来源于柏明顿网站http://www.pmt.net.cn 【客户背景】

该公司是国内休闲家具行业的龙头企业，成立于1998年，公司成立后，随着市场的快速发展，再加上该公司非常注重研发和营销，该企业不断进行裂变式发展，短短几年时间，公司规模从几百人发展到上万人，销售区域也从欧洲向美洲扩展，预计未来几年，该公司将以30%的速度发展。

【现状分析】

为了使企业跟随其快速发展战略的要求，出于理顺内部管理的考虑，该公司聘请柏明顿咨询对其进行人力资源管理的咨询。经我们深入企业调研后，认为该公司存在以下可能制约其发展的问题： ※战略不清晰； ※组织架构不明晰，组织协同性无法发挥出来； ※部门职能重叠和交叉，权责不明，部门之间扯皮等现象较多发生； ※岗位设置不合理，操作流程不清晰，工作分配不到位。

【解决方案】

◆针对该公司所在的行业、竞争对手、上下游供应商以及客户等进行了深入调查，对公司的战略进行分析和梳理； ◆基于公司战略、主营业务以及相关标杆企业，对集团公司公司的组织流程进行了优化； ◆采用柏明顿六级分解技术对部门职能进行了统一的调整和职能优化； ◆根据流程和部门职能，对岗位进行了重新设置，使岗位更能承接部门职能。

【方案实施】

新的方案对该公司的战略进行了梳理，使该公司有了明确的发展方向，并跟该集团高层管理人员不断讨论，最终达成共识，对该公司的组织架构进行了重新调整和相关人员任命。顾问师采取一跟到底的方式，对相关人员不断培训和沟通，消除部分人员对重新定义和调整后的部门和职责不理解的现象，尤其是对新设计的岗位产生的误解。最终，通过双方的共同努力，整个体系得到了很高的认同，并在企业中也真正运行了起来。 　　在项目实施前和运行中，我们就战略、组织架构、部门职能、岗位设置等相关知识和运作流程进行了大量的宣导和培训，使公司管理者的管理意识得到了提升，以便推进项目的实施和落地。

【实施效果】

项目实施后，一方面清晰了该集团的战略，使公司的组织架构能对企业的战略目标形成支撑，使公司的流程更加清晰，部门职能中存在的职能不清、交叉等现象逐步消除，岗位职责明确，岗位任职者明白自己的权利和义务以及行为标准，企业的效率得到了一定程度的提高；最为重要的一方面是，通过顾问师的培训和宣导，以及在咨询过程中的言传身教，企业中的部分管理者的管理意识得到了加强。

　　安德鲁路卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的 工厂。” 
　　也有人曾这样问过比尔路盖茨：“比尔路盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100 个人。” 
　　由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家” .（杰克路韦尔奇语）所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。
　　著名的人力资源管理咨询专家和培训专家胡八一博士也说过任何事情都是：“有人才有可能”，没有人什么都不可能，没有人才就没有办法很好的发展企业，这也是柏明顿人力资源管理咨询公司坚守的核心理念。
　　作为企业人力资源部门的招聘主管，最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。 
　　其实，企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。 
　　一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘的。因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面的职责，也并不只是单单的人才招聘，更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。 
　　提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析，结合企业在这段时期内的发展战略，通过人员岗位调配、招聘等手段，满足企业在发展对人员质量及数量的需求，保证人力资源在企业内的合理配置，推动企业发展。说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换成人力资源的发展战略。 
　　纵观多数企业内的人力资源部门工作，往往是等到用人部门提出人员需求时，才匆匆忙忙急着招聘，却很少去思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行，失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。而我们所要做的，正是要转变这种被动的工作方式，适时地开展人力资源状况分析，相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制，从而把握人力资源工作的主动权。 
　　当企业用人部门提出用人需求时，人力资源部门所应想到的，并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求，而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况，对用人单位所提出的用人需求进行分析核定，以确定其人员需求的合理性。而国内许多企业的HR管理者，却总是认为，只要公司管理高层批准了用人单位的用人需求申请，人力资源部门就应该及时地进行招聘。可以说，这样的HR管理者，不是一个合格的HR管理者，至少是不负责任的。这么一来，其实等于是把企业的人力资源需求分析直接推给了公司高层，让公司高层去完成本该是人力资源部门专业范畴内应该完成的工作。 
　　从用人需求分析的角度来看，人力资源部主要应该从以下三个方面对用人单位的人才需求进行分析核定。其一，用人单位所提出的人才需求的数量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴；其二，人员的到岗时间究竟应该在什么时机最为恰当；其三，便是用人单位所提出的人员任职条件是否与该岗位的工作职能相匹配。做为用人单位来说，当其提出用人需求时，由于受其专业知识的限制，他们无法从人力资源专业的角度准确地把握人员需求数量与工作量之间的合理比例，而在用人条件方面，又因为各种各样的思考而提出过高的用人标准，这些地方，都需要人力资源部门从专业的角度与用人单位一起去分析，从而双方达成一致的用人标准，以便于人力资源部门所供给的人才是真正符合用人单位实际需求状况的。 
　　当这种用人标准得到校准后，人力资源部门就可以开始思考通过何种途径去满足用人单位的需求。其实，任何的人才供给所应优先考虑的，便是通过内部人员合理调配达到满足用人需求的目的。但这种人员的内部门调配通常来说，是在企业内部有相当的人才储备的状况下才可以得到最佳的发挥。在一些企业里，会适时地向外部招聘一批高素质，有发展潜质的人员来到企业从事类似于储备干部一类的岗位工作，通过让他们在企业内不同部门间的轮岗实习及有针对性的教育培训，而逐步将其打造成为企业发展的后备力量，从而建立起企业自己的人才梯队。这样一来，既让新入职的员工感到在企业中有很良好的发展平台和上升通道，又可以确保企业在未来的战略发展中，能够始终保证有充足的人才供给，而不至于出现我们如上所谈到的用人“临时抱佛脚”的情况出现。其实话说回来，如果一个企业的人力资源部门能够将人才储备工作做得科学合理的话，对于疲于奔命的招聘工作来说，无疑将会是巨大的解脱。但是从另一方面来说在一些在发展初期的中小型IT企业或项目公司中，由于各岗位划分十分明确，专业差异性较大，本人倒觉得，对于人才的需求去内部门调配就可能并不是一种太好的选择。 
　　当我们经过分析，将招聘的方向指向企业外部人才市场时，选择何种招聘渠道，也许就应该是值得我们认真思考的问题。从力资源招聘的专业角度来讲，对于不同岗位、不同性质的人才，所选择的招聘渠道也应该是不同的。目前企业常用的招聘渠道有以下几类： 
　　现场招聘对于现场招聘的不同形式来看，又可以分为三种：第一，一般的人才市场，即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会，就是我们通常所称的各类各地区人才市场；第二，大型综合性人才招聘会，一般由一家或数家人才服务机构联合举办，具有一定区域影响力，能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会；第三，专场招聘，即某一专业或行业类别企业单位和人才参加，以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。 
　　网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式，由于其具备招聘成本的低廉，不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势，目前越来越多地被各个企业所采用，正逐步成为企业中最常用的招聘渠道。据有关数据统计显示，2002年，约有29万家企业在网上发布过招聘广告，2003年上升到48万家，2004年增至80万家，2005年达到130万家，2006年超过200万家，年平均增长率达到62.12%。目前国内知名的大型招聘网站包括中国人才热线、中华英才、前程无忧、智联招聘等，以及各行（专）业招聘网站，企业的招聘主管可根据自己企业的实际状况及人求需求特点来选择。 
　　媒体招聘即分为平面媒体，也就是通常在一些发行量较大或行业性的招纸、杂志上发布企业招聘信息；以及电视媒体，即在广播电视、移动传媒等渠道发布招聘信息。媒体招聘形式通常来说花费成本较高，时效性短，如果企业不属于大规模集中性人才招聘需求的话，应该慎重考虑。 
　　猎头服务由专门的人才猎头公司针对企业中某些岗位推荐人选，并在人选上岗后收取一定的服务佣金的招聘方式。猎头一般用于企业高端及稀缺岗位的人才招聘，成本较高，招聘周期长，服务费用通常为到岗人选年薪的25%-30%。 
　　人才推荐由企业内部在职员工及外部行业内人员针对企业招聘岗位需求而推荐适合的人选。应该来说这种形式的招聘效果往往较好，成本又很低，又因为推荐人通常对被推荐人较为熟悉了解，因此也大大降低了用人风险，是值得推荐给各位招聘主管的一种招聘渠道。但是，如果想要利用好这样一个渠道，对于从事招聘工作的负责人来说，在平时就应该注重自身行业内人脉关系网络的建立，让自己成为“spider-man”。只有在平时做好了这种关系网络的建立，在需要的时候，才可能会用的得心应手。与此同时，本人也建议企业在可能的情况下倒不妨设立某类奖项，以表示对推荐人的鼓励和公司对于人才的重视。 
　　竞争行业“挖角”即通过对行业竞争对手的人力资源状况进行充分的调查了解，通过与对方公司的目标对象联系，发出招聘邀请。通常这类招聘方式也会与猎头公司合作来开展，但作为企业的招聘方面的负责人来说，也可以通过自身所拥有的渠道，主动出击，积极寻找目标对象以满足企业的人员需求。但这类方式一般情况下多用于市场相对紧缺的人才，而且通常都会费时费力，招聘成功率相对会比较低。 
　　当然，招聘的渠道应该远远不止以上所提到的六类，而且在平时的人力资源招聘工作中也并不只是单一的选择其中的某一类，通常会根据企业的招聘需求选择两到三种渠道并用地来开展招聘工作，以求取得最佳的招聘效果。 
　　其实我们也应该清楚的认识到，影响招聘成效的因素有很多，从企业内部的角度来看，诸如企业知名度、组织文化、领导风格、工作环境、薪酬福利等等方面，都会对招聘工作带来很大的影响。作为企业的人力资源管理者来说，一定不可以把招聘环节孤立地来看待，我们所要做的更多的，是如何去建立完善企业自身的人力资源管理体系，减少各种企业内部因素对招聘工作所产生的不良影响，这才是人力资源招聘管理工作的根本所在。

