刚刚给上海聚力传媒技术做了一天<从技术到管理>培训,还有第二天;因为他们将两天课分开来上.其实,这个课程基本上在IT业上的最多了,他们是做ppLive软件的,给奥*&运会做网络视频转播的.上课的学员基本都是年轻的从研发技术骨干走上管理岗位没多久的,我上课中间有时想活跃气氛的努力在研发人员的严肃紧张的惯例下有时真是勉为其难,提问有时不见反应，还真觉得有点吃力。所以,我比较喜欢给中高层管理者上管理课程,而且能够讲得得心应手（管理经验不足的学员听课有时会问出一些我很惊讶的问题，如这次有一学员问：“为什么我们要学管理？”）...
不过,课后第二天就有位学员写了一篇培训心得发给我,让我很感动...现转贴如下:
这位学员的博客如下: http://zyh200212.bokee.com/6785248.html
8月20日参加了公司组织的一个管理培训，结合自己之前的困惑，有一些感悟和体会。
首先要说明一下导师：杨发明，博客：yangfaming.blog.sohu.com。我感觉他讲得还是很不错的，噱头少，比较实在，触及的是日常管理中的很实际的问题，给出的分析也很实际。
感受最深的是(其中的)目标管理(这一节)。这是我第一次接触这个词，感觉非常到位，好像正是我要寻找的。（后来在google上找了一下目标管理，才知道原来这个是几乎所有企业都在使用的标准管理方法，我们平时做的绩效考核，其实就是基于这个方法。看来不学是不行啊，孤陋寡闻，遗笑大方）。
下决心认真学习目标管理方法，应该说，这是这堂课我最大的收获。
一、BAS，而非仅是smart.
smart 我听过多次，说实话，对他没感觉，觉得就是一个很机械的东西，而且很难实行。但加了BAS却不同，三点：平衡的，认同的，具挑战性的。
老师非常好，对这3点的讲解，都让我很有感悟：
平衡的：目标设定要多于2个，追求一种平衡，why? 因为这样才能缓解目标与目的可能会不一致的问题。
说到目标与目的的不一致，我深有同感。我经常很困惑的是，我给下属布置了任务（目标），但经常会发现他们实现的结果与我想象的不一致。这个大概就是目标与目的的偏差吧。看来在理论上这个就是存在的，我们能做的是如何去减少或缓解这种偏差。平衡性，非常好。
认同的：大家都要认同，这个好理解。不过老师讲了让人家认同的方法，其中一个重要的概念是，榜样比说教管用，讲故事比讲道理管用（似乎还有一个破窗理论，人们都是先看到例子，才去看规则）。老师说，一个人要学会积累故事。这个很有意思。
具挑战性：这个我很震撼，因为我没有做到。你要布置给下属，超过其能力20%的工作，有稍稍挑战性的工作，才能调动其积极性。这个我没有做到。这里记一下老师讲的故事：在华为培训部，一个新的职员入职了，第一年，主管安排她做培训的组织工作：布置教室啊，安排位置啊，打印啊，通知啊，记录啊等等。当然，她做得很开心。一年后，主管感觉，不能再这样继续下去了。不能再这样做一年吧。主管说了，ok, 某某，你做得很好，今年我要给你难一点的一个任务：做一个培训组织工作的sop(标准作业指导书），要求就是，对于一个全新的职员，从未做过培训工作的职员，可以根据这个sop，完成全部的培训组织工作。至少要写50页。这个职员很高兴接受了这个任务，接下来，为了完成这个sop，她对于自己已经很熟悉的工作，又重新投入了新的注意力。原来自己不太熟悉的地方，现在需要向别人请教，以便完全搞明白。否则sop 怎么写啊。这样，她用了3个月的时间，写成了这个sop。sop写完后，评审并审核通过，又花了3个月，被公司公开发布，署上她的大名。诸君可以想象，这个职员从中获得了多大的成就感。接下来，她的主管又对她说：现在，我要给你一个更具挑战性的工作。。。。。。
（by the way：sop 这个词我也是第一次听到，非常有认同。对于运维的工作来说，sop 是一个非常有价值的工作。）
二、由易到难的渐进式赏罚
经典，经典啊。你是否老是感觉，你的下属难以管理？你唯一的手段，似乎就是辞退这个大刀。但这个大刀，首先他是双刃的，伤人一定会伤己；其次，有时候他不一定那么管用。。。。怎么办？没有足够的权力？你可以自己设计你能掌控的，渐进式赏罚，权力是自己创造的。
经典的语录是：如果你第一次（犯）...，我会。。。。。；如果你第二次（犯）...，我会。。。。。；如果第三次..，我会。。。。。。然后，言出必行。
比如，作为人事部的培训组织者，你希望培训参与者能按时上课，不随便旷课吗？（他们都是别的部门的经理人员，不但你管不了他，甚至他们的职位都比你高。。。。。。）感觉没有权力对吗？首先，你得明确你的规则：如果旷课一次，我会在培训总结时将你的名字列入旷课名单，并发送给你的上司；如果旷课二次，我会列入名单并发给公司总裁；如果旷课三次，我会要求公司取消你参加下次培训的资格。。。。。。
这三个处罚都是你能掌控的，而且前面的相对较容易。让我们祈祷，绝大多数人会在第一条红线处止步，从而避免把你和对方一起推向不得不巅峰对决的绝境。这里的要点是：你必须划多条红线，而不是只有一条！你给了对方和你自己足够的后路，同时又起到了警诫的作用。小惩罚可能能防止对方犯大错误。
三、目的purpose 和目标 objective的异与同
无论把目标定得多好，目标都无法完整地反映目的---杨发明语录
四、关于越级报告
逐级指挥（扁平组织模糊一些），但可以越级检查。所谓微服私访是也---杨发明语录
越级表扬，但尽量少地越级批评---杨发明语录
越级沟通（尤其是向上）是一个人很重要的才能。。。至于为什么重要，请诸君自己领悟。。。
五、其他
作一个管理者的核心是，修炼自己值得被信赖(trustworthy)的品性，这是人一辈子最大的财富---杨发明语录
听了您的课我才知道有目标管理，感觉它跟我一直苦苦追求的管理方式很接近，想认真学习，听了您的课，下决心学管理-----以前我认为管理是学不来的，现在我觉得，学绝对比不学好！
打扰您了。（读了您的博客，我买了九型这本书，准备研读！）
（原文发表在：http://yangfaming.blog.sohu.com/）