眉头让人充分感受到了他的职业焦虑。

　　没有最糟，只有更糟，邵飞的漂亮妻子不久前因为与上司不和而愤然辞职，找了几个月工作没有合意的，索性不找了，告诉邵飞她决定全职在家生孩子。

　　面对娇妻的要求，邵飞第一次支支吾吾起来。“不是不想要孩子，我年龄也不小了，可是我一个人要去承担20年的房贷，每年递增的养车费用，还要养老婆孩子……太累了！”他忽然觉得一个巨大的核心员工梦想的泡沫就此破灭了，未来怎么办，邵飞前所未有地迷茫……

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如何确定关键绩效指标（KPI）

2008-09-05 09:21:04

　　柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师

　　近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。

　　最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。

　　邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。

　　一、关键绩效指标的设计思路

　　绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。

图一关键绩效指标的提取过程和来源

　　从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。

　　二、设计方法

　　设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。

　　1、绘制战略地图

　　战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。

　　绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。

图二某某公司的战略地图

　　某某公司08年战略为进一步扩大市场占有率，不断推出新产品，提升公司的整体盈利能力，培养公司的竞争力，因此，将该战略绘制成某某公司的战略地图，同时确认相关的关键成功因素（如图二所示）。

　　2、从关键成功因素分解关键绩效指标

　　关键成功因素是企业取得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了监控企业的战略能有效实施，我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进作用？（这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现），即形成战略举措实施结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什么。经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多，因此，我们通常使用平衡积分卡，把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归类，另外，平衡计分卡也可以保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标能支撑企业战略目标的实现。

　　3、建立绩效指标库

　　从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后根据价值驱动因素确定关键绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过程，我和邓总人力资源部的人员一起，根据某某公司的战略发展目标，为某某公司建立了绩效指标库，如表一。

　　表一、绩效指标库（部分绩效指标，摘选）

　　三、关键绩效指标的筛选方法

　　由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指标，且绩效指标库中的指标较多，根据"二八原理"，20%的企业关键行为能产出80%的企业经营效果，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经过企业指标遴选出来的绩效指标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达企业的战略期望，直接造成绩效考核指标无效。

　　1、关键绩效指标筛选的维度设计

　　我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同时也明确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措，更加指出了这些战略举措的成功因素，为设计企绩效效管理体系奠定了良好的基础。因此，绩效指标库建立后，通常会根据企业自身的发展战略找出适合企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。

　　根据邓总所在的某某公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进行筛选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业发展战略，具体见表2。

　　表2 绩效指标筛选的维度

　　表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为"0"，对战略意义较大、有较大改进空间等，标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为 "采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型，所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核，所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而"观测"即表示不用于考核，仅用于跟踪。

　　2、对关键绩效指标的评估

　　将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对某某公司绩效指标库的指标进行一一筛选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，具体见表3（部分绩效指标）。

　　表3 指标分析表（部分绩效指标）

　　3、筛选关键绩效指标

　　经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出，因此，建议某某公司选取6-8个关键绩效指标，对于2008年战略重点，在赋分上赋予更多的分值，使更多人去关注，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮某某公司设计绩效指标时，也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的发展提供了可持续发展力，使企业的发展能常青。

　　根据表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为1分，画"0"的维度得分为0分，画"-"的维度得分为-1分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多少上进行分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个"+"，累积分为4分，具体见表4。

　　表4 关键绩效指标选择（部分绩效指标）

　　从表4可以看出，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义也越小。

　　在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。

　　四、结论、

　　根据以上关键绩效指标（KPI）的筛选方法，对某某公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指标为例，具体见下表5。　　　

　　表5 销售管理部绩效指标

　　通过关键绩效指标（KPI）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经由某某公司08年年度经营计划和08-10年三年战略目标分解得到的，且在筛选过程中也是以此为标准建立的，在现实中也比较贴近08年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。　

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面对空降而来的助手，你该怎么办？

2008-09-05 09:19:39

　　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师申老师

　　我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。然而，最近H君却碰到了难题。

　　H君的苦恼：

　　A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域；现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。

　　Ｂ公司：A公司的主要竞争对手。

　　W君：A公司总经理、董事长，企业创办人；

　　H君：A公司销售总监；具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。

　　L君：A公司销售总监助理；原B公司大区经理；有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟Ａ公司。

　　对H君来说，这本来是一个好事情。有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。一想到此点，H君就感到极其苦恼。

　　"我到底该不该管L君呢？"H君问。"于公，我该管--如果任由L自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程；而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。如果对L不管的话，最后的结果肯定是功劳是他的，过错是我的，傻瓜才愿意做这种事呢！但是，我又不好管。管得多了，可能会给人（上司、下属）留下妒贤忌能的印象。而这并不是我的本意，我也不愿意留下这样的名声。一句话，我现在可真是进退两难啊！"

　　原因分析：

　　这并不是一个无独有偶的现象，相信每位职业经理人都有着H君的苦恼。为什么会这样呢？笔者认为主要是A公司正处在一个快速发展的时期，各项人力资源管理体系还未进行系统化搭建。在本案例中，A公司在以下几方面存在错误：

　　1、招聘体系：从案例上我们无法得知A公司有无明确的招聘流程。但L君的入职是由W君的热情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。尽管W君从动机和出发点上来说是为企业着想，但事实往往却事与愿违（此种案例在我咨询过的企业中可谓比比皆是）。如果A公司的招聘流程是明确清晰的话，与L君面谈的第一位接洽人就应该是H君，而非W君。如果邀请者是H君的话，会让L君感受到H君对其的肯定，也容易产生服从意识，对以后的工作和管理都有好处。

　　2、岗位设置随意和岗位职责不清：

　　岗位设置：从人力资源管理的角度来说，岗位设置应该从"理清该做的事"开始，"以事定岗、以岗定人"。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，岗位和人应是设置和配置的关系。在L君没加盟之前，A公司并无市场总监助理一职，此岗位是W君为L君新增的一个岗位。故而，在岗位设置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并无规范的岗位体系管理制度和流程。

　　指挥与汇报系统：在岗位设计时采用的主要指导思路就是把整个业务战略和业务目标层层分解到每个员工的层次，形成小的业务工作单元。为了保证每个业务工作单元都能有效地完成工作任务，从而为公司业务战略和目标的实现提供保障，根据统一指挥原则，在岗位设计中不宜设置副职和助理。如因特殊原因，确需设立助理的，该助理的人员的选拔和任用应该是由其直接上级提议；且该助理接受任务和汇报工作的对象应该是其直接上级。换言之，在本例中，L君的任用应该是由H君提议，W君审批的；而L君的接受任务汇报工作的对象应该是H君而非W君。W君对H君的工作只能进行越级检查而非越级指挥；H君对W君只能进行越级投诉而非越级汇报。

　　岗位职责不清：根据岗位设计的经验，为发挥各岗位的积极性，在组织中的中层管理岗位应该有5-10项的主责并且有一些配合性职责，过多会造成部分职责的无法履行，而过少也会造成员工积极性的受挫。A公司对市场总监助理一职并无清晰的定位，这也是导致L君到来后水土不服的一个主要原因。无论是W君还是H君均没有对L君提出一个准确的任务目标，也没有规定他能做些什么，不能做些什么。没有明确的职责范围，L君只好抓到什么就是什么。