案例：
　　小李是一家公司部门的副经理,可是最近他很不愉快,虽然他和顶头上司部门经理之间有些小矛盾，但最让他不开心的却是最近发生的事。让我们看看他的自述就会明白发生了什么:
　　“大年三十的上午，我被我们公司的总经理叫到了他的办公室，说白了就是为了调解我与我的顶头上司之间的矛盾问题，其实也没有什么大不了的，但是我最不能容忍的是：第一、我们总经理居然把我与我的上司之间的矛盾居然全部归咎于我；第二、我们顶头上司说白了也不是什么人，公司很多优秀的人才都是被我的顶头上司给气走了，他就是与我们公司的董事长有些XX关系罢了，顺便再说一下，我们公司的总经理是我们董事长的小舅子。
　　其实很多事情我是都可以忍的，我都已经忍了三年多了，但是唯一一件不能容忍的事就是我的顶头上司居然在没有任何证据的情况下（其实也就是猜的）当着外人的面说我是出卖我们公司利益的叛徒，这种侮辱我人格的事我怎能容忍呢？可是没想到我们公司的总经理在跟我谈的时候，居然说我不大度。更可气的是，我们总经理居然说当面说我是叛徒还说对了，没有背后说我那是最了（但是他并不知道我的顶头上司在背后说了我多少坏话），我对我们总经理的这种调节方式十分难以接受，不知各位看官能不能接受？
　　我就事论事的问一下大家，在企业管理当中，我们是需要大度的领导还是需要大度的员工，在我的领导侮辱我人格这件事当中，是我该退一步还是我的领导该向我道歉呢？抑或是我本人另谋高就呢希望大家都能谈谈自己的看法！”
　　下一步该怎么做呢？

