若干年前，有一个朋友从德国带回一把刚上市的吉列MARCH3剃刀给我，说他开始用这个，那个时候我刚刚收起吉列双层剃刀，改用PHILIP双轮电动刀。 听他说国外的白领男人都不用电动的，没品位...于是不知不觉地用了很多年。那天去了超市，本来想继续买三层刀片，不知怎么的，忽然关心了一下价格，天 哪，原来双层与三层的价格是1:5!!! 为了一个说法，我竟然这么多年，不知不觉中多付出了那么多，还不包括须前膏、须后乳，就只为了一个说法。

联 想到我这么多年的工作经历，被一些新的理论忽悠了也不只一次了，就拿绩效考核来说，每一次我们都付出了很大的成本、时间和精力，陪着专家们把自己的家底从 头到尾、从里到面地倒腾一遍，然后再统统地塞到人家研究出来的产品框架中去。本来二个纬度的考核也是不错的，也不知道是谁说的，更不知道是什么原因，纬度 一个一个地增加，量化一步一步地深入，表格一天比一天复杂，我们的考核体系经过多种理论的洗礼之后，终于看起来很完美了，作为管理人员的我，也舒缓了一口 气，任务完成啦，终归是轻松了许多。可是，问题来了，前期的培训、后期的跟踪、过程的监控又都需要管理部门投入更多的精力和人力，不然就会引来执行部门的 抱怨，其中最强烈的推辞就是：体系完善了，反而没有看到管理变得更加简洁有效！

现在想来，的确是这样的，企业和人一样，不能仅仅为了那张脸而生存、去管理，二层的刀片能够解决问题，就一定要用好，就一定要坚持下去，尽管不一定有三层 刀片带来的效果，但是企业现阶段已经足够了。而盲目地追求体系的完善与完美，就会产生浪费，这种浪费还不仅仅是金钱上的，更多的是员工跟随企业的热情。

清明快到了，后来听说这个周六，北京有50多万人去祭奠自己的亲人...

这一天，是个很艳阳的天气，大家都起的很早，很希望能够先见到自己的亲人，为他们清扫被浮尘土污染的净土。尤其是这样的天气，北京迎来了风沙浮尘，大风呼嚎着、推得行人脚步蹒跚，大风吹乱了天上的云，也送来了亲人的魂魄，让他们在蓝天白云下面相互倾诉离别后的故事。

这次，看到了那对青梅竹马先后故去的老人的独子，一个人，在陪同前来的亲人散去之后，孤独地跪坐在碑前，满眼的泪水，一杯接一杯敬着父母，双手合十，静默着... 周边的人们都看呆了，纷纷绕道后面去看那隽秀的碑文，然后又都湿了双眼、默默地走开了... 一对51年、54年出生的的老人，青梅竹马，27年感情笃深。一个突然故去，另一个思念过度，半年后殉情亡去... 一个现在的梁祝故事， 在这样的艳阳大风天气里，让人更添几分感伤。

耳边响起那首歌：谁是你值得一辈子去爱的人，来世今生最想要回的人...

四颗补鞋钉

　　在苏格兰一个小镇上，一位年迈的鞋匠决定把补鞋这门本事传给三个年青人。在老鞋匠的悉心教导下，三个年青人进步很快。当他们学艺已精，准备去闯荡时，老鞋匠只嘱咐了一句："千万记住，补鞋底只能用四颗钉子。"三个年青人似懂非懂地点了点头，踏上了旅途。

　　过了数月，三个年青人来到了一座大城市各自安家落户，从此，这座城市就有了三个年青的鞋匠。同一行业必然有竞争。但由于三个年青人的技艺都不相上下，日子也就风平浪静地过着。

　　过了些日子后，第一个鞋匠就对老鞋匠那句话感到了苦恼。因为他每次用四颗钉子总不能使鞋底完全修复，可师命不敢违，于是他整天冥思苦想，但无论怎样想他都认为办不到。终于，他不能解脱烦恼，只好扛着锄头回家种田去了。

　　第二个鞋匠也为四颗钉子苦恼过，可他发现，用四颗钉子衬补好底后，坏鞋的人总要来第二次才能修好，结果来修鞋的人总要付出双倍的钱。第二个鞋匠为此暗喜着，他自认为懂得了老鞋匠最后一句话的真谛。

　　第三个鞋匠也同样发现了这个秘密，在苦恼过后他发现，其实只要多钉一颗钉子就能一次把鞋补好。第三个鞋匠想了一夜，终于决定加上那一颗钉子，他认为这样能节省顾客的时间和金钱，更重要的是他自己也会安心。

　　又过了数月，人们渐渐发现了两个鞋匠的不同。于是第二个鞋匠的铺面里越来越冷清，而去第三个鞋匠那儿补鞋的人越来越多。最终，第二个鞋匠铺也关门了。

　　日子就这样持续下去，第三个鞋匠依然和从前一样兢兢业业为这个城市的居民服务。当他渐渐老去时，他开始真正懂得了老鞋匠那句嘱咐的含义：要创新，而且不能有贪念，否则必会为社会所淘汰。