　　3、绩效管理体系设计需要进一步科学化：

　　绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

　　简单的来说，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（绩效计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（绩效回报），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好（绩效辅导）。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。可以看出绩效管理的最终目的是获得企业与个人双赢。企业获得业绩，个人获得能力的提升和收入的回报。

　　在本例中，L君没有清晰的工作目标，也没有清晰的工作标准；换言之，L君没有权力也没有责任。对其没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。就如H君所言，公司业绩的第一责任人是H君；L君可以任意做事，但不需对结果负责。

　　4、薪酬需要结构化的设计：

　　薪酬的总额是没有激励性的，薪酬的结构才是真正有激励性的。有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是"20：80"规律所揭示的重要内容。

　　对A公司的薪酬设计是否合理，我们无法下以定论。但是如果岗位职责不清晰的话，就无法形成科学的职位等级，薪酬也很难做到公平了。此外，对L君而言，其薪酬结构与个人的贡献无关，干好干坏一个样，干多干少一个样，也是薪酬不合理的体现。

　　解决对策：

　　凡事预则立，不预则废。对人力资源管理而言，虽然其研究主体是人，但是如果能合理规划体系，还是可以避免大量的内耗和不预期性，使企业的经营在预想的轨道中行进的。对H君来言，我建议其做如下行动：

　　1、坦诚沟通，去除心结：与W君和L君开诚布公的单独沟通，检讨前段时间的不足之处，客观分析形成目前状况的原因，同时说明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。

　　2、与L君一起设计其岗位职责：结合L君的能力和经验特点，对L君进行清晰的定位，以使L君能充分发挥作用，起到为自己减负的作用，同时也为企业储存人才。建议：可以任命L君从事直接的销售管理工作，而非助理岗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。

　　3、合理规范授权：根据岗位职责，给予L君相应的授权，为其制定权力明细表；以便L君能调配相应资源，行使职能职权。通过权力明细表的管理，可以使H君既可适当放权，又可保证对关键环节的控制力；避免管理者成为流程瓶颈。

　　4、与L君共同制定相应的绩效目标和报酬方案：在岗位职责清晰化后，随之而来就是绩效目标的确立。通过合理的绩效目标确立（此处为销售目标、利润目标等），使L君有明确的工作目标和对自身利益的预期，使其能更具自主性和能力性的完成销售目标。

　　5、扶上马，送一程：除了上述行动外，H君还要与L君建立良好的工作关系，对L君所遇到难题，主动给予帮助，使其快速熟悉和适应A公司的企业文化和工作环境。要知道，下级不晋升，上级就无法晋升，帮助L君也可以使自己获得相应的晋升机会呢！

　　结果：

　　听了我建议后，H君马上将之付诸行动。L君则被任命为A公司华南区域销售经理，半年下来，业绩逐步提升，顺利完成了预定的销售目标；与H君的关系也日益融洽了。

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柏明顿：加班费的管控法则

2008-08-19 14:09:53

　　柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师张老师

　　一天上午,某民营企业A公司的老总刚走进办公室，该公司人力资源部经理便急匆匆地走进来汇报：社会劳动保障局来人了，要求了解公司的加班及加班费支付情况，并要求调看相关的工资发放凭据，还特地提到了刚刚被公司辞退的生产部经理×××的加班情况。汇报完，人力资源部经理一脸的紧张和无奈，大有等候老总发落之势。

　　原来，这家公司老总对前生产部经理的工作感到很不满意，几日前便让人力资源部解雇了他，这个生产部经理离开后便一纸状告到了当地社会劳动保障局的劳动仲裁委员会，诉称该公司只给他发放了正常的上班工资，对他的加班未支付任何报酬，要求劳动部门伸张正义，督促该公司依据劳动法的有关规定补发其在该公司工作期间的所有加班费。劳动部门经过调查了解和查阅有关凭据，认定该公司前生产部经理的诉求成立，并最后成功督促该公司将加班费2万余元补发给了该公司的前生产部经理。事情过后，A公司老总大发雷霆，责怪人力资源部经理无所作为，害得公司处处被动，利益受损。其实，这也怨不得该人力资源部经理,完全是老总自己种的果子自己吃。　

　　公司在发展初期，老总身先士卒，不怕苦不怕累，那班跟随老总打天下的员工都是远亲近邻、朋友加兄弟，虽然文化程度不高，但都能吃苦耐劳，任劳任怨，不管白天黑夜，招之即来，来之能战，根本不分是当班还是加班。所以当时根本就没有加班和加班费的概念，老总有时高兴就请大家一起聚餐什么的，公司上下也是其乐融融。当公司发展壮大后，加盟公司的各种员工越来越多，各种管理思想和员工需求也交汇在一起，老总也开始接受一些新的观念，思想上也开始认同加班应该支付加班费，并要求人力资源部拿出一个加班及加班费支付管理办法。人力资源部根据劳动法的规定，拟订了一个比较规范的加班及加班费支付管理办法，老总也认可该办法的大部分内容，但不同意给中高层管理人员支付加班费，只同意给基层管理人员和一线员工支付加班费。并授意人力资源部想出一个应对不支付中高层管理人员加班费的办法，按照该老总的说法，是“既不违法，又可以不支付加班费”。人力资源部苦思冥想，最后想出了“瞒天过海”的一招：在中高层管理人员的劳动合同中加上一条“工资报酬已经包含加班费”。其实这是一个自欺欺人的条款，没有一点实际意义，在法律面前完全站不住脚。

　　上面案例中的A公司老总一方面在观念上接受了加班要支付加班费的观念，另一方面又不想支付太多，以免引起成本的过多增加，影响公司的经济效益，降低自己的利润。说严重点是既不想违法，又不想真正守法。他之所以不愿意给中高层管理人员支付加班费，是他内心认为公司支付给了中高层管理人员很高的工资，已经体现工作的所有报酬，理所当然就要服从公司的工作需要，工作多长时间都是应该的，其次是考虑到如果给他们支付加班费的话，数额则比普通员工大得多。这种想法其实是和他自己认可其他员工的加班费是相互冲突的，自身思想和做法本身就充满了矛盾。

　　在我国法制日益健全、人民权力意识日益提高的情形下，依法办事是大势所趋。企业完全可以在遵守法律法规支付加班费的同时有效控制加班成本，有的企业在这方面就做得比较好，既不损害员工的基本利益，又不影响企业经济效益和盈利水平。我们不妨一起来借鉴他们的做法。

　　B公司是一家电源连接器生产企业，产品主要出口欧洲。该公司的发展速度很快，在创业的短短10年时间内，销售收入达到了12亿，员工人数也达到了3000余人。由于企业面临竞争环境的不确定性，客户订单急缓程度不同，公司加班情况经常发生，该公司老总内心很感谢员工对企业的付出和贡献，认为对员工的额外付出也要给予相应的回报。但他又担心有人“浑水摸鱼”，在徒增成本的同时还带来风气的变坏，便要求人力资源部针对企业的实际情况制定《加班管理办法》。人力资源部经过调研、内部讨论和广泛征求意见，从加班界定、加班申请和审批、加班费的核算基础、加班的不定期检查等方面对加班进行了规范。

