奥*&运会，田径赛，男子110，有个人退出了。当时的我也是很愤恨，为什么没有亮剑！为什么不爬到终点呢！后来看到一个医生的话：他的伤没有某人的严重，但人生不只是12.88这一件事。于是我原谅了他，理解了他。开始从别的角度去看他的行为。

     或许我们亮剑精神讲得太多了，亮剑精神符合了狼性文化的赞同者的思路，沿着这个思路，到处充斥着“暴力倾向”，凡事都在敢与不敢之间较量。亮剑，讲的就是胆识，胆识很重要，但是不能盲目，鲁莽的胆识是会害死人的。曾仕强老先生在讲解胡雪岩的时候曾经提到了一种东西，叫见识。其境界在胆识之上。由此我想起来一个常识/知识，叫做不值得定律。

     “不值得做的事情，就不值得做好”，这就是不值得定律。重要程度已经高到了我们经常忘记的地步了。

     不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。

     由此，对人力资源管理来说，更重要的工作不是绩效考核，而是合理地分配工作，尽可能把每一项任务对应到能力上来，通过能力与任务、风险与难度、发展与保留等三个要素的匹配与平衡，让成就欲较强的、依附欲较强的、权力欲较强的员工在工作中找到乐趣，找到归属，找到机会，找到价值。

很长的时间没有来到这里了，一直在忙着一件事情， 一件对同行有意义的事情。以后的时间里会陆续介绍我的发现。

昨天是登高的日子，我却在平地上跑来跑去的，忘掉了时间，忘掉了自己的存在。不管怎样，又迎来了一个秋，一个天高云淡的季节。

我，一个俗人，所以有一阵子没有来这里，是因为最近的心思和精力都转移到股市上去了。

看着A股的兴兴衰衰、涨涨跌跌，走的是“发行-上涨-盘整-下跌(抑或新一轮上涨)”的循环，有些个类似企业成长的周期“创业-成长-成熟-衰退(抑或二次创业成功)”。但是思前想后，总觉得这样的联系有些牵强。不过经高人一加指点，突然明白了“买股票”=“买企业”，原来如此，难怪这股市会有如此的波澜，会有如此的绚丽，以及潜在的危机。

因为关注股票，于是听到了一些股经，有个朋友说：永远不要贪多，要留一些利润给后来买进的人，不要后悔自己没有卖在最高点。精辟！这让我想起了一个小故事...

        一位著名企业家在作报告，一位听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？" 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？"  "零"/"圈"/"未完成的事业"/"成功"，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

曾经在一次吃饭的时候，看到邻桌坐着两个武警，他们的右臂上有一个臂章，上面赫然二个字“内卫”。我的妈呀，头一次见到这样的臂章，我第一个想到的就是《狄仁杰》中的梅花内卫，天哪，身边人啊。

身边人，让我们起敬，也让我们敬畏，因为这种复杂的心情，让我们也很羡慕。企业里面的身边人，更是如此。他们盘桓在核心层周围，一举一动甚至都能影响到中层的判断，他们的喜怒哀乐都被看成是核心层的喜怒哀乐。在他们的身边，更多地聚集着企业里面的次核心层的人员，他们甚至通过感受身边人的好恶来判断事情的真相，而核心层也会通过身边人来了解外层的人。这是一个怪圈，却又是一个不可回避的现实。

这让我想起来明嘉靖、清乾隆，他们的身边就有这样的身边人，但是能有几个企业的老总能够达到他们的境界呢! 如果不能控制住身边人造成的局面，整个企业将走向何方呢? 我看到的就是一个结局：老板躲在屋里，秘书站在外面；问题藏在心理，成绩说在嘴上；摊子越铺越大，效益越来越差；领导发号施令，员工人心涣散...