[案例解析]
　　案例中小李遇到的问题，应该说是目前中国许多家族式民营企业中普遍存在的问题，小李就这个问题产生了“关于企业管理中需要大度领导还是大度员工的疑惑”，对小李的这个疑惑，笔者认为，企业即需要“大度”的领导，也需要“大度”的员工，但是，这个“大度”是有限制和前提的“大度”，否则那就是“放纵”和“无原则”。
　　一、“大度”领导，称职领导
　　“大度”领导，指能够包容员工某些小缺点、宽容员工某些出于良好动机的错误、原谅员工一时冲动犯下小错误的领导。在企业中，如果一个领导做不到“大度”，他就肯定不是一个称职领导。因为一个称职的领导必须满足以下三个基本条件：（1）能够为下属指明正确的前进方向；（2）能够将下属组织起来，形成一个整体；（3）能力激励下属向着正确的方向努力前进。如果一个领导做不到“大度”，不能包容属下身上的某些缺点，不能原谅下属出于良好动机所犯的错误，不能原谅属下一时头脑发热犯下的小错误，那他肯定就实现不了将属下团结为一个整体的目标、肯定实现不了激励下属努力前进的目标，因而，他就肯定不是一个称职领导。
　　二、“大度”领导≠“放纵”领导
　　企业中的“大度”领导，不仅应该包容员工的某些小缺点、宽容员工的某些出于良好动机的错误、原谅员工一时头脑发热犯下的小错误，而且，还应该采取适当的行为，督促、指导员工改正缺点、纠正错误。但是，他不会放纵员工屡次犯下同样的错误，不会放纵员工违反公司相关规章制度的错误行为，不会放纵员工违反相关法律法规的违法行为。否则，他将突破“大度”领导的界限，而变成“放纵”领导。
　　三、“大度”员工，合格员工
　　“大度”员工，指能够包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工。《合格员工标准》中描述一个合格员工应具备标准的第二十六条是“团队合作精神”、第二十七条是“态度友好和善”、第二十八条是“尊重上司和同事”。然而，如果一个员工做不到包容上司及同事的某些缺点，那他肯定就不会做到“尊重上司和同事”和“态度有好和善”，如果他做不到宽容上司及同事出于良好动机或一时冲动给自己造成的某些伤害，那他肯定就不具备“团队和做精神”，因而，他肯定就不是一个合格的员工。
　　四、“大度”员工≠“无原则”员工
　　“大度”员工，不仅应该包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工，而且，还能够在适当的时候，采取某些有效的措施，制止上司或同事的错误行为。但是，他不会一味的忍让上司或同事的不合理言行，不会放纵上司或同事屡次对自己的恶意伤害。否则，他将突破“大度”员工的界限，成为“无原则”员工。
　　案例中小李的“顶头上司”对小李的言行和总经理的不合理的调解行为都已经突破了“大度”所应该原谅与容忍的范围，小李在这种情况下，却“忍”了三年多，一定程度上已经成为一个“无原则”的员工。在此，笔者建议小李按步骤采取以下应对措施：
　　第一步，回忆历史，理清思路，明确“顶头上司”到底对自己做了哪些不合理的行为，自己是否有问题；
　　第二步，根据第一步的思考结果，直接找总经理沟通，要求总经理做出合理的调解行为；
　　第三步，如果总经理仍然一味“放纵”“包庇”这位“顶头上司”，小李就直接找董事长，说明情况，并要求董事长邀请总经理一起，调解小李与其“顶头上司”的关系；
　　第四步，如果董事长同意，并做出了合理的调节，小李就应该经过深思熟虑，明确自己以后该如何与总经理及自己“顶头上司”相处；如果董事长未能做出合理调节，小李则只能向总经理提出辞职，另谋高就。