　　加班界定。B公司的《加班管理办法》开宗明义，提倡员工高效率地工作，能在正常工作时间内完成的坚决不拖延，但对必须加班（加点）的情况也表示理解并对具体情形进行了界定：

　　1、原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其它紧急工作等）而导致不能在原定计划时间内完成又必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）；

　　2、临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）；

　　3、某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）；

　　4、某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）；

　　5、其他公司安排的加班（加点）工作。

　　加班申请与审批。任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续（如有特殊情况事前来不及办理，也要事后补批，同时有证明人签字）。并规定了申请和审批的权限和流程；

　　1、一线操作工的加班（含车间主任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备案；

　　2、公司职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案；

　　3、部门经理加班由本人提出申请，送主管副总审批，并交人力资源部备案；

　　4、副总经理加班由总经理审批，并交人力资源部备案；

　　5、所有加班人员一律进行加班考勤，计打加班卡。

　　加班费的核算基础。加班费数额的大小，一方面取决于加班的时数多少，另一方面则取决于加班费核算的基础，加班费核算的基础不同，加班费总额则完全不一样。为了对员工进行薪酬激励，同时有效控制加班成本， B公司对员工的工资进行结构设计，一部分为岗位（技能工资），一部分为绩效工资。岗位（技能）工资随岗位（技能）的差别而不同，但是固定的；绩效工资则随个人业绩不同而变化，是浮动的。正因为绩效工资是浮动的，体现是绩效水平的差别，事实上是绩效奖金的性质，故不能以此为依据计算加班费，只能以固定的那部分岗位工资（技能工资）为基础来计算，这样加班费核算的基础变小了，总的加班成本就得到有效控制。以车间主任为例，他岗位工资是2100元/月，绩效工资在考核系数为1时为900元/月，那我们在加班费时就以2100元/月为计算的基数，而不是以3000元/月。

　　加班的不定期检查。管理的四要素是计划、组织、领导和控制。没有控制这一环，再好的措施都可能落不到实处。B公司一方面充分相信员工的自觉性，同时又加强了员工的加班管理，保证加班真正能起到应有的作用。B公司人力资源部不定期地深入加班现场了解加班的进展情况，督察员工在加班期间保持应有的工作效率，一旦发现有冠加班之名而无加班之实的员工则马上进行处罚，通报全公司，以儆效尤。

　　一天下午，B公司人力资源部又接到了一张送来备案的加班审批单，人力资源部刘经理浏览了一下，是物流部3个员工的，加班时间是晚上7：00-10：00，加班地点是物流部办公室。在刘经理的印象中，这一段时间物流部送了好几次加班申请单了。刘经理知道这段时间物流部确实很忙，但还是动了想去看看究竟的念头。晚上8：00的时候，人力资源部刘经理到了物流部办公室，里面灯火通明，但是空无一人。是不是到仓库去了呢？刘经理于是一一走过几个仓库，问了当班的仓管员，都说没有看到。待刘经理转回物流部办公室时已是8：30分，但还是未见一人，于是刘经理坐在那里等将起来。在将近9：00的时候，这3人一路欢笑回来了，进入办公室后还没停止对刚才吃过的菜肴的赞美-----看来他们晚上确实吃得很开心。冷不丁看到刘经理时才显出一脸的尴尬，忙自我解嘲说刚才到仓库去转了一下。当刘经理说他到过仓库，并且在这里等了有1个小时时，他们知道再也蒙混不过去了，忙喋喋连声说以后一定改正。

　　再好的公司制度必须落在严格执行上，否则将形同虚设，甚至带来更大的消极效应。就在第二天下午，经过总经理签发的批评通报出现在公司的公告栏内，对这3个员工进行了公开批评，不仅取消了当天晚上的加班费，而且每人处罚100元。这件事在公司影响很大，在以后的加班当中基本消除了这种“有名无实”的现象。

　　B公司的《加班管理办法》一方面在加班时间（机会）上进行控制，减少加班的时数，其次在加班费核算基础上进行控制，减少加班费“单价”，最后进行监督检查，杜绝虚假加班。通过“三管齐下”，营造了一个比较好的加班氛围。由于经营思路正确，管理规范，提倡高效，B公司完全实现了良性循环，工作业绩每年都要上一个新台阶，在行业内一直遥遥领先，前景一片光明。

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请为职场的杜丽们减压

2008-08-19 14:07:25

    2008北京奥*&运上,肩负中国首金重任的杜丽，并没有继续好运气好成绩,在女子十米气步枪赛中，向来以心态稳定著称她在资格赛时顶住压力，以三百九十九环的成绩拿到决赛资格。不过，进入决赛，杜丽第一枪便打出了九点八环的不佳成绩，最终三甲未入，仅获第五,痛失首金,用绝堤的泪水宣告难过与失落.在总结失利原因时,杜丽承认主场压力大是失败的主要原因。对于其他体育项目来说，主场是优势，但对射击项目来说，则称之为“主场咒语”。我们不能愚昧地认定“主场咒语”击中了杜丽.但显然,舆论对首金的炒作的确给杜丽带来了巨大的压力,且发生了颠覆性作用。

    杜丽在国家队里是一个不可多得的优秀运动员，用我们企业管理的话来讲，就是一个核心员工。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

    贝恩渤(曾受聘为国家击剑队心理专家)在本次气步枪决赛后接受采访时表示：杜丽没有发挥决赛能力强的优势，反而把强项当成了压力，形成了心理负担。运动员有运动员的使命与减压方法。在企业里，核心员工有核心员工的使命和减压方法，如何管理好杜丽型员工、为杜丽型员工减压，是当前企业管理者必须重视的问题。

    企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。这一部分员工应着重从几方面帮助他们缓解工作压力，以更从容的姿态创造个人与企业的价值。

    1、向核心员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。

    2、企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。

    3、可进行核心员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源等。

    4、在职业生涯规划中，帮助核心员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。

    5、向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力。

     6、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使核心员工产生更强的集体价值观，从而减少个人压力。

    企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。企业管理者们，请多多为我们的杜丽型员工减压。

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柏明顿合肥财经职业学院咨询项目启动

2008-08-19 14:05:39

　　8月2日，柏明顿合肥财经职业学院人力资源管理咨询项目成功启动，柏明顿项目总监刘老师率领项目经理杨老师老师、项目顾问刘老师出席了启动会，并在会上阐述项目纲领。项目将在双方的全力支持下开展绩效管理体系、能力素质模型、薪酬管理体系等模块。该项目是柏明顿继岭南教育学院后在教育领域的又一重要突破。