这是一个比较严重的问题，却是HR解决不了的问题，甚至也受罪其中。

记得网络上有一个关于蝴蝶的故事。

一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他看到蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了，似乎没有任何进展，蝴蝶看起来也已经竭尽全力了。这个人看得心疼，决定帮助蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开，于是，蝴蝶很容易地挣脱出来，这个人期待着蝴蝶展开翅膀去空中飞舞，成为一只健康美丽的蝴蝶...然而，这一刻始终没有出现，它的翅膀紧紧地贴着身体，永远也没能飞起来。这个好心人并不知道：蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，是命运的安排，它要通过这一过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞舞。


我们在企业里做事情的人，也都是要经历这样的过程的。有的事情、有的人际、有的环境，对我们个体来说都是一个“茧”，我们需要这样一个“破茧”的过程。然而，我们没有像蝴蝶那样认定这一过程就是自己成长过程中必须要经历的痛苦，没有把战胜痛苦的累积看作是质的飞跃的前奏，于是我们不喜欢这些痛苦，我们做HR的，甚至也不喜欢看到员工们的痛苦，不喜欢漫长的破茧过程。于是，我们想尽办法，传授经验，帮助那些新人、新经理快速适应、快速成长。然而，他们真的能够如我们所愿么?

有时候，我觉得HR要做个旁观者，看着他们痛苦，因为只有痛在他们自己身上，他们才能够成长。痛，对他们来说是一个不可以省略的环节，而对HR来说，旁观痛苦也是一项重要的工作。

        刚毕业的时候，是程序员，被视为公司里面最好的程序员，因为工作的缘故，在编写了HRMS之后，变成了HR中的一员，耳濡目染，被人力资源大染缸调色，演变成事务专家、数据处理专家、薪资专家，后来又被提升为人员管理科的经理。人力资源生涯自此开始，中间被打断了几年，作了几年的MIS部门经理之后，怀着躁动的心开始了跳槽的行程，也再一次把我推向了HR，之后就是长达N年的断断续续的HR之路，中间又去作了质量管理、项目管控、商务管理、运营管理等等业务，终于成长为一家著名企业的人事总监。

        然而，辗转职业路，回头望去，我已经远离了自己的无线电电子学专业，远离了我的软件。在别人的眼里我已经完成了梦寐以求的业务到管理的转换，已经摆脱了职业回归线的牵引和束缚。但是，我，现在，开始觉得空忉忉的，这样的蜕变，塑造了美丽的外表，却失去了心理的依靠。我现在特别想知道：“业务->管理->?” 中的问号是什么。
        这样的职业道路，对每个人都适合么，当一个人完成了业务到管理的转变，成为所谓的职业经理人之后，他的归宿在哪里呢? 我有些迷茫了。

这个时间写这样的题目有些不宜，却实在是必须的，因为只有这个时间才能清醒地思考这个问题。

一直以来，业内就有“破”与“立”二种观点、二种做法。尤其是公司引入高层的时候，组织行为可以分为破、立二种，一是为了新人的进入，大刀阔斧地清理内部，以“魄力”来迎接新思路；一是为新人的进入“破例”，然后大家站在一旁，看着新人开展工作，被动地跟随着新思路。而新来的人，也有破、立二种做法，一是潜心工作，企图在现有资源的基础上，通过发挥自身才能，带动公司变革、发展，在达成绩效的同时，证明自己的价值；一是控制风险，首先推翻所有的现时资源，把关键岗位也都换成和自己一样的新人，用“同榜进士”来建立统一阵线，为今后工作的推进打下坚实的人脉基础。

这二种“破”“立”的方法，通过组织的不同运用，结合个人的具体运用，最后就会产生不同的效果，这里面蕴含的职场智慧真的很耐人寻味，如何把握才能胜出也的确是一门艺术，恐怕能够熟练运用的人也曾经头破血流过。

曾几何时，还是我在企业里面做MIS mgr.的时候，为了能够在内部开通email，不惜和德籍上司争论得面红耳赤，最后竟然以全公司部门级经理投票来决定项目的立废。而开通了email之后，又为推广使用绞尽脑汁。万万没有想到，今天的email竟然可以成为一件武器，如果能够预见到，我当时根本不用费那么大的精力和周折，只要告诉所有的人：eamil有“密奏”的功能，大家就会心领神会而欣然使用了。

我学会使用email系统办公，还是进入到一家民营企业之后，那里的同事因为工作性质，不能经常在公司碰面，email确实加快了信息的流动，提高了沟通的效率，可是一段时间之后，我不得不启动了“回执”功能，因为这种“只见文字不见人”的沟通是不可评估的，沟通后的行为结果也是不可控的，为了完成自己的任务，我必须留下证据。对那些，一直拖着不办的情况，还要在催促的email里加入CC，对那些不配合还说错的话回复，更要借机加入“秘密抄送”，目的就是澄清自己。