《劳动合同法》，是中国劳动关系法制化进程的一个重要的里程碑，引起了全社会各界的广泛关注，对企业和员工有着深远的影响。在中国人力资源管理历史转型过程中，HR面临着空前的挑战和全新的战略机会，柏明顿推荐此文与您分享。   　　2007年6月29日颁布的《劳动合同法》，是中国劳动关系法制化进程的一个重要的里程碑，引起了全社会各界的广泛关注，对企业和员工有着深远的影响。在中国人力资源管理历史转型过程中，HR面临着空前的挑战和全新的战略机会。 　　《劳动合同法》传递了什么信号？ 　　《劳动合同法》产生的背景和原因，中国人民大学劳动关系研究所所长、中国人民大学劳动人事学院教授先生认为主要有三个方面：经济原因、社会原因和政治原因。　 　　经济原因：三十年来中国的经济持续增长，很大程度上是中国发挥了比较优势，特别是劳动力价格低廉的优势，但发挥劳动力比较优势以支持经济持续增长的路不可能永远走下去。在经济原因上新法传递的信息是：国家引导、鼓励企业创新以保持经济持续增长，而不再鼓励企业仅仅是依靠劳动力价格比较优势保持经济增长。　 　　社会原因：经济的持续增长使全社会的财富增加了，但社会不公平的问题突出了。贫富两极分化引起的社会矛盾，已经影响了全社会的经济稳定与和谐发展。以往中国宪法所规定的按劳分配的原则，实际上已经被按资本、权力分配的趋向所替代，而且社会矛盾的TNT含量越来越大。在社会原因上新法传递的信息是：企业不能无限制地扩大资本与劳动分配的差距，不能以过分牺牲劳动者权益的代价换取企业的财富增长。　 　　5月27日，山西省洪洞县警方破获一起黑砖窑虐工案，成功解救出31名被非法拘禁、强迫劳动的农民工。这一事件引起了全国人民的震惊和愤怒，也奠定了《劳动合同法》保护劳动者的主旨。 　　政治原因：中国现在毕竟还是社会主义国家，还必须要充分考虑大多数人的利益，如果大多数人的经济利益得不到保障，社会地位得不到保障，那么社会主义的基础就会动摇，中国*&^)_的基础就会动摇。在政治原因上新法传递的信息是：国家不能容忍企业蔑视法律，不能容忍企业在对待劳动者的待遇上蔑视国家的权威，不能容忍企业损害国家的人力基础。　 　　教授认为，劳工问题，劳动关系问题，不仅仅是劳动者个人的问题，也不仅仅是个别企业的问题，而是影响整个国家竞争力的问题。　 　　作为人力资源的从业者，多数情况下我们习惯站在员工的角度看问题，或者站在雇主的角度看问题，而站在国家的角度看问题的时候不多。因为人力资源从业者受雇于企业，职业要求我们从雇主的角度管理企业人力工作，所以站在国家角度保护劳动者权益的问题，我们考虑的不多，甚至连宣传新的《劳动合同法》的事情，我们都会心存犹豫。在以新法实施为标志的劳动关系转型时期，人力资源从业者应该好好思考：企业人力资源应该制定什么样的企业劳动关系战略才能适应国家法律、国家发展的要求？　 　　集体劳动关系与雇主策略 　　国内企业目前的劳动关系管理，基本上都是企业和员工一对一的关系。企业HR在办理员工劳动关系手续，处理劳动关系问题时，也是代表企业面对个体员工，基本上没有面对劳动者群体的概念。教授在介绍发达国家的劳动关系管理情况、总结发达国家劳动关系管理的经验的基础上，向国内企业的HR们提出了一个新的概念：集体劳动关系，而且进一步指出，中国企业HR管理出现集体劳动关系是大势所趋。　 　　既然是集体劳动关系，就会有集体的代表问题。谁能代表企业劳动者群体？教授介绍了国外的类似情况，劳动者群体的劳动关系谈判，通常由工会代表。在中国企业工会或者跛腿或者没有的情况下，中国的人管能否承担起集体劳动关系代表的重担吗？这个问题的提出，既是中国企业人力资源管理的发展机遇，更是前所未有的挑战。　 　　尽管从理论上说，企业的利益和劳动者的利益可以协调一致；处理好企业的劳资利益可以提升企业的竞争力，但在现实中，雇主总是希望降低劳动力成本，给员工少发工资，能不涨工资就不涨工资，而劳动者总是向高工资标准看齐，期望不断增加劳动收入，这中间的矛盾调和起来总是很难的。以往企业的一般做法是尽量回避矛盾，淡化矛盾，转化矛盾，将企业员工的注意力转移到企业之外去，如企业发展之类。　 　　教授在这个问题上的看法是：承认劳资之间的差异，承认劳资之间的矛盾，然后找到很好解决矛盾的办法，这才是比较好的解决之道。企业和谐是劳资双方共同追求的目标，而承认矛盾是达到目标的前提条件。　 　　在我看来，解决诸多企业劳资矛盾的最大难题在于雇主。中国的雇主多习惯于没有内部限制、没有内部监督的管理模式，既做不到日本终身制标准的家族式管理，也不习惯以抗衡为特征的美国式管理，而多数习惯于一言堂帝王式的集权管理，特别是民营企业。　 　　如果让雇主内心平静地、平等地与法律平台另一端的劳动者进行劳资谈判，进而成为习惯，恐怕还有漫长的路要走。而夹在雇主和劳动者中间的HR们，要想适应这种管理的新情况和新角色，恐怕也非常不容易。“干活不由东，累死也无功”的理念和刻骨铭心的教训，让HR们考虑任何问题之前，都会下意识地看看雇主的脸色，以决定行否，而不是首先看法律。法律和东家相比，很多时候法律是苍白的。　 　　如果说企业的雇主策略，只是将雇主从苛刻的资本家，变成了厚道的资本家，没有改变“我给你发工资，你给我干活儿”的观念，恐怕也不是新的《劳动合同法》的本意。在这个问题上，人力资源管理者说服雇主适应新法，其中的挑战恐怕是前所未有的。HR能成为工人委员会的成员或者是主任吗？这个问题值得深思。　 　　民营企业能实行经济民主吗？ 　　企业实行政治民主的前提是劳资双方政治上平等，实行经济民主的前提是经济上平等。从理论上讲政治平等问题不大，毕竟中国还是社会主义国家，但讲劳资双方经济上平等，恐怕劳资双方都会撇嘴。　 　　对于民营企业，如果问企业是谁的？恐怕劳资双方都会说是老板的。但是在德国，教授说，德国资本家不认为企业只是自己的企业，他认为企业也是工人的企业，因为没有工人的企业只是厂房，不是企业，而且在管理上还实行三大措施：工人参与、共同决定、工人委员会制度。在重大问题上劳资协调、共同决定，对工人利益密切相关的，甚至企业投资、市场、企业管理都共同决定。德国十年一个台阶，成为了世界经济强国，“非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展当中的劳资矛盾，形成全民一体，动员全民族的力量来发展经济”。   编 者 按 ：《劳动合同法》，是中国劳动关系法制化进程的一个重要的里程碑，引起了全社会各界的广泛关注，对企业和员工有着深远的影响。在中国人力资源管理历史转型过程中，HR面临着空前的挑战和全新的战略机会。   　　中国的民营企业能实行德国这样的经济民主吗？ 　　从理论上说，企业劳资协调一致，政通人和，员工的积极性就会牛市冲天，涨它个一千点、二千点都有可能。但民营企业的老板，甚至是国营企业的老板，为什么偏偏不喜欢经济民主、共同决定呢？为什么不喜欢新的《劳动合同法》呢？　 　　不过，从发展角度看，随着时势的改变，中国也一定会出现认同和实行经济民主的企业家的，这一天应该不会等太久。　 　　如果有一天，老板也会像推动绩效考核那样热心推动经济民主，也会对人力部门说，我想实施经济民主了，你们人力部门策划一个方案吧。那时，HR怎么回答呢？说我不会，我没想过？因此，HR们，从现在就开始做准备吧，现上轿现扎耳朵眼就来不及了！　 　　《劳动合同法》下企业的HR管理 　　2008年的钟声即将敲响，一部新的法律也将伴随钟声来到我们身边，企业人力资源部是否已经做好准备？企业的人力资源管理工作，必须具有前瞻性，所以在新的法律实施前，人力资源部应从企业的角度做出分析，做好前期的准备工作，以免措手不及。本文结合自己所在的行业及本人的理解，从几个角度提出建议：　 　　第一，对公司目前的人力资源做详细的分析。包括人员的基本信息(性别、年龄、学历、专业等)、技术水平、薪酬福利待遇、劳动用工的形式及合同签订的时间，从这些基本信息中掌握目前公司的人力资本及成本，然后确定合同签订的期限，这样有利于企业灵活地应用人力资源，让企业保持活力。　 　　如前段时间民企标杆公司华为要求旗下工作满8年的员工“主动辞职”再“竞聘上岗”，以至5100名元老工龄归零，当然不是所有的企业都有华为的经济实力，给员工合法的经济补偿金，可是企业要有竞争力才能在激烈的市场中生存下去，所以企业必须把一些吃大锅饭的员工请出公司。因此，对公司目前的人力资源进行分析盘点是人力资源部必做的工作。但是在此要强调的是企业也不要“没有原则”地对公司内部员工进行裁减，别因裁员造成对企业形象的伤害。　 　　第二，提高人力资源部门人员的业务水平，把握招聘质量，避免招人不满意再解雇的情况出现。《劳动合同法》第四十条第二项及第四十六条第三项规定：用人单位对不能胜任工作的员工解除合同须要支付经济补偿金，所以在日常的招聘工作中，应该严格的筛选企业所需求人员，尽量减少由于招聘的疏忽使企业承当更大的人力成本。　 　　尤其是劳动密集型的企业，员工的流失比较的大，不要为填补一些急于需求岗位的替补人员而招聘不合格员工。因此要求负责招聘的人员必须熟练的掌握招聘岗位的操作流程、工作职责及很强的专业知识，能通过面试初步的了解应聘人员的职业操守。　 　　第三，规范各岗位的职位说明书，根据职位说明书来审核目前的人员编制。职位说明书不仅对日常人力资源管理中的人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、职业生涯管理等方面具有指导性，而且能让员工明确自己的职责，尤其是在员工不能胜任工作时，企业能有效地提出解除员工的证据。　 　　《劳动合同法》第二十条规定：在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。有明确的职责后，企业取证难的问题可减少一些，让企业减少不必要的麻烦，不付不该付的成本。　 　　第四，培训公司员工正确认识新的劳动合同法，把企业的利益与个人的利益紧密的结合在一起。法律是保护劳动者的，但是覆巢之下，焉有完卵，企业经济效益得不到保障的时候，员工的利益也得不到保护。　 　　另外就是部门经理在日常的管理中应该多注意员工的违纪及重大过错的记录，让企业辞退员工时能有充分的证据，避免引起劳动纠纷，使企业由于举证原因承担不应该承担的成本。　 　　第五，确定公司那些岗位需采用劳务派遣的方式。劳务派遣比较适合劳动密集型却流动性比较大的企业，尤其是女性占公司人员比例比较大的企业，应重点考虑。　 　　如酒店业，女员工的比例占到80%，每年招聘近来的员工的年龄都差不多，结婚及生小孩的年龄又相近。如果员工请假人数比较的多，招聘一批补上，老员工回来后又怎么处理，此时又不能解除合同，员工回来后解除合同，企业的成本就比较大，不仅为员工缴纳请假期间的保险而且需支付经济补偿金。因此选择劳务派遣比较合适，针对劳务派遣不成熟的地区，企业与员工什么时候解除合同比较的好，企业应该认真的思考，并提出做出相应的计划工作。　 　　第六，分析目前企业各岗位及人员的信息，并确定劳动合同的签订的期限，在确定合同期限的时候应考虑几个问题：经济补偿金、竞争限制、培训违约金。而对一些重要的岗位的合同可以签订无固定期限劳动合同，同时企业为留住员工可以利用一些民事诉讼来与员工约定，如；为员工提供贷款，在公司服务几年公司将不在需要员工还款等。　 　　新的《劳动合同法》下，企业的人力资源成本将大幅度的增加，可能对于高科技的企业没有任何的影响，但是对于劳动密集型的企业将直接影响企业的发展。而人力资源部将尽力的去完成人力资源的基础工作，让企业减少成本，维持企业的发展。