　　合肥财经职业学院是经安徽省人民ZF批准、国家教育部备案，具有独立颁发学历文凭资格的全日制民办高职院校，学院面向全国招收国家计划内专科统招生。

　　学院现设有会计系、工商管理系、机电艺术系、营销系、外语系、公共基础部等八系一部。现设置商务经纪与代理、营销与策划、会计与审计等19个统招专业，同时开设20个自考助学全日制专业，中期还将开设30个左右适应市场经济发展需要的新型专业。学院拥有由国内知名专家、教授组成的领导团队，并从中国科学技术大学、合肥工业大学、安徽大学、安徽财经大学、安徽农业大学、南京审计学院等高校聘请47位教授、副教授、高级经济师、高级会计师、工程师来校任教。各种文化背景、学术流派相互交融，形成了学院学术文化深厚的底蕴。

启动会现场

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年度人力资源计划

2008-08-06 17:43:26

　　本文摘自柏明顿人力资源管理咨询有限公司首席顾问胡八一博士所著《人力资源规划实务》一书

　　很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。

　　例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。

　　这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。

一、企业年度计划

　　企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

　　有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。

　　企业年度目标计划的项目一般如下表所示：
　　表3-1 企业年度目标计划项目表

　　
二、年度人力资源计划

　　企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

　　制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1．收集有关信息

　　主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、ZF的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2．预测人力资源需求与供给

　　根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3．编制人力资源计划

　　一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

　　另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

　　人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

　　当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

（二）确立人力资源管理年度绩效标准

　　人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

　　企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

　　人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。
　　表3-2  ××公司人力资源管理绩效标准

◎ 案例

　　某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。

　　单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。
　　就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。

（三）人力成本的预算与控制

1．人力成本构成

　　企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：

由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成：
◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；
◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；
◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。

2．人力成本的预算和控制

　　人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。

　　通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

◎ 案例

　　如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是10％。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：
1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？正常情况下，在这1个亿中人力成本率应该是小于10％的，假设为9％；
2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。

　　这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率）＝全年人力成本

　　人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和

　　我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10％，那就可以按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。

　　我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？

　　举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，4000×8％＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。

　　岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的5 ：5变成了6 ：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。

　　例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝ 8000÷9＝ 889元/人。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。

◎ 案例

　　深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。
　　假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。

　　现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

　　如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每天8小时。这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9元/件。

　　按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

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经济不景气如何留住核心员工

2008-08-06 17:42:27

　　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师郭老师

　　经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的"80～20"原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。如果在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么我们如何能留住核心员工呢？

　　首先要调整企业的人才战略。企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

　　其次要营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。
第三要提供良好的职业发展机会。在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

　　最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

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人力成本分析与控制及"三三制"薪酬设计技术

2008-08-06 17:41:34

胡八一博士主讲：自创HR管理专利――
　　　　　　　人力成本分析与控制及"三三制"薪酬设计技术

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月30日-31日（周六、周日）
【培训地点】　　广州冰花酒店
【培训费用】　　2380 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐等)
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730073 上海021-65614939　Fax:020-38730464 　
详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程背景:
新《劳动法》实施、物价指数上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……
如何通过分析来区分有效的人力成本与无效的人力成本？
能否有效减少无效的人力成本？能否控制有效的人力成本？
如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！
学习对象：
企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、财务总监、财务经理，人力成本占据比例较大的企业和部门负责人
学习收获：
理解重要概念：人力成本中的固定成本与变动成本、有效成本和无效成本……
掌握分析工具：人力资源效率核心基数、外部比较法、历史比较法……
学习控制方法：人力成本预算方法、人力成本控制方法……
参照降低之道：正向降低法、反向降低法、比较降低法……

课程大纲(第一部分)
（一）人力成本概念（What）
1、人力成本的概念：人力成本/人力成本的固定成本/人力成本的变动成本
2、人力成本的范围：直接成本/间接成本/开发成本
3、人力成本的有效性：有效的人力成本/无效的人力成本/人力成本的有效率
(二) 为什么要做人力成本分析(Why)
1、影响人力成本的关健因素：外部因素/内部因素/内外部的平衡方法
2、为什么要做好人力成本分析:减少无效成本/控制有效成本
(三) 如何进行人力成本分析(How)
1、人力成本与人力资源效率：计算人力资源效率的核心基数/计算人力资源开发的空间
2、人力成本分析方法：外部比较法/历史比较法/倒推法
(四) 如何进行人力成本控制（How）
1、人力成本预算：历史数据推算法/现状与未来推算法/损益临界推算法/劳动分配率推算法
2、人力成本控制法：总成本控制法/人员控制法/增幅控制法
(五) 如何有效降低人力（How）
1、正向降低法：组织体系设计/成本中心细分与下移/流程优化/减少间接成本与无效成本
2、反向降低法：工作职责重组、突破关健瓶颈、绩效提升、产品或服务升级
3、比较降低法：业务外包与业务延伸/投资设备与人力成本比较/工艺改进/吸纳员工资金
(六) 人力成本分析与薪酬设计（How）
1、绩效型薪酬设计
2、股票期权

课程大纲(第二部分)
（一）薪酬设计的三大价值导向
1、个人价值
2、岗位价值
3、贡献价值
4、三大价值的关系
5、价值分配与薪酬设计
6、三大价值导向运用练习
（二）薪酬设计的三大技术要素
三大设计技术之――薪酬结构设计
2、薪酬结构及其比例
3、薪酬结构及其比例
案例1：XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2：XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
4、总结：什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
三大设计技术之――薪酬等级设计
1、第一步：确定职等
2、第二步：划分薪等
3、第三步：确定各薪等的中心值
4、第四步:确定各薪等的上下限额
5、第五步:确定同一薪等的级数
6、第六步:确定级差比例与级差差额
7、第七步:形成职等薪级表
三大设计技术之――薪酬调整设计
1、第一步:确定晋升降级渠道
2、第二步:确定晋升降级标准－1
确定晋升降级标准－2
3、第三步:薪酬调整权限
4、范例
（三）薪酬支付与管理
1、绩效考评与薪资支付
2、奖金式支付
3、新进人员定薪技巧
案例分享3：杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办
4、人事异动与薪资调整
案例分享4：升职与调薪
案例分享5：降职与调薪
5、年度薪资调整技术
案例分享6:人事费用率的调整
案例分享7:绝对金额的调整
6、通货膨胀与薪资调整
案例分享8：刘备、张飞与马超
7、减薪的技巧
案例分享9：美国钢铁公司的减薪艺术
8、如何处理员工要求加薪
案例分享10：后入职的工资比我的高
案例分享11：我的工资比同学的低
（四）绩效型薪酬设计
1、确定部门绩效与企业绩效的关系
2、研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系
3、研发部门人员的绩效型薪酬设计
4、生产部门人员的绩效型薪酬设计
5、销售部门人员的绩效型薪酬设计
6、管理部门人员的绩效型薪酬设计