久而久之，我们习惯了email的便捷，每天守候在电脑前，性急的人还会不断地刷屏，寻找有用的工作邮件。应该说email已经成了一个内部办公平台，提高了内部信息的流动速度，增强了内部信息的沟通力，但是真的提高了我们的办事效率了么？应该说肯定是提高了。那么真正提高了我们办事的效果了么？回答也一定是肯定的。那么提升了我们协同办公的能力了么？我以为不仅没有，还破坏了自然的协同关系，因为这里面充斥着大量的“督促”与“被督促”的信号，同时也伴随着大量的“证据”信息...作为HRD，我呼吁企业尽可能地实施协同办公系统来替代email系统，改善我们的办公能力，而且是从根本上。

博客上的文章，算是我的一扇窗，随时的想法，随意的文笔，都可以无聊地扔到这里，被路过的人们褒贬，让自己日后也能有一些可以凭吊的材料。有的文章、日志甚至可以扫入垃圾，彻底埋葬，有的则可以拿出来陶醉自己，在瞬间的享受之中进入深度睡眠，让自己的整体身心有一个清新调整的机会。

听到了一则消息：因为“早茶”利润高，很多的茶农放弃了传统品种来改种，尽管知道“高收益高风险”，但是并没有太多的准备，还是按照常规拟定了用人和约。没想到今年的“倒春寒”引来冻灾，采茶期大大错后，等到真正需要大面积抢攻采茶时，市场上的采茶工已经所剩无几，于是不得不....同时，政府也规劝他们改种传统品种。

上面的案例，让我们再一次看到了“招聘计划”与“产品战略”的互动实施中的一个教训，再一次感受到：用人计划的根本在于规避用人风险。

每年的年初，我们的企业都会忙于制定年度计划，这其中包括年度产品开发计划、营销任务计划、人员配置计划，人力资源部直接拿到人员配置计划，并结合自己的经验，将“用人计划”转化成“招聘计划”，并在商定的时间点启动，然后进入大家都熟知的常规流程...这就是我们的招聘。但是，这里几乎看不到风险控制的影子，HR经常会问“如果招不到这样的人，又没有替补的，这项业务还做不做?”，“如果实在没有这样的人，可否降低标准?”等等，但是HR有没有人问“你的产品计划真的能够如期开展么?”，“如果你的计划顺延，要不要提前准备一定冗员?”。

人力资源工作，说简单，就是二件事情：提供充沛人力，规避用人风险。通常，人力资源部在企业里不被重视，最主要的原因是“规避用人风险”这件事情做的不好，尤其是“直接用人风险控制”的考虑不到位，从一个侧面反映了HR从业人员对公司业务的“不熟悉”“不理解”“不贴近”，之所以都打上了引号，是因为我们并不是不熟悉不理解不贴近，而是我们没有从风险控制的角度去编织我们的工作计划。

规避招聘奉献的最好的办法就是在招聘计划中加入风险评估与控制环节。



PS
http://www.zj.xinhuanet.com/newscenter/2007-04/07/content_9722812.htm

又是周五的下午，又听见窗外起风了，尽管还是蓝天白云，但是不见了阳光，不用去看，就知道一定是有沙尘了。今年的春天来的比往年要晚一些，倒春寒的时间比往年要久一些，坐在办公室里冻手冻脚的感觉，只能用几个手指拨弄鼠标来消磨一些片刻的无聊。

看到了这样一片文章，写沙尘天气的，没想到沙尘还有好处，于是摘录在这里，与路过这里的人们分享，聊作宽慰吧...