激励员工是HR和企业心头的痛，如何更好的激励员工用非货币激励如何用？柏明顿给您推荐此文。

　　还在每个月愁眉苦脸地想着怎么“应付”那些表现优异的员工吗？还在努力抑制心跳加速的痛感，从那可怜的部门资金里，抽出更加可怜的一部分给下属发红包吗？如果身为经理人的你还在这样做，那么只能说——太老土了。

　　白花花的银子固然诱人，却未必能让员工的内心产生化学反应。芝加哥大学的斯科特?杰菲瑞曾经做过一个实验。在参与实验的63人中，18人未受到任何奖励，22人受到现金奖励，23人受到非现金奖励。这些人中，70%的人都表示“更愿意受到现金激励而不是奖品”，但实验结果却表明，受到非现金激励的人员表现出更高的绩效提升。

　　人们声称更喜欢现金奖励，但却为非现金奖励更努力工作。其实人们常常以为自己最需要钱，但是在实际行动中，却往往就不再把钱放在第一位了。对经理人来说，这实在是个好消息。

　　因此，真正聪明的经理人，正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与之沟通，那就是非货币形式。也就是说，用礼物、关怀、休假、名誉称号等等代替金钱，来表扬员工，激发其工作热情。

　　一名员工的日记

　　不得不说，今天真是个好日子。因为这个月销售业绩是全部门第二名，上午在部门会议上，本人“遭到”了严重的表扬。兴奋感一直持续到下班。要知道，本人毕业还不到两年，能取得这样的成绩实在可以小小地得意一把。尤其是，经理在全部门50人面前给足了我面子，其中的大多数，可是我的兄长乃至叔叔辈人物。因为实在高兴，晚上下班后找朋友去K歌，但没想到更让人大跌眼镜的事情居然是在回家后。

　　门打开后，老爸老妈春风般的笑脸扑面而来，茶几上，老爸已经摆好了功夫茶，俨然一副要三口人聊个通宵的阵势。我正纳闷，还没宣布我的好消息呢，他们怎么就高兴成这样？老妈说：“你的经理傍晚已经来‘家访’过了。”

　　“家访”？太震惊了！记忆中上一次被家访还是小学时代的事情。而且很多时候老师家访是因为学生表现不够好。而这次经理不但来向爸妈通告了我的进步，还顺便打听走一大堆我的“隐私”，性格、爱好、家庭情况悉数不落。真是兴奋到晕倒。不过清醒过来后，在满怀感激的同时，我也发愁：这下为了不负经理的苦心，下个月我怎么好意思偷懒，又得拼命了。

　　留住你的敬业人才

　　根据调研，只有8%的中国员工具有高敬业度，但这些人中的近半数表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会。

　　找到合适的人难，留住他（她）则更难。而在留住人才的主要因素中，“我的经理了解如何激励我”尤其关键。恰恰是这一点，在中国的状况堪称糟糕。“多数人在选择一家公司时，是因为看中了这个公司而加入；但在离开时，离开的理由则多数是因为不能忍受自己的上司。”北京万古埃森特咨询有限公司的总经理郑大奇说，“在中国，很多经理更多地习惯批评员工，但正面的激励可能更有效，也具有更大的边际效应。这是对人力资源职能的挑战，只有人力资源部做这件事是远远不够的，每个经理人都要成为高超的人力资源专家。”

　　这意味着，有竞争力的基本工资、培训机会并不够，某某某亚洲最佳雇主调查2005的结果也验证了这一点。根据调查中对CEO的访谈，包括中国在内的亚洲最佳雇主展现的三大特征中，有两项与激励和沟通有关：不断激励员工实现出色业绩；确保员工感到受到关注和重视。其中，非货币激励是个很重要的方面。员工不但要求自己的工作得到薪酬的奖励，还希望在薪酬之外得到认可。美国薪酬协会与美国员工激励协会联合进行的调查表明：非货币奖励在加强内部沟通、强化企业文化/价值观、改善团队工作、提高客户满意度方面具有较大的作用。

　　适当的非货币激励不但是公平薪酬计划的补充，而且比现金更有激励作用，在运用上也比现金更灵活、便宜，回报率高；而且很多时候还可以促进家庭参与和目标设置。

　　一名经理人的困惑

　　最近听到很多同行讨论非货币激励，我也尝试了一下。既然这种方式又省钱又能让员工高兴，何乐而不为？前些日子照例表扬部门月度优秀员工，以前一般都是直接给500元红包了事，这次我特意买了礼物，而且在原有的两个名额基础上，又增加了两名奖励名额。跑了好几个超市，最后决定给每人奖励一台加湿器，冬天过去了，加湿器都降价，成本非常低，而且到明年冬天一样能派上用场。

　　但没想到，大家居然一点也不高兴。小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿子。真是郁闷，场面弄得很尴尬。没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。

　　不花钱但要费心思

　　随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。

随着物价的上升，对调薪的呼声越来越大，但是调薪的额度到底是多少呢？柏明顿给您推荐此文希望能有所收获。

　　企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施，实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。

　　至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。

　　调薪的种类

　　一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：

　　一、年度调薪：

　　通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。

　　二、特别调薪：

　　为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。

　　1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）

　　2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）

　　3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平）

　　4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）

　　此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。

　　三、升等调薪

　　公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等（ProgressionorUpgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性：

　　1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。

　　2.工作的质量提升。

　　3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。

　　为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（MeritIncrease）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。

　　四、晋升调薪

　　晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：

　　1.升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任（Supervisor）。

　　2.工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。

　　3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。

　　4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反而应视为次要考虑因素。

　　同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。

　　需注意的是，无论升等（Progression）或晋升（Promotion）的调薪预算均应按实际需要另行提拨，不应占用功绩调薪（MeritIncrease）的预算，否则将失去激励效果。

　　五、试用期满调薪

　　虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%~5%.