［导师简介］

胡八一博士
柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问、首席培训师
◆中国人力资源管理"落地派"第一人
◆兼北京大学\中山大学\华南理工大学等中国著名高校EMBA导师
曾任:松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务
主要荣誉：
◆ 2008年中国五星金牌培训师
◆ 2007年中国人力资源行业十大风云人物
◆ 2006年全国人力资源管理杰出英才
◆ 2005年全国人力资源行业十佳人物
◆ 2004年全国十大杰出咨询师
◆ 2003年全国十大培训师
◆ 2002年中国人力资源技术杰出贡献奖
　　咨询\培训客户：300多个项目实操、500多场培训主讲，锻铸中国人力资源管理一代天骄，担任柏明顿首席顾问以来，胡八一成功主持、指导了300多家企业人力资源管理咨询项目。咨询客户包括北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器、流行美（国际）连锁、福建七匹狼、人和集团等。
　　胡八一博士先后成功讲授人力资源管理相关课题500余场次。培训客户包括西门子、美的股份、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等4000多家企业。

符益群硕士
柏明顿人力资源管理咨询技术总监、高级顾问师、高级培训师
曾任：熊猫集团人力资源总监、新南方集团人力资源总监
主要荣誉：
◆2007年中国十佳实战HR咨询师
◆2006年珠三角十佳青年培训师
◆ "四维能力素质模型"创始人
◆广州日报、赢周刊、南方企业家、人力资源等多家报纸杂志特邀撰稿人
　　咨询\培训客户：湖南经济电视台、福建恒安集团、深圳八方人才、贵阳新天光电科技、广州机械学研究院、广州冠美家具集团、奔迈颂怡五金、佛山塑料集团（上市公司）、东北人和集团地一大道、深圳信濠五金、深圳美鹏贸易、江门供电局广州药检所等2000多个企业。

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柏明顿：职业生涯规划与能力素质模型建立

2008-08-06 17:40:25

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月16日-17日（周六、周日）
【培训地点】　　广州冰花酒店
【培训费用】　　2280 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐等)
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730073 上海021-65614939 Fax:020-38730464 　
详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

"心有多大,舞台就有多大"，良好的职业生涯规划，让自己成为自己的主人。
"力有多大,贡献就有多大"，优秀的能力素质模型，让员工成为企业的主人。

培训收获
☆ 帮助学员更加充分的了解自己与同事,实现自我\帮助别人作好职业生涯发展规划
☆ 构建企业能力素质模型体系,实现人与岗位的最佳匹配,提升个人与组织双重价值

课程大纲

第一部分:职业生涯规划实务
第一章认清职业生涯光环
1、梦想与现实的距离
2、职业发展的角色划分
3、职业化的基本认识
4、职业生涯规划认清六要素
第二章人生发展与职业生涯
1、为什么要关注职业生涯
2、梦想与职业生涯的关系
3、人生发展与职业生涯的关系
4、充满机遇的职业生涯
第三章职业规划的步骤与方法
1、了解自己想要成为什么人----格式化选择
2、了解现任职公司职位体系与社会职业
3、选择自己期望的职位
4、什么是技能，什么是经历，什么是经验，如何评估
5、梦想进程描述与职业目标实施计划
6、虚拟职业生涯与计划纠偏
第四章实现梦想
1、不清楚自己的发展，一定要清楚将对你产生重要影响的人
2、计划与实施方法定期检查、持续改进
3、自我管理
第五章实际案例研讨---
1、失败与挫折产生与快速解决
2、面对职场成功与众多诱诱惑---职场机会与职业生涯重塑

第二部分:能力素质模型构建
第一章、素质模型简介
1．企业人力资源管理常见的挑战
2．以素质模型为基础的人力资源管理
3．什么是能力素质
4．素质构成要素和举例
5．素质与行为驱动、绩效结果的关系
6．能力素质模型的表现形式
7．素质模型的冰山原理
8．素质模型的发展历程
9．素质模型在国际上的研究与实践现状
第二章、能力素质模型的构建
1. 能力素质词典
2. 能力素质模型构建的不同方法和工具
3. 核心能力素质的构建
4. 专业能力素质的构建
5. 如何确定职位的能力素质
6. 如何划分每项素质的等级
7. 如何描述每种行为素质的不同等级的要求
8. 如何行为事件访谈（BEI）法
9. 能力素质模型验证
第三章、能力素质模型的应用
1. 能力素质模型在人力资源体系中运用的关系图
2. 能力素质模型应用于人力资源规划
3. 能力素质模型应用于接班人计划
4. 能力素质模型应用于生涯规划管理
5. 能力素质模型应用于绩效管理
6. 能力素质模型应用于H型薪酬管理
7. 能力素质模型应用于招聘选拔
8. 能力素质模型应用于员工培训
第四章、能力素质模型的管理
1. 能力素质模型应用的全员教育
2. 能力素质模型的维护和调整
3. 能力素质模型维护中各部门的职责

［导师简介］

　　乐载兵：企业管理博士，柏明顿高级顾问师\高级培训师;
　　兼中山大学、浙江大学，上海交通大学，清华大学管理学院MBA核心课程教授 ,中大中外管理研究中心首席人力资源顾问
　　乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作， 93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近6000名人力资源师、内训师，获得2005年亚太人力资源研究协会和中国人力资源开发网"杰出管理咨询师"/"中国人力资源优秀培训师"称号；2006年国家劳动部/国际培训协会/《成功学》"亚洲十佳培训师""中国十佳实战培训师"；２００７年新浪财经／中国经营报"中国十大人力资源专家"。多年的一线人力资源管理培训、咨询经验，使得在战略、客户服务、销售团队管理、人力资源、培训与培训管理和有效解决问题的思维方面有着自己独到的见解。

　　郭建河：工商管理硕士，柏明顿高级顾问师\高级培训师;
　　曾任远大空调集团人力资源部经理、金蝶软件公司 HER首席顾问、中大思特管理咨询公司副总经理；兼湖南省青年企业家协会副秘书长、湖南省企业文化建设专家委员会委员
　　咨询\培训客户：中南石油局、郴州北湖工业战略、深圳安科、湘潭碱业、兴威房产、漓泉啤酒、怀其制革、华泰通讯、华日钢材、浙江雅鼎、王者天创通讯、卓越地产集团、同城置业、汉哲科技、博思堂广告、龙岗留学生创业园、华帝燃具、天健信德、神威药业、四川工商银行等500多个企业。
　　主要著作：《第三方物流的发展模式》、《管理企业生命周期》、《从金正看企业的发展能力》

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08年7月16日柏明顿华鑫电子公司人力资源管理咨询项目启动

2008-07-21 17:19:18

　　2008年7月16日，柏明顿华鑫电子公司人力资源管理咨询项目成功启动。柏明顿项目经理杨老师、项目顾问陈老师出席了启动会，并在会上阐述项目纲领。项目将在双方的全力支持下开展背景调查，华鑫电子公司领导和工作人员也纷纷表示全力配合柏明顿开展此项目，本次项目的模块有人力资源体系诊断、组织架构设计、部门职能划分、定岗定编、能力素质模型设计、绩效管理体系、薪酬设计、企业内部培训体系等模块。柏明顿胡八一