　　再过了几年，鞋匠的确老了，这时又有几个年青人来学这门手艺，当他们学艺将成时，鞋匠也同样向他们嘱咐了那句话："千万记住，补鞋底只能用四颗钉子。"

      有家贫穷的爱尔兰人想移民美洲，于是全家人省吃俭用，辛苦劳动了三年，终于凑够了去美洲的低等船票钱。

      在船上，他们被安排在下等船舱中住宿，全家人都不敢到甲板上的豪华餐厅就餐。于是在整个旅途中，他们只能吃自己带的一些面包和饼干，然后充满嫉妒地看着甲板上的人挑着种种可口的食物。

      旅途快结束时，面包饼干被吃光了。由于还有两天的路程，父亲只好厚着脸皮去找服务员：“先生，求你赏些剩饭吧，我的孩子快饿死了。”
      服务员惊奇地说：“为什么你们不到餐厅就餐呢？”
      父亲有些无可奈何地说：“我们没有多余的钱了。”
      “可餐厅是免费提供的呀！”
      “你说什么？”父亲尖叫起来，“原来我们的旅途本可以快乐的。”
      因为贫穷，这家人放弃了其他权利，甚至连问一下就餐情况的勇气也没有，是他们自己选择了自己的处境。

      所以，当我们处于劣势和逆境时，千万不能自卑，否则你就会将改变这一处境的勇气也丢掉，那么，生活就真的不会再有进展了。

我们做领导的，总是坐在自己的房间里，看着“全家福”， 狂想着我们的未来，我们团队的未来，我们团队影响到的领域的未来，以及我们管理权限内将要发生的变革.....，每当我们开始这样的遐想的时候，我们都有 一个习惯的前提：他们应该和我的思路是一致的！我们都有一个想法：即便有分歧还是可以沟通的、甚至可以教诲的！我们还有一句潜台词：不然我为什么要提拔你 呢！

然而，就是这样的出发点，让我忽略了他们的需求。在这样的前提下，我们容不得他们的一些观点，甚至看不到他们的行动。每当我们听到我们身边的员工抱怨的时 候，我们就会联想到他们是在为其他人鸣不平，如果时间长了，我们就是觉得他们被员工同化了、立场占错了、态度太负面了....其实不是这样的。

每当遇到这样的冲击，我都会试着去想：是不是因为他们看到了真相，而那些问题又是我们不能够解决的痼疾，所以采用这种方式来表达？还是我们身边的员工也有同样的抱怨，只是利用这样机会暗示或是发泄？然后让他们来说，说出为什么，说出原因。

企业里面的人是彼此影响着的，作为部门级管理者，你直接影响着你身边的员工，也就是你的下属，关心他们，让他们感受的你的关心，然后他们才能推及他人，这 个企业才能够在彼此关心中产生凝聚力，凝聚力会帮助管理者们实现梦寐以求的执行力和贯彻力，才能够在企业中建立起高效的生产力。

说到这，想起了"250定律"。是一个美国人从商战中总结出来的。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个 人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。如此论证了"顾客就是上帝"的真谛。由此，我们可以一个启示：必须 认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。

对外说“顾客是上帝”，对内说“员工就是我们的顾客”，那么我们是不是应该参照这这个定律来行动呢。

提起纤夫，人们可能一下子就想起了那首《纤夫的爱》，眼前呈现的景象就好像HRs在聚会时的欢天喜地的样子。我曾经见到过一些人，想到转岗，就想转过来做人力资源，在他们眼里HR是专业、是权力、是焦点、是企业里比较核心的一个部门，作HR也比较体面，是真正的白领。但是，他们没有想到的是：作HR其实很苦，那种苦，只有他们自己心里才明白。

HR是企业的纤夫，不仅要和着掌舵的老板的主调，把号子喊好、把文化秀做足；还要变换着不同的方式，去拉动、推动企业向前走；更要密切关注企业的环境与发展速度，保证企业这条船在不同的路段都能够走好；不仅要保证船上的人手充足，还要通过HR自己的表演让除我们自己以外的每一个人舒心地工作。每当企业度过一段艰苦的路程之后，HR们已经没有心情去分享那份安逸，他们唯一得到的就是一路走来时渴望已久的一段喘息，利用这段时间抚平自己的创伤、调整自己的心态.....即便是在这期间，他们还要应对着来自各方的评论、批评，甚至是指手画脚，对于这些，他们只能接受，因为他们已经没有气力去申辩，因为他们需要抓紧时间为下一段行程积攒力量。

有时候，HR们真想说：有本事，你们下船来试试！可是谁又愿意下来呢，因为大家心里都明白：HR这份差使，说白了就是专业的苦力，企业的纤夫。

在一个BLOG群上看到了一个小故事，大概是说：在德国，街边，有两个电话亭，一个是“公用”的，另一个是“老人/儿童专用”的，于是每天都会看到一个景象：公用话亭经常排队，即便是专用话亭闲置时，也是如此。有人问排队等候的人为什么不借机使用专用话亭？得到的答复是：“这是规定。”