　　但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。

　　不景气下的企业调薪思维

　　许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所以今年就决定不调薪了。

　　我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对是誓死与公司「永续经营」下去的。

　　如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪（MeritIncrease）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。

　　到底调薪要调多少才够？

　　既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然有一些原则可以依循以找出最适的调幅。

　　首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关的指针管理，这些目标设定包括：

　　1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。

　　2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的实施，以找出员工离职真正的原因。

　　3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基本上是只升不降的。

　　4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也是其中重要的课题之一。

　　检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。

　　接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清年度调薪的适当幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。

　　一、内部条件

　　1.公司未来的财务支付能力。

　　2.员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。

　　3.员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。

　　4.公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资政策。

　　5.公司的分红入股及奖金制度。

　　二、外部条件

　　1.劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。

　　2.相同劳动市场目前及未来的供需状况。

　　至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。

　　反而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正确的作法。

　　结论

　　在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以防登「陆」，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。

　　如果企业单纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得更迅速而已……

 

　　从媒体对新劳动法讲座的看法和讲座开始到现在HR们的收获，并不是所有的劳动法讲座都是有成效的，要选好专家，了解好课程再去听，不要盲目跟风有劳动法讲座就去听，对此柏明顿像您推荐此文，这只是某些观点并不能代表全部希望您能有更好的收获。

　　目前培训市场最火热的讲座是什么？估计目前围绕着新劳动法实施相关的各种类型讲座是最热门的首选，而与此相关的问题更是目前摆在HR们面前的头等大事。一时间，劳动法讲座成了香饽饽，但这些讲座的火爆到底能否解决困扰企业人事主管们的问题，还就是一种临时抱佛脚式的权宜之计呢？

　　●劳动法讲座“跟风大热”

　　“一场讲座就有多达2000余家企业报名参加，这已经不是什么新鲜事了。”记者从中华英才网市场推广部了解到，自从八九月份开始，关于劳动法的讲座就成为热门，培训主要针对企业用户，就新劳动合同法的变化为企业提出一系列解决方案，并为企业答疑。目前来看效果非常好，在11月15日的课程中，参与的企业多达2000余家。这样的课程目前每月不定期开设几场，市场反响良好。

　　“特别是随着年关的临近，很多企业一方面面临着明年元旦新劳动法实施的现状，另一方面也要为年底的人事调整和明年的人力规划开始着手，所以在这双重影响下，企业的人力部门对围绕新劳动法的讲座越来越热衷。”智联招聘的高级职业顾问郝健分析说。

　　●办讲座“鱼龙混杂”收获并不大

　　某企业的人力部门负责人则告诉记者，对于这种讲座他们每天都能接到不少的来电和邮件，其中他们也去过一些，但是实际上的感觉是基本大同小异。一般都是先请专家解读新法，然后举出一些典型的案例，这些案例基本上都是最近比较热门的华为、沃尔玛等，最后专家可以现场回答一些问题。而对于企业来说，真正的收获并不大。

　　一位业内人士说，一直以来围绕劳动法的讲座，始终都是人力管理培训行业的家常便饭，但是从来都没有如此热门过。恰恰是受新劳动法的影响，使这个领域一下子升温不少。但是其实真正增加的企业数量，大多是中小企业，首先是因为这类企业对相关的培训和讲座一直不热衷，到了现在这个阶段，属于不得已而为之的临时抱佛脚，而大型企业和规范企业一般都有固定的劳动法顾问和培训咨询体系，因此不会采取这种权宜之计。另外，中小企业在用人制度上不规范，管理人员素质也参差不齐，所以采取突击“恶补”的方式，一方面说明自身存在的问题，另一方面还有冀望钻新法空子的投机思想作怪。

　　●人力成本被夸大

　　面对所谓“新法”讲座的热潮，中国人民大学劳人院的专家指出，首先即将实施的劳动合同法是国家通过审议实施的法规，因此必须执行和贯彻，根本不存在“如何应对”的问题。其次，新法规实施可能会带来一些适应和不适应的问题，这些问题可以通过类似的讲座和培训进行说明和沟通，这才是这些讲座应具有的合理意义。

　　而很多企业也应该走出对新法实施的认识误区，例如一位资深的人力专家给记者做了个模拟预算,按某公司目前实施的末位淘汰法，每年被动离职员工不到总人数的2%，增加的人员成本不到1%。如果该公司有大规模的业务变动，需要大量裁员时，成本反而会下降。新法里规定了最高的补偿金是3倍，按今年目前的工资标准计算也就是赔偿几万元。远比一些人吹捧的“解聘要拿到十几万,几十万的补偿金”少很多。因此各个企业的HR执行的人力资源计划，并不会被新法所影响巨大，由此可见，一些片面的宣传，更多的是为了一些新法讲座而虚张声势，也是为他们抓个赚钱的机会而已。
……
详细了解