　　华鑫电子公司是集生产和销售于一体的公司，专业生产电解电容器、陶瓷电容器、金属薄膜电容器、启动电容器、X2电容器等产品。以高品质、高服务的经营理念和雄厚资源实力，汇集了一批高素质和富有经验的研究、生产、品管的专业人才。拥有高标准的品质管理体系和全自动的机械设备，配以优良的进口材料,所生产的电容器，确保品质质量符合国际标准，敝公司的交流（AC）产品均有申请八国安规认证。如UL、VDE、CSA等。并于1997年申请并通过ISO9002的质量体系认证，产品适用于电脑主机板、显示器、手机、家电、DVD、电子玩具、电源开关及其它相关产品。产品畅销国内外,出口美洲、欧洲、东南亚等国家和地区，并可在大陆、台湾、香港三地交货。

咨询电话：广州020-38730648，上海021-65614939

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挫折激励同样能起到正面激励的效果

2008-07-21 17:18:05

　　本文摘自柏明顿人力资源管理咨询有限公司首席顾问胡八一博士所著《激励员工全攻略》一书

　　行为科学认为，挫折是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。

　　讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想像不到的效果，所以说，挫折激励也是必不可少的。挫折激励，就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。

　　当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。

　　遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极的态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极的态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。

　　领导者进行挫折激励的目的，就是要下属遇挫后以积极的态度面对，检查自我，完善自我，利用受挫者的防卫机制，促其"升华"。

　　当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为"升华"。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。我们知道，司马迁因受腐刑而发愤写作，写出千古巨著《史记》；屈原被放逐，写出《离骚》；左丘失明，才有《国语》的诞生，等等。发愤是一种升华，属于挫折激励后的积极态度。

　　为了使下属能取得预先期望的效果，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中可能遇到困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。一个敏感的领导者，应能及时觉察到挫折给下属带来的紧张和焦躁，发现他们在思想和行为上的每一微小变化。

　　员工受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想、所作所为，以便在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力和应变力。领导者要善于利用下属受挫的特有时机促使下属在各个方面成熟起来，促使他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神，全面提高素质能力；并且，及时利用挫折激励下属调整和转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来，使受挫者的受挫心理得以缓解，并转变为新的、更加有力的激励。

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企业文化建设基本流程

2008-07-21 17:15:53

　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师石老师
　　如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。

　　在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。

　　第一阶段调研分析

　　没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。

　　首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

　　其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

　　第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

　　第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

　　第二阶段规划设计

　　这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。

　　（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

　　首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。

　　其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

　　第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

　　（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

　　（3）研讨论证

　　实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。

　　规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

　　理论论证主要以座谈会的方式进行。

　　实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

　　（4）传播推广

　　论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

　　无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

　　（5）评估调整
　　在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

　　上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须"实事求是"，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。

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招聘面试中的新革命赢战未来目标选才

2008-07-09 15:49:45

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年7月18日（周五）广州
【培训费用】　　1580元 / 人/天（含培训费、教材、证书、午餐等)
【报名咨询热线】Tel ：020-38730073　13798099804 Fax:020-38730464 联系人：海云详情见网站：Http://www.pmt.net.cn

课程说明:
　　■千里马难寻，往往不在于千里马的罕见，而是伯乐没有好的甄选方法与技巧。无法有效运用甄选面谈技巧实为一种成本的浪费。更关键的是，80年代后的千里马不一样了，您这个伯乐再用以前的技术恐怕落伍了。目标选才，就是由过去的工作经验，预测该人才未来的模式，替企业找到适合的人才。
　　■本课程的目的在于协助公司HR部门和相关部门领导，了解\运用最新的甄选方法---目标选材，由结构式面谈问题的设计，摆脱面谈者的主观与印象，彻底改善传统面谈方法的缺失,并透过演练使学员获得有效而实用的选才技能。

目标选材六步曲：

引子：这个案例哪里出了错？

第一步面试前请考虑好以下方面
√"面试种类---没有最好，只有最合适
√"面试流程---准备工作最重要
√"面试误区---还没开始就存在

第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
√"预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质
√"确定预期业绩时的问题及克服方法
√"冰山模型与胜任素质

第三步准备与岗位相关的面试问题与回答
√"如何设定面试维度
√"你见过最无效的面试问题
√"避免无效提问的方法

第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力　　
√"如何根据各个职位的胜任素质模型问问题-STAR行为面试法
√"候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息
"会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者
√"好记性不如烂笔头-面试笔记如何做
√"掌控面试速度
√"双赢思维--维护候选人自尊
√"如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心为选材把关
√"建议使用的测评工具

第六步准确地评价　　
√"背景调查
√"面试评估过程中常见误区及避免方法
√"动机匹配度
√与原有团队成员匹配度

［导师简介］

　　张晓彤老师广州柏明顿管理咨询公司特聘讲师，曾任诺基亚（中国）投资有限公司北方区人力资源经理，诺基亚学院非技术课课程经理，金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监。被媒体评选为"国内实战派讲师"、"杰出十大培训师"之一；培训以亲和，深入的实务派风格见长。从95年开始就应外界之邀做关于招聘和面试技巧的讲座，学员逾七万人，其中这一门课程的学员已逾两万人。对很多企业不同类型的招聘和面试中出现的典型现象进行过跟踪访谈，避免了外企技能在其他类型企业中的水土不服现象。

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只为老板而开的----五步连贯股权激励法

2008-07-09 15:48:47

国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家----薛中行博士主讲独创品牌课程
只为老板而开的----

五步连贯股权激励法

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月2日-3日（二天一夜）
【培训地点】　　广州广武酒店
【培训对象】　　企业董事长\总经理(法人代表)携人力资源总监或财务总监
【培训费用】　　3600 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐\茶点费等) 为保证教学效果，
　　　　　　　　每班限20位企业家参加学习（如需带助理参加学习，另加收1000元/人）。
【增值服务】　　每家企业将获赠价值2000元的"股权激励模版"一套。
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730548转653 Fax:020-38730464 　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程说明：
　　◆如何让新员工入职后就有归属感? 　　　　　　◆如何让老员工永具激情和创造力?
　　◆如何让核心员工与企业同心同德? 　　　　　　◆如何让公司高管与你不离不去?
　　目前,员工持股、年底分红等"股权激励"问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士亲临广州"手把手"教您运用股权期权这一独特的"创富机器",为您的企业量身打造一幅诱人的"金手铐"，开启人才价值的"金钥匙"。

课程大纲

第一部分:股权激励"前奏曲"
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？　　　　　　　
　　朝三暮四vs朝四暮三？

第二部分: 股权激励设计的五个方面:
1、股----"好的模式是成功的一半"
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
2、人----"重在人力资本投资"
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？
3、价----"人力资本可计量"
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？
4、量----"过犹不及、与时俱进"
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。
5、时----"嵌套与循环"
思考：如何选择"对的时间"来完成对的事研讨：金手铐是如何铸就的？