沙尘暴是灾害性天气。古今中外历史上，沙尘天气的灾害可称馨竹难书。不过，沙尘暴和其他灾害性天气一样，灾害也只是事物的一个方面。换个空间和时间，它们对人类一般也会有好处：

　　第一，包括沙尘在内的大气中的微粒(气溶胶)，因能大量反射掉入射地球的太阳辐射而降温，因而抵消掉了因工业大量排放温室气体造成的，地球大气温室效应增强导致的，全球变暖升温值的大约20%。

　　第二，我国北方虽然工业排放的酸性污染气体数量并不比南方少，但北方却并没有南方普遍有的酸雨。其主要原因就是因大气中碱性沙尘会使酸雨中和。同样原因，我国天气下游的韩国和日本，每当春季我国沙尘气流东移到达时，雨水大多立刻从酸性变为中性。

　　第三，百万年来西来沙尘气流给我国堆积了面积达百万平方公里的黄土高原。黄土上的庄稼不仅解决了农民的吃和穿；而且高原上上千万口冬暖夏凉的黄土窑洞还解决了四五千万农民的居住问题，并在几千年历史中减少了许多寒风之中的冻死者。这些都并非小事。

前次写了一片日记《完美是一种浪费》，提到了我的剃须刀，自从降级使用廉价的“双层”，这几天总是会刮破下巴，原本可以随心所欲来去纵横飞舞的刀片，现在不得不按照一定的方向来操作，也就是说剃刀只能自上而下地行走，才能安全有效地完成任务。

现在忽然想起“三层”的好处，不仅仅是舒服，更多的是享受，这种享受来自先进的加工技术和人性化的物理结构。
这种感觉，就像我们的HR制度给人的感觉一样，用惯了复杂的量化表格之后，再回到简单的框架下，我们反而不知道怎么做了，不知道什么才是对的，反而是那些浪费了我们大量时间和成本的东西，才让我们的日常工作变得更有价值，才让我们在莫名的忙碌中，找到那种“成就感”并加以享受。

每逢和同行聚会，谈起HR，大家就会直奔那些“亮点”，那些用大量的金钱、时间和精力构建新的体系，在回忆、传播与交流的过程中“享受”着同行羡许...

完美是一种浪费，浪费是一种享受，HR正是在这样的怪圈中一步一步成长为管理专家的?!

我们的绩效考核体系，通常是利用一系列指标量化处理员工的过程表现，并将结果的实现质量分级，综合评价出员工的绩效得分，然后通过人为的评级，分为称职/不称职，或者更多的等级（如ABCDE），这里我们最头痛的就是强制性末尾淘汰问题，这是HR最难平衡的问题，也是部门经理和HR间不可调和的矛盾点。看了很多的资料，除了把考评变得更加复杂之外，没有更好的解。

俗话说：情势逼人强。不得已，我想到了“次品模型”的概念，这是临界质量理论中的一个模型，引入到人力资源领域就只为了表面上的意思。

我们传统中的绩效考核，都是正向指标体系，通常使用标杆法来表述我们的企图，然后用员工距离标杆要求的标准结果的远近来评价员工的行为表现，并量化定级，这样的结果就是将员工的表现推向全范围的正态分布，比如：A-5%，B-10%，C-70%，D-10%，E-5%，这样的用意是好的，但是我们发现更多的员工集中在“安全C”中，因为这里比较安全，既不显山也不露水，而部门经理宁愿没有A类员工，也不会把自己的属下放到D-E中，原因很简单，正态分布的比例是人为的，谁也不愿意主观地落实这样的正态分布。

引入“次品模型”的概念，就是要通过“反向指标体系”来端正绩效考核的作用，通过鞭策后进，达到推动群体进步的效果，把正态分布集中到A-D的区间里。尤其是强制淘汰机制下，对“末位”建立行为模型，不仅可以起到警示作用，还可以化解HR和部门的分歧，提前消除员工意识中的行为偏差。

我坚信，让员工远离“次品模型”才是建立与推行绩效机制的目的，而激发员工产生更大绩效要靠激励机制。这样“一推一拉”才能为企业带来预期的效益。

若干年前，有一个朋友从德国带回一把刚上市的吉列MARCH3剃刀给我，说他开始用这个，那个时候我刚刚收起吉列双层剃刀，改用PHILIP双轮电动刀。 听他说国外的白领男人都不用电动的，没品位...于是不知不觉地用了很多年。那天去了超市，本来想继续买三层刀片，不知怎么的，忽然关心了一下价格，天 哪，原来双层与三层的价格是1:5!!! 为了一个说法，我竟然这么多年，不知不觉中多付出了那么多，还不包括须前膏、须后乳，就只为了一个说法。