牛津管理评论消息：从上个世纪90年代初雅芳进入中国开始，直销业在中国生根发芽，对于这个新兴的事物中国政府无管理经验，基本采取放任的态度，结果行业出现了十分混乱的局面，随后政府有了一些规范来进行约束，而1997年政府颁布了一份《传销管理办法》后，一些非法传销企业利用法规空子大搞非法传销，使传销业陷入更混乱局面。于是中国政府于1998年全面禁止传销，要求传销企业进行整改，传销业从此进入冰封时代。但是，随着中国入世相关承诺的兑现，直销业的规范和开放成为大趋势，我国于2005年9月1号颁布了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，这标志着我国的直销行业进入了法制化时代，直销业定会迎来一个健康快速发展的新时期，柏明顿推荐向您推荐此文。
　　同时外资直销企业的大举进入也将给我国本土的直销企业带来严峻的挑战，作为中国的直销企业我们又能从外资直销企业的身上学到些什么呢？
　　直销作为一种销售渠道具有其特有的优点，具有旺盛的生命力。众所周知的安利是距雅芳以来，中国市场直销企业的又一个实力代表，其在中国市场的销售额02年、03年、04年分别为60亿、120亿和208亿，占中国总体直销市场约70-80％的市场份额。从代表性企业接近100％的高速增长，从安利目前这种一家独大的市场结构，我们都可以看出中国直销业还存在巨大的机会。恰值直销法已经出台，所以目前又是进入直销业的一个极好时机。
　　那作为我们本土直销企业我们需要靠什么去跟经验丰富、实力强大的外企直销抗衡呢？我们又能从它们的身上吸取哪些成功之道而为中国直销所用呢？
　　纵观这两家直销界成功的企业大家，一个是首家进入中国直销企业---雅芳；一个是当今中国直销企业的最成功代表—安利。他们的中国营销之路和经典的成功案例，作为我们中国本土的直销企业难道就不可以为我所用吗？答案：当然可以！中国自古就有“师夷长技以自强”等学习国外企业先进经验的典范，那我们今天一定也能够做到！而且作的更好！
　　笔者自从事公关一线以来，通过接触宝洁旗下品牌：潘婷、沙宣、玉兰油、日本国际化妆品牌—OGUMA等日化产品以及安利和雅芳等国际直销企业的产品品牌，深入的了解国际公关推广、危机公关处理，并结合在国际互联网行业对网络公关的深刻认识，总结了跨国直销企业在公关营销给中国企业的借鉴点，希望能够与国内华企共免。
　　 借鉴一：雅芳不仅仅是与中国高层的亲情会晤
　　雅芳在直销行业中做的可谓不错。因为，雅芳在长远战略的把握上，对中国政府理解更为透彻，所以在战略时机的运用上更准确。而且，雅芳在战略公关的理解上更为深刻。他们不仅仅只会私下里与中国政府高层会晤，达成妥协和默契，而是不遗余力的为这种妥协和默契营造更大范围的认同。
　　譬如，善用其全球CEO钟彬娴的华裔身份，并能自觉的选择中国当下最具公信力的中央电视台最有影响力的《对话》栏目，来巧妙传递其公司价值和对中国市场的战略思考，更重要的是它公开传递了一种认识：雅芳和中国政府最高层达成的默契。
　　当然其被作为直销开放的第一家试点企业的市场价值，也被雅芳适度的利用（没有不讲，也没有过分讲）。除了这个非同寻常的“第一家”，本身是中国媒体（包括国际财经媒体）追逐的新闻点（这一点雅芳很清楚）以外，雅芳选择的广告表达，诉求重点放在了雅芳小姐因雅芳事业带来的健康而欢乐的生活提升上。这是非常高明的公关策略。这是对政府和直销人员的双重迎合，而且相当柔软，极易被市场接受，从而减少了人们对直销人员通常意义上的排斥和不尊重，也对雅芳儒雅芳香的一面大发好感之情。
　　 借鉴二：安利公关成功的五“要”点
　　笔者经过多年的公关实践总结出，公关成功的五“要”点，在安利的身上一一得到了证实。
　　 1、公关要承担责任在前。企业的外衣往往是公众对企业的防卫心理，一旦企业出现问题，公众首要考虑的是两个方面：一是利益问题；二是感情问题。只有在企业发生问题时，企业把公众的利益放在第一位，把消费者的感情焦点放在第一位，从而也就能够赢得公众的心声，要让公众看到企业屈尊认错和积极改正、勇于面对的态度和行为，这样才能化解消费者由于受到伤害而不平的心灵，所以主动承担责任是企业发生问题时最首要的落脚点。
　　 2、公关要真诚沟通之上。企业问题发生后，事实客观是不能改变的，而我们企业唯一正确要做的是真诚的与消费者沟通，袒成的与媒体交流，从而建立双方的信任基础，使问题趋向有利于企业的方向发展。
　　 3、公关要出击速度第一。问题发生后，要第一时间做出应对策略，将负面影响降之最小化，这是企业避免最大损失的唯一途径。
　　 4、公关要系统运行良好。要坚决保证公关运行系统的通畅和认真执行，包括收集信息，记录事件、评估结果、一切都要客观应对，这是展开有效、严密公关的基石。
　　 5、公关要借助权威说话。第三方是此时最容易让消费者信服的有利武器，而在第三方的基础上加上权威，无疑是给企业解决问题增加了一把上方宝剑。
　　 1、案例主角：安利是世界上最知名的大型直销企业，总部位于美国，遍布世界八十多个国家和地区。生产产品含概营养保健、美容化妆、家居护理和家居耐用品等等。1998年安利在中国开设一百二十家直营店，共计培训出十三万营销人才，2003年名列“中国日化行业20强”第二名，2003年，安利中国销售额度突破一百亿元人民币。
　　 2、案例回放：
　　 2001年秋，第九届全运会在广州召开。11月16日晚，组委会方面传出了部分运动员兴奋剂检测、血检不合格的消息。其中，“马家军”主力、辽宁姑娘兰新丽的名字最为引人注目。随后，“马家军”总教头马俊仁对媒体宣称：“兰新丽是吃了安利的一种补钙的药，所以，才会导致她血液粘稠，血检超标。”一时间，“安利钙镁片含有兴奋剂”的消息不胫而走，很多消费者和　 经销商致疑安利公司，并且安利钙镁片在两天中的销量大滑。
　　面对这场飞来横祸，安利公司第一时间迅速成立了公关小组，以最快的速度准备新闻发布会，召集了一百多家媒体进行第一时间的新闻发布。在新闻发布会上，国家体育局中国体育器材中心主任许增武郑重宣布：安利成为2004年奥运会中国代表团高级赞助商，安利纽崔莱营养补充食品成为2004奥运会中国代表团唯一指定专用营养品。中国奥委会名誉主席何振梁将赞助证书亲自发给安利副总颜志荣。
　　中国运动医学学会主任委员杨天乐在回答记者提问时说：安利公司的纽崔莱营养品，我们中国兴奋剂检测中心都曾经检测过，均为发现违禁成分。它不是药品，而是安全、有效的营养补充品。随后安利又组织公众代表团参观国内最大的生产基地，让消费者第一时间感受先进的生产设备和科学的管理方法以及严格的质量检测手段等等公关手段。
　　最后，上海《新闻晨报》等各大报刊媒体都用大篇幅在头版刊登了题为 “老马低级笑话笑煞人》的文章等等，才使安利避免了一场突如急来的危机事件，安利也成功的依靠公关的力量再一次取得了人民的信服。
　　 3、案例点评：
　　公关要承担责任在前：在消费者出现质疑后，公司并没有置之不理，也没有急于辩解，而是立即召开媒体发布会，发布安利是经过严格审核才加入到奥运会这样一个神圣的赛事神坛，这本身就是一种对公众负责任在先的出发点。
　　公关要真诚沟通之上：安利在问题发生后，迅速组织得力的公关干将作成项目小组，不遗余力的与一百多家媒体进行真诚沟通，做到了真诚沟通之上的态度。
　　公关要出击速度第一：第一时间成立公关项目小组，第一时间召开大型新闻发布会，没有让谣言继续蔓延。
　　公关要系统运行良好：在老马事件发生后，公司做法有理有续，并没有乱了章节，而且是有的放矢，只击谣言要害之处，收到了良好的效果。牛津管理评论[oxford.icxo.com]
　　公关要借助权威说话：安利并没有急于亲自向公众和媒体解释，而是侧面通过奥组委专员和营养学会专家等重量级人物，通过发布会的形式向广大消费者和媒体传达安利产品的质量保证、
严格把关的科学管理方法，从而，让媒体和广大消费者再次对安利产品的质量充满了信心。
　　总以上说述，安利之所成功，是因为，它把握住了公关成功必不可少的五个要点，而且处处以公众的心理为出发点，借助专业的第三方权威人士，做到在时间上迅速把握，积极沟通应对的态度，所以安利成功了。