第三部分、股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素

第四部分、股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？
4、我们到底激励了什么？

第五部分、股权激励的设计环节与流程
1、股权激励整体设计流程
2、股权激励三阶段论
3、如何循序渐进发展股权激励
4、股权期权的会计处理及有关问题

［导师简介］

　　薛中行博士资深股权激励专家
　　柏明顿资深顾问师、资深培训师国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家
　　复旦大学中国经济研究中心博士研究生，早在1997年就开始系统研究股权激励理论并为企业提供咨询。薛博士擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其擅长股权激励课程的讲授。
　　先后创造了业内众多个第一：
　　--第一家系统总结了各种股权激励案例！在此基础上提炼出了国内唯一成熟可行的"五步连贯股权激励法"！
　　--第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题。
　　--第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用。
　　--第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作。
　　--第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题，并探索出一条"经邦模式"。

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企业战略与文化如何匹配？

2008-07-09 15:48:00

　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师石老师
　　这是企业发展中最现实的一个命题！

　　一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。因为战略决定企业命运，文化决定企业的成败！

　　那么，战略与文化究竟如何匹配呢？

　　刚柔相济，硬战略软文化

　　战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　根据我们多年为众多类型的企业策划咨询战略和文化的临床经验上，总结提炼出一个结论：“战略规划决定文化趋势，而文化脊梁支撑起战略大厦”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则不是战略失调，就是文化虚脱。

　　战略与文化——堤与水

　　我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。

　　战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。

　　而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

　　华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。

　　文化于细微处支撑战略

　　如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。

　　战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。

　　为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

　　总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

　　西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

　　西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。

　　文化支持战略可量化评估

　　企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：

　　比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。

　　由此，我们可以设计出总体的评价指标：

　　原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。

　　积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。

　　消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

　　另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

　　战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　文化主导，战略制胜

　　优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。

　　松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。

　　一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。

　　“自来水”的生命力

　　松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。

　　松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。

　　一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。

　　“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。

　　松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　理念是战略的根基

　　1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。” 　
　　　　
　　企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
　　
　　这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。

　　日企看重企业精神

　　所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。

　　所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。

　　松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。

　　松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。

　　企业战略是一首曼妙的舞曲，而文化就像是一群曼舞的人。只有人曲合一，才是美仑美奂！因为战略是人制定的，也必须是人去执行，而这群人共同的价值观直接关系着战略实施的成败。所以战略和文化的配匹既是一门科学，又是一门艺术，而企业领导者就是这场交响乐的指挥家。

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柏明顿专家观点:后OEM时代:制造业人才面临转型

2008-07-09 15:46:48

　来源：南方日报
　　林涛(化名),上世纪90年代初毕业后担任广东某报记者。凭借广泛的人脉关系和对制造业的深入了解,2002年,林涛跳至东莞某大型制造业。后来他又利用5年的时间,从业务经理升至全国市场的营销总监。

　　然而随着珠三角制造业大环境的变化,林涛所在企业景况一天不如一天。林涛为个人价值得不到更高的体现而苦恼,他每天都在思考着在同行间跳槽还是直接转行?

　　林涛的困惑,也是后OEM时代一些珠三角制造企业人才的困惑。

　　“珠三角一塞车,全球就断货。”这是夸奖中国珠三角地区制造业的实力,但是珠三角如今要继续发展,却面临土地、电力等资源紧缺、本币升值和人力成本上涨等各个方面的压力。珠三角曾引以为豪的制造业似乎已经遭遇了“天花板”,经济转型的压力也越来越大。

　　经济的转型势必会带来人才需求的转变,大批曾为广东制造业呕心沥血的制造业专业人才也不得不面对转型的考验。一方面,产业的升级势必会带来行业以及企业间的洗牌,这对制造业人才来说意味着新的挑战；另一方面,由于“市场需求”的变化,制造业人才内部也可能会出现新一轮的“洗牌”。　

　　危机中孕育机遇

　　柏明顿人力资源管理咨询公司的首席顾问胡八一博士认为,摆在珠三角面前的有两条出路:一是产业升级,从粗放型加工到精细化制造,再向制造业供应链和价值链的高端延伸；二是发展新产业填补因旧产业转型所导致的“空心”。

　　“但是,无论产业升级或转型,其首要前提是人才升级。”胡八一表示。广东省政府在近日通过的《关于争当实践科学发展观排头兵的决定》中提出,必须从“重物轻人”的观念中解放出来,针对当前广东经济环境有着十分重要的意义。

　　中山大学管理学院的教授李新春也提醒到,劣质企业的退出,给优势企业腾出了做大做强的空间。从中长期来看,本地的产业集群不但不会缩小,反而会因优势企业的做大做强而不断提升竞争力。

　　由于劣势企业的淘汰出局,给存下的优质企业留下了更多的资源和市场,如土地资源缺乏缓解、民工荒缓解、订单更集中等。这意味着,在大浪淘沙之后,留给那些新生代制造业人才的舞台或许比从前更为宽广。　　

　　产业结构升级改变人才生态　　

　　世界各国的经济发展表明,产业结构的优化与升级必然会带来劳动力需求结构和技术结构等出现一系列变化,引起劳动力就业产生新的组合,其对劳动力需求结构的影响更多地表现在对各层次劳动力需求比例的变化上。

　　对此,柏明顿高级顾问师张湘平表示,在制造业转型的过程中,对于人才的需求将会呈现出三种特点:首先,产业结构升级需要高技能、高素质的人才。产业结构升级意味着“劳动密集型”产业将逐步向“技术密集型”产业转变,只有吸引大量的高素质、高技能人才的加盟,产业结构升级才能成功。第二,产业结构升级呼唤创新型的人才。产业结构升级归根结底也就是为了抢占科技制高点,这必然需要大量的有创新意识的各类人才。第三,产业结构升级青睐有发展潜力领域的专业人才。生物技术、以信息为主导的高技术、新材料科学领域、新能源及相关技术开发领域、空间技术、海洋技术与海洋资源开发等将是产业结构升级的方向,由此会产生对相应专业人才的大量需求,这类人才将有广泛的用武之地,也将更好地促进社会良性发展。

　　他还预测,产业结构升级还会引发一连串的连锁反应:大学将相应调整专业结构、大学生就业环境将随之改善、资源浪费将随之降低、环境负荷将随之减小等等。

　　职业转型:先知先觉者更容易成功　　

　　对于林涛的困惑,高级顾问师彭娟表示,比别人先知先觉到环境的转变并行动起来的职场人更有可能获得成功。

　　要想实现职业的成功转型,一要看准行业发展趋势,比如选择发展快、人才紧俏的行业,这样的缺口往往造就人们职业生涯的空间。在这类行业中,传统行业中的专业型、经验型的人才尤其受重视。

　　二是要充分发挥原有优势。为了尽可能避免转型过程中的“阵痛”,职场人首先要认清自身的优势和劣势,尽量能在自身的特质及行业个性、原有的行业经验、人脉资源、个人兴趣、能力倾向等之间找到一个最佳的契合点。