联 想到我这么多年的工作经历，被一些新的理论忽悠了也不只一次了，就拿绩效考核来说，每一次我们都付出了很大的成本、时间和精力，陪着专家们把自己的家底从 头到尾、从里到面地倒腾一遍，然后再统统地塞到人家研究出来的产品框架中去。本来二个纬度的考核也是不错的，也不知道是谁说的，更不知道是什么原因，纬度 一个一个地增加，量化一步一步地深入，表格一天比一天复杂，我们的考核体系经过多种理论的洗礼之后，终于看起来很完美了，作为管理人员的我，也舒缓了一口 气，任务完成啦，终归是轻松了许多。可是，问题来了，前期的培训、后期的跟踪、过程的监控又都需要管理部门投入更多的精力和人力，不然就会引来执行部门的 抱怨，其中最强烈的推辞就是：体系完善了，反而没有看到管理变得更加简洁有效！

现在想来，的确是这样的，企业和人一样，不能仅仅为了那张脸而生存、去管理，二层的刀片能够解决问题，就一定要用好，就一定要坚持下去，尽管不一定有三层 刀片带来的效果，但是企业现阶段已经足够了。而盲目地追求体系的完善与完美，就会产生浪费，这种浪费还不仅仅是金钱上的，更多的是员工跟随企业的热情。

清明快到了，后来听说这个周六，北京有50多万人去祭奠自己的亲人...

这一天，是个很艳阳的天气，大家都起的很早，很希望能够先见到自己的亲人，为他们清扫被浮尘土污染的净土。尤其是这样的天气，北京迎来了风沙浮尘，大风呼嚎着、推得行人脚步蹒跚，大风吹乱了天上的云，也送来了亲人的魂魄，让他们在蓝天白云下面相互倾诉离别后的故事。

这次，看到了那对青梅竹马先后故去的老人的独子，一个人，在陪同前来的亲人散去之后，孤独地跪坐在碑前，满眼的泪水，一杯接一杯敬着父母，双手合十，静默着... 周边的人们都看呆了，纷纷绕道后面去看那隽秀的碑文，然后又都湿了双眼、默默地走开了... 一对51年、54年出生的的老人，青梅竹马，27年感情笃深。一个突然故去，另一个思念过度，半年后殉情亡去... 一个现在的梁祝故事， 在这样的艳阳大风天气里，让人更添几分感伤。

耳边响起那首歌：谁是你值得一辈子去爱的人，来世今生最想要回的人...

我们做领导的，总是坐在自己的房间里，看着“全家福”， 狂想着我们的未来，我们团队的未来，我们团队影响到的领域的未来，以及我们管理权限内将要发生的变革.....，每当我们开始这样的遐想的时候，我们都有 一个习惯的前提：他们应该和我的思路是一致的！我们都有一个想法：即便有分歧还是可以沟通的、甚至可以教诲的！我们还有一句潜台词：不然我为什么要提拔你 呢！

然而，就是这样的出发点，让我忽略了他们的需求。在这样的前提下，我们容不得他们的一些观点，甚至看不到他们的行动。每当我们听到我们身边的员工抱怨的时 候，我们就会联想到他们是在为其他人鸣不平，如果时间长了，我们就是觉得他们被员工同化了、立场占错了、态度太负面了....其实不是这样的。

每当遇到这样的冲击，我都会试着去想：是不是因为他们看到了真相，而那些问题又是我们不能够解决的痼疾，所以采用这种方式来表达？还是我们身边的员工也有同样的抱怨，只是利用这样机会暗示或是发泄？然后让他们来说，说出为什么，说出原因。

企业里面的人是彼此影响着的，作为部门级管理者，你直接影响着你身边的员工，也就是你的下属，关心他们，让他们感受的你的关心，然后他们才能推及他人，这 个企业才能够在彼此关心中产生凝聚力，凝聚力会帮助管理者们实现梦寐以求的执行力和贯彻力，才能够在企业中建立起高效的生产力。

说到这，想起了"250定律"。是一个美国人从商战中总结出来的。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个 人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。如此论证了"顾客就是上帝"的真谛。由此，我们可以一个启示：必须 认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。