企业招不到人却怎么样找不到原因所在，希望柏明顿推荐的这篇文章能够帮到您。
　　“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了”，**企业是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”老板真的没有办法了吗？
    
　　这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人的问题。

    文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？

　　企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。所以就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。因此，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为规范，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能参杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进企业大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉这阴森森的，只想逃离。这样的企业哪个愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开以及会不会开发的问题：

　　(一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。

    (二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工进行奖励。

　　(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良性为的发生。

　　(四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。

　　(五)做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信等等。

　　有鉴于此，比照本文的案例，我想该老板应该第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人。这显然是存在着问题的，而问题的症结之一很明显恰恰就处在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。文化症结能否解除将对＊＊公司的下一步发展起到极为关键的作用。我们建议该老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

　　“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人”，这似乎成了车间管理论乱的最好的注脚。以卓跃咨询的建议，对该老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活，也许他在技术上是一个出色的员工，但却不是好管理者。其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理更是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。 

企业管理混乱是目前中国存在的比较严重的问题，没有好的管理就难有强有力的实力在世界企业中去竞争，柏明顿为您推荐此篇文章，希望能帮到您。 　　当前中国经济形势一片大好，中国的股市牛气冲天，但是纵观中国的企业，真正具备国际竞争力的并不多。华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业，但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。联想、TCL在中国也是家喻户晓，但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。 　　我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业，在中国一流IT企业担任职业经理人已经有7年时间，经历了从企业基层到中层到高层的过程，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。 　　首先我不谈战略，在我的战略选择理论里面已经有了清晰的描述：“和中国企业家谈战略如同和小孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远”。一个太遥远的理想会产生无穷的变数，无法支撑中国企业能按照理想前行。 　　其次我不谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从孙子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。 　　最后我不谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一但上升为团队，便会出现系统性问题。类似于中国体育，单人项目大多是世界级水平，像乒乓球，人越多的项目水平越糟糕，如足球。中国人从来不缺小聪明，缺的是系统性、科学性和理性。 　　那么，中国企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？以我的切身经验看来，原因并不复杂，主要在于四个方面： 　　1、“搞不懂状况所以无法决策； 　　2、形不了积累所以无法进步； 　　3、不理解顾客所以行动盲目； 　　4、拢不了人心所以无法长久”   　　一、搞不懂状况所以无法决策； 　　中国的企业家和管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具，使其可以清晰的了解企业运作的各环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。比如：在公司货源供应不足的情况下采取降价措施，当然会损失应得的利益；比如，在关键时刻发现一颗物料不能如期供货，导致整体停产；比如在抢到了承包权的时候才发现资金流不畅导致无法开工等等，类似的问题在中国企业屡见不鲜。 　　没有公共信息平台，所有的信息都分布在不同人的脑袋里。这样就无法形成精准的咨询。而中国的管理者又普遍喜欢通过垄断信息来行使自己的管理权，靠着信息充分的不对称，在对上级汇报时才显得有价值，在对下级发号施令时才显得有高度。这样的做结果就是一大堆人不停的开会，不停的沟通，然后再去决策，谁能相信大会上报告的数据都是准确的呢？谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢？谁又相信不英明的决策对企业发展能起到什么作用呢？根源在于基础信息，信息流代表管理流，信息不畅则无法决策。   　　二、形不了积累所以无法进步； 　　中国企业总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？ 　　记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全只好人治。看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。只管当前的盈利没有考虑长期的发展，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，只有灵活和小聪明。所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。婴儿不学习又如何能够长大？结果不言而喻。   　　三、不理解顾客所以行动盲目； 　　问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求？人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱，甚至某企业家还宣称过，中国的顾客全部骗一圈需要5年时间之类的理论。     企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢？     这方面，我认为奇瑞汽车研究过，所有人都知道QQ汽车便宜，但是买QQ汽车的消费者有几个会宣称是因为QQ汽车便宜才买的QQ汽车呢。他一定会说，QQ汽车很时尚！其实根本原因其实就是QQ汽车便宜，只是奇瑞很聪明的利用消费者这种心态，给了消费者一个理由，解决了消费者面子问题，所以赢得了消费者的认可。 　　这方面，我认为百度也研究过，百度在谷歌一统江湖的时候进入中国市场，除了“百度更懂中文”的经典宣传外，百度如何才能从谷歌口里分出一杯羹呢？百度研究了消费者，发现中国网民的网上搜索习惯，有30%的内容是搜索MP3的，占所有搜索量的TOP1，于是就专门针对MP3搜索开展攻势，专注于MP3搜索，赢得了一大帮消费者，然后再逐渐蚕食其他市场。我相信假设当初中国消费者网上搜索比重的TOP1是找图片，那么百度也一定会从图片搜索介入。 　　顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试、白盒测试、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。缺乏了对消费者的深入研究，产成品和库存品划等号的可能性也越大。只有找对了顾客的需求，才能避免盲目行动，“做正确的事情”永远比“正确的做事情”更有难度也更有价值。   　　四、拢不了人心所以无法长久 　　中国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的事情，这是讲高层。基层员工呢？会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响生产力。这个和管理者的道德观和世界观关系极大。中国企业家普遍处在婴儿期，渴望得到中国和世界的认可。但世界太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。 　　中国企业家也有大方的，年终奖发的多多的，但这种情况多半是国企的领导。不是自己的钱，所以无所谓。谈到自己的钱，中国企业家大多数太穷了，亿万富翁还不一定算什么人物，个人资产10个亿的已经不多了，100个亿的都可以进入中国前10强了。所以他们太穷了，所以需要不断的挣钱，还舍不得花钱。 　　所以会忽视自己的身体，导致企业领导人离去；会忽视员工的精神追求，所以会导致员工出工不出力，企业效率降低。这是普遍情况，在这种情况下，企业家也好员工也好，都把干工作和谋生划上了等号，自然就会从低收入向高收入流动，这样的企业怎么可能长久呢？ 　　中国的传统文化中一向有衣锦还乡的习俗，我预计，在中国企业家普遍能够在全球富豪榜占据前几位的时候，中国企业家乐善好施的性格可能会表现出来。这个时候企业家们才有可能会过的潇洒一些，这时候才有可能不是为了钱，而是为了一种理想来经营自己的企业。这个时候，中国所有的从业者境界也才会上升，不会为了谋生而不择手段，才会为了理想而精彩的生活。这时候，人心齐、泰山移，才真正有可能为了理想而打造出世界级的企业。 　　中国企业的劣根性是客观存在的现实，是我们需要正视的问题，只有我们完成从人本管理到知识管理，从生存追求到精神追求的跃变后，中国企业才可能获得持续长久的发展。每一个生在中国的管理者都应该为此而付出努力，毕竟中国当前处在一个经济高度发展到大好时机。只有我们清醒认识到了，并且改进了，才有可能实现我的电梯理论中描述的结果：在满员的电梯里，越是后进电梯的，越是有可能在电梯开门时先到达。