　　三是务必提前一步做好“转型”准备。职业人在决定“转型”之前都要清楚自己是否已经做好了充分准备,过去的积累是否能助你一臂之力?本报记者于冬雪

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尊重员工，把人当作第一要务

2008-07-09 15:45:52

　　本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著的《一克拉文化-20家著名企业的用人之道》一书

　　 "人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。"1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着这句话。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要原因。做人要诚实要有尊严，同样企业也需要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。对人的尊重在万科表现为：员工有选择权，平等交流、机会均等。

　　人才是万科的资本，这是20年前公司成立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将"以企业为家"作为正面事例大加宣传完全不同，事实上，这样的宣传才是对人不够尊重的表现。

　　
　　万科在内部管理上很注重一种平等的交流，集团内部网，内部论坛，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里，还有每年一次的集团全体员工参加的"目标与行动"沟通会等形式都是企业内部很好的交流形式。　

　　回顾20多年的发展，万科最值得骄傲的事情就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

　　万科坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的"年度中国最受尊敬企业"。2004年"首届中国企业公民行为评选"，在本土企业里万科排名第一。

　　在万科，尊重员工，还体现为尊重员工的离职。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长后离开了万科，业内有种说法，万科是房地产行业的"黄埔军校"。

     员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科有很多职员属于"几进几出"。

     王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。

     而现任总经理郁亮则认为，"万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。"

     在万科的《职员手册》上，公司原先是鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，现在却把这一条款改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了："鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制"。企业的真正价值是关键人才群体，今天的万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。

　　万科的用人之道中所表现出来的"尊重员工，把人当作第一要务"，正是顺应和激励了人性中高贵的一面。基于对人的尊重，万科内部形成了开放平等的企业环境。"企业视角、人文关怀"在一定意义上解释了这种氛围。同时，这也使得万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀的人才。

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跨文化用人，HR管理者从培养全球化观念开始

2008-07-09 15:44:59

　——访著名人力资源管理专家胡八一　　　来源《人力资源》杂志
　　中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。——胡八一

　　随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太组织等的产生与发展，国与国之间的界限变得越来越模糊，经济全球化的大背景下，越来越多的国内企业纷纷走出国门，到海外市场拓展销售或生产，这种前所未有的力量与速度在改变企业外部环境的同时，更给企业内部管理带来了巨大的压力，人力资源管理者无疑成为接受这一挑战的主力军。HR如何跨文化用人？HR需转换哪些观念？采用哪些策略？带着若干问题，我们采访了现任国内知名人力资源管理咨询机构柏明顿人力资源管理咨询公司的首席顾问胡八一博士。

　　人力资源：越来越多发展起来的本土企业把市场的触角伸到海外，在当地培育生产基地、开展业务组织的全球化发展必然带动人力资源管理的全球化运作，在全球化我们也称“跨文化”用人上，您认为人力资源管理者在思想意识上，首先应该做哪些转变？

　　胡八一：经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置，人力资源管理者在“跨文化”用人上,首先应当转变全球人力资源的观念。而观念的转变首先在于战略意识方面，它要求通过全球性思考、全球性决策、全球性整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过人力资源全球一体化开发利用为企业全球化经营奠定人力资源基础。依据全球化经济下新的生涯发展观，人力资源管理者着重要树立的是全球激励和全球培训观念，加强培训和开发信息分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等，尤其是文化敏感性、技术技能和领导能力最为重要和迫切。

　　另外，全球人力资源管理战略也强调人力资源管理者须具有组织柔性和文化柔性的观念，因为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，而全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。　

　　人力资源：跨文化用人中，面对海外员工与企业所倡导的文化产生的差异，HR管理者常常困惑于如何实现海外公司员工本土化？请您为我们解答。

　　胡八一：由于文化多元性和地理扩散性，实行人力资源本土化必然会明显地不适应，但作为企业本土化战略的关键，其已成为跨国公司人力资源管理的根本。人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。

　　对于中资企业海外公司，首先可根据子公司不同策略选用不同人员来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司人员来子公司，特别是一线管理者和一些关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式的，则大部分管理者、经理都应该从母公司派去；在消费性产品线较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性很强时，应多派一些母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为上策。

　　其次，也必须改善人力资源激励策略，解决人才外流问题。这首先要求创造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。同时，可借鉴ＩＢＭ、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”经验关注本土员工成长，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。

　　人力资源：员工激励对HR管理者来说，是一种软性的工作，需要建立在硬件的基础上来实施，企业在全球化用人过程中，如何搭建可以支撑激励员工的人力资源管理平台？（加入五大体系结构图）

　　胡八一：尽管员工激励对于HR管理者来说，是一种软性的工作，但是在全球化用人过程中，的确是可以通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑激励员工的人力资源管理的硬性平台的。根据我的理解，现代企业人力资源管理体系可依据其实际功能分为规划、岗位、人员、绩效和报酬等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。

　　规划体系可以说是HR管理的前提，只有以此为基础，才可以进行岗位设置、人员培养、绩效改善和报酬管理；在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的管理模块，这具体包括组织架构、部门职能、岗位设置、岗位职定及人员编制等工作；除了岗位体系外，人员体系也是HR管理的核心部分，这主要包括人员招聘、安置、培训、开发及晋升等方面的管理；此外，在HR管理体系中，还有绩效体系和报酬体系，这是HR管理中尤为需要关注的方面，绩效体系主要涉及对员工业绩的考核计划、实施、面谈及改善等，而报酬体系则需要解决员工工资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等问题。

　　人力资源：实现标准化是当前人力资源管理的一个发展方向，我们了解到您的研究成果“8+1”绩效量化技术是目前国内唯一具知识产权专利的中国本土人力资源管理工具，它是否也适用于全球化用人的本土企业？请您举例谈谈在您接触到的跨国用人企业中，是如何将“8+1”量化技术运用到实际中的。

　　胡八一：我的研究成果“8+1”绩效量化技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和管理。通过多年的对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的问题有方方面面，但是只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，那么就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。在“8+1”绩效量化技术中，我们非常注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化，这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法实际上是非常适合于全球化的本土企业的，因为他们在全球性HR管理中只有尽量做到定量、客观，才能做到考核的公平和服众。

　　举个例子，在一次对广东某一大型跨国电子企业的HR管理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，但是他们对现地员工进行绩效考核时，对所有的系代以上的干部的考核都是通用一张表格，分品德、能力、业绩和考勤由上级管理者进行指标确定及最终评价，因此带有非常强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让员工信服。为此，我在咨询中，对其绩效管理制度进行了改善，引入“8+1”绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，并强调每一个干部的业绩都能通过具体的数据而非上级管理者的感觉来确定，因此最终的考核结果得到了员工的广泛认同，从而也起到了很好的激励效果。

　　人力资源：薪酬作为职场最关注也是人力资源管理极其重要的一部分，全球化用人，如何规划跨国员工的薪酬政策？

　　胡八一：这个问题可采取“全面报酬计划”为导向的薪酬政策，将企业薪酬计划设定和员工个人职业规划结合起来。一方面要充分细致地设计员工报酬体系，注重薪酬的内部公平性和外部竞争性，建立工资级别范围和管理政策并考虑薪酬水平的市场定位和标杆数据选取。另一方面，重视内在激励对人力资源本土化的作用，积极为员工提供了方便