对外说“顾客是上帝”，对内说“员工就是我们的顾客”，那么我们是不是应该参照这这个定律来行动呢。

提起纤夫，人们可能一下子就想起了那首《纤夫的爱》，眼前呈现的景象就好像HRs在聚会时的欢天喜地的样子。我曾经见到过一些人，想到转岗，就想转过来做人力资源，在他们眼里HR是专业、是权力、是焦点、是企业里比较核心的一个部门，作HR也比较体面，是真正的白领。但是，他们没有想到的是：作HR其实很苦，那种苦，只有他们自己心里才明白。

HR是企业的纤夫，不仅要和着掌舵的老板的主调，把号子喊好、把文化秀做足；还要变换着不同的方式，去拉动、推动企业向前走；更要密切关注企业的环境与发展速度，保证企业这条船在不同的路段都能够走好；不仅要保证船上的人手充足，还要通过HR自己的表演让除我们自己以外的每一个人舒心地工作。每当企业度过一段艰苦的路程之后，HR们已经没有心情去分享那份安逸，他们唯一得到的就是一路走来时渴望已久的一段喘息，利用这段时间抚平自己的创伤、调整自己的心态.....即便是在这期间，他们还要应对着来自各方的评论、批评，甚至是指手画脚，对于这些，他们只能接受，因为他们已经没有气力去申辩，因为他们需要抓紧时间为下一段行程积攒力量。

有时候，HR们真想说：有本事，你们下船来试试！可是谁又愿意下来呢，因为大家心里都明白：HR这份差使，说白了就是专业的苦力，企业的纤夫。

在一个BLOG群上看到了一个小故事，大概是说：在德国，街边，有两个电话亭，一个是“公用”的，另一个是“老人/儿童专用”的，于是每天都会看到一个景象：公用话亭经常排队，即便是专用话亭闲置时，也是如此。有人问排队等候的人为什么不借机使用专用话亭？得到的答复是：“这是规定。”

毫无疑问，他们是对的。德国人是认真的，凡事都遵循规定，使得整个环境非常的和谐，而且有序。在德国的企业里也是这样，甚至这种文化还传播到了与德国投资有关的中国企业里，使我们对“认真”和“执行”有了更深层的理解和认知。

但是，作为HR，我的忧虑是：“规定”与“效率”之间是不是存在着这样的矛盾？当我们建立一条规则，合理地调配企业内部的资源的时候，会不会人为地限制了“专用”到“公用”的转换渠道，而造成了政策性的“闲置”？反之，当我们为了提高效率去优化流程的时候，会不会破坏了多年建立起来的“习惯性规则”？

我们企业里整天变来变去的管理，放大了看，就是在忙活这件事情。我们的企业里有多少是“公用”的，又有多少是“专用”的？  我们IT每年整来整去的也就是“破”和“立”。在破与立之间寻求着自己的战略软着陆点，寻找着适合自己文化的顺序，但是忙来忙去，都没有关注到“资源的有效整合”，而这正是HR忧虑的事情。

到底如何才能建立一种规则，去有效地利用资源的闲置状态而又不破坏规则呢？

今天是个大阴天，还有淡淡的雾气，中午的时候，感觉到了“雨”，那种如丝般的细雨，轻轻揉揉地落在脸上、落在车窗上...后来听收音机里说：延庆已经开始落雪，人们正在吃火锅...

回到家里，来到这里换了一个魔板，也是想换一份心情，那种“简单又简单”地心情。

而且还追了一段话：“我和别人不一样，是因为我的想法总和别人不一样，有人说“思路不一致”，有人说“有远见”，有人说“好遐想”，......，可是我说：这就是我，和他们都不一样的我。”

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛!”

“没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快”，这就是《马蝇效应》。

回过头来看我们这些HR，整天地忙着研究绩效管理的办法、细则，苦思冥想地编辑公式，在www、msn甚至圈子里搜集着指标库，但是为什么要做绩效考核呢? 我们自己可能都没有想得太清楚，绩效考核背后隐藏的企业行为的重点是什么呢?

最近比较有时间，狠狠地想了一下，未果。今天竟然从这个定律中得到了启示是：田里的马，只有被叮着咬着才会跑起来，而企业里的人，被“绩效考核”追着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，甚至不断进步.......管理的真谛原来竟然是在管理之外。难怪古人说：书法的真谛，在书法之外。