华为文化低调转型

目前的中国企业中，华为可以说是核心竞争力NO.1的公司；20年后的中国企业中，华为必将是一个伟大的公司。除了鞍钢宪法，《华为基本法》可以说是中国现代企业里最早最系统也是影响最大的文化纲领；华为的成功离不开华为文化，华为的未来成功也离不开华为文化的转型与进化。

    两年前一直到现在，华为的高层干部一批批被送去参加一个培训，英文名叫“Come Alive”,翻译成中文叫“潜力苏醒”，5天4夜，35人一个小班，其中有一半是华为高层干部，其他一半是社会上的企业家、心理学探索者、心灵成长追求者，去年我正好参加时碰到了以前的这些同事，甚为惊讶：这与华为传统的风格不一样啊？为什么一个加拿大海文心理学府的心理与心灵成长训练课程被华为如此看重并推崇呢？甚至连董事长孙亚芳都亲自参与并大力主推这个课程呢？其实，只要从华为文化的进化与转型来看，是可以理解的...

    我曾在华为工作过六年，以我的观察，华为的文化一直都非常符合“一致性”的的文化，一个大企业的崛起没有“一致性”的文化是不可想象的，无论是IT领域的IBM、Google、惠普还是直销业的安利等世界级公司，不管他们是张扬还是低调、不管他们是宽松还是严格，都符合优秀大企业的文化标准“一致性”，一致性就是：1）说出来的价值观也是行动的价值观; 2）每个人的行为都是相似的，打上了那个公司的烙印。

    那华为以前是什么样的文化呢？

    1）整齐划一、步调统一：连研发培训营的名字也叫“121软硬件训练营”，新员工培训有些高达三个月就可见一斑。

    2）严格、严谨、敬业、工作第一：网络的严格是出名的、只讲工作不讲背景与资历也出名的，工作敬业与严谨也是出了名的。

    3）狼性：对市场的敏锐与坚持与强力渗透、结果第一能力第二、干部的能上能下、工作的满负荷、没有自发地冲劲与把企业当家的精神是无法快速晋升的

    4）做人低调，内心自豪：华为对外一直是低调的，任正非从不接受媒体采访也不参与公众活动，就连华为的司机你也套不出什么内部的消息，外界也因此将华为看作一个神秘的企业，也就出现了任何有关华为的传闻都被炒作得沸沸扬扬的现象；但华为员工的内心是非常自豪的，一直将自己的企业看作是未来中国产业中的脊梁,对自己的企业前途充满信心。

    5）利益共享，重用能人，破格提拔、能上能下：华为的虚拟内部持股制是中国早期大企业利益分享的典范，这也是华为迅速崛起员工将企业当家的最关键武器；华为的绩效文化的作用远远超过其绩效考核制度，主要是通过快速提拔能人或重奖高绩效造成的示范效应建立的，有能力也能创造绩效的人破格提拔是经常的，但干部由于绩效不好或犯了错被降职也是常有的。

    6）进人以高素质为主，用人以实际能力为主。招聘采用严格的流程、大部分以应届毕业生为主，用人则不看学历不唯资历只看能力与业绩,严厉打击派系。

    7）末位淘汰：是一种压力传递机制，尽管劝退一个人遣散成本高昂，但公司仍然保留这种严酷的机制以激活所谓的＂沉淀层＂。

　　8）对管理变革舍得投入：世界上最顶尖的咨询机构几乎都被华为请过做过咨询，象HAY、SAP、IBM、麦肯锡、普华永道、盖洛普等等，所以就可以理解为什么从华为离职出去的人有相当多是做管理咨询的.

    综上所述，华为以前的文化是进攻型与扩张型的文化，是充满了优胜劣汰的文化,是一个重工作超乎重个性的文化,是一个略带半封闭的文化.在创业与快速成长的过程中，这个文化功不可抹，其中有相当多也将积淀并伴随华为国际化的成长...

    在华为立志作一个真正的跨国企业之后,华为在文化上已经悄然开始低调转型，或者更准确地说是“渐进的进化”,已经有的行动包括: 1)华为中高层干部轮流去国外工作或合资企业工作；2）参加“儒释道基”培训（前三个是中国文化中有的，基督教则是西方文化的根基）；3）华为的LOGO从棱角分明气势逼人的红太阳变成更为内敛柔和包容特点的花瓣；4）华为对离职人员尤其是离职高层的欢迎回归展示了其包容、开放与大气...等等

    但真正标志着华为文化转型的关键事件，则是华为高层一批批参加一个以“人本主义”为基础、心灵成长为主基调的“COME ALIVE”工作坊训练，学习的内容与企业管理根本不沾边，是学习“心灵成长、亲密关系、情绪表达、压力舒解、芮克式呼吸”...那些久经沙场、历练成钢的华为高层将领居然在课程上打开心扉、触动心灵、动情地潸然泪下...一个个钢强的盔甲打开了坚冰的一角...相信这就是华为文化进化转型的种子...

　　我们欣喜地看到华为已经从一个略带半封闭的华为，慢慢走向一个开放的华为，一个大气的华为，一个更为人本主义的华为，让我们拭目以待，也让我们祝福她走得更好、更远。

　　（作者：杨发明　转载请征求作者同意 原文见　　http://yangfaming.blog.sohu.com/）