毫无疑问，他们是对的。德国人是认真的，凡事都遵循规定，使得整个环境非常的和谐，而且有序。在德国的企业里也是这样，甚至这种文化还传播到了与德国投资有关的中国企业里，使我们对“认真”和“执行”有了更深层的理解和认知。

但是，作为HR，我的忧虑是：“规定”与“效率”之间是不是存在着这样的矛盾？当我们建立一条规则，合理地调配企业内部的资源的时候，会不会人为地限制了“专用”到“公用”的转换渠道，而造成了政策性的“闲置”？反之，当我们为了提高效率去优化流程的时候，会不会破坏了多年建立起来的“习惯性规则”？

我们企业里整天变来变去的管理，放大了看，就是在忙活这件事情。我们的企业里有多少是“公用”的，又有多少是“专用”的？  我们IT每年整来整去的也就是“破”和“立”。在破与立之间寻求着自己的战略软着陆点，寻找着适合自己文化的顺序，但是忙来忙去，都没有关注到“资源的有效整合”，而这正是HR忧虑的事情。

到底如何才能建立一种规则，去有效地利用资源的闲置状态而又不破坏规则呢？

德国人与日本人的认真

　　1944年冬季，盟军完成了对德国的合围，法西斯德国败亡在即。德国百姓的生活陷入困境，食物短缺，燃料匮乏。由于德国地处中欧，冬季非常寒冷，缺燃料可能导致许多居民冻死，不得已，各地市政府只得让市民上山砍树。

　　德国人是这样砍树的，据战前留学德国（被困）的季羡林回忆：林业人员先在茫茫林海中搜寻，寻找老弱树或劣质树，找到，则在上面画一个红圈。“砍伐没有红圈的树，要受到处罚。”问题是，谁来执行处罚？当时德国行政管理名存实亡，公务员尽数抽调到前线去了，市内找不到警察，全国近乎处于政权的真空。但直到战争结束，全德国没有发生过一起居民乱砍滥伐的事，他们全部忠实执行了规定。事隔五十多年，季羡林老人提起这事仍感叹不已：德国人“具备了无政府的条件却没有无政府的现象”。

　　1984年，武汉柴油机厂聘请德国退休老人格里希任厂长。

　　在这以前，“中国制造的柴油机噪声远播几公里，油迹溅洒数米外。而德国人生产的柴油机可以放在办公室红地毯上工作，不影响隔壁房间人们办公”。

　　武汉柴油机厂聘请格里希时，气缸杂质长期徘徊在五千毫克。格里希上任后的第一个会议，只讲了两句话：一是：“清洁度是产品寿命的关键！” 二是当着市机械局长的面，把几个气缸放在会议桌上，然后从气缸中一抓一大把铁砂，脸色铁青地说：“这绝对不是技术问题，而是责任心问题！” 格里希治厂两年，将武汉柴油机厂的气缸杂质由五千毫克降到了一百毫克左右。即使卸职（因种种原因）后，每次去武汉柴油机厂探望，他还念念不忘质量问题。当他拿出磁头检查棒伸进缸体孔道探测，发现有未清除干净的铁粉；当他拿出放大镜检查齿轮上的光洁度，发现有些波纹时，竟忘记了自己已不是厂长，火气又上来了……

　　在“认真”上能与德国人“比拼”的该是日本人了。日本人做事会认真到“愚蠢”的地步，餐馆洗盘子一定要洗七遍，一个中国留学生取巧只洗三遍，结果这个留学生再也找不到工作，最后只好离开日本。还有更厉害的：日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从里面舀了一杯水自己喝掉，说：“就按这个标准清洗！”。

　　说日本人观看体育比赛，几万人离场，地上不留一根烟蒂、一片纸屑、一丝痰迹，这已不算什么了。

　　首都师大政法教授房宁在日本曾亲历一次堵车，那情景足以使全世界震撼：从伊豆半岛到东京的公路上，几万辆车一辆挨一辆排了一百多公里。那个时间段几乎所有的车都是回东京的，道路右侧堵成一条长龙。左侧空出一条无人道，谁要是开到左侧，可以一溜烟直奔东京。可就是没有一辆车插到空荡荡的下行道超行，一百多公里的塞车路上，不见一名交通警察维持秩序。在近十个小时的时间里，车流一尺一尺地挪，静悄悄，不闻一声鸣笛。房宁教授感叹说：“他们自己竟把这绵延一百多公里的车龙化解了！如此坚忍、守秩序、万众一心的民族，真是可敬又可怕！”

毛主席说：世界上的事情，怕就怕“认真”二字。

今天是个大阴天，还有淡淡的雾气，中午的时候，感觉到了“雨”，那种如丝般的细雨，轻轻揉揉地落在脸上、落在车窗上...后来听收音机里说：延庆已经开始落雪，人们正在吃火锅...

回到家里，来到这里换了一个魔板，也是想换一份心情，那种“简单又简单”地心情。

而且还追了一段话：“我和别人不一样，是因为我的想法总和别人不一样，有人说“思路不一致”，有人说“有远见”，有人说“好遐想”，......，可是我说：这就是我，和他们都不一样的我。”

谁分享了谁的月光?
谁抹去了谁的忧伤?
谁收复了谁的轻狂?
谁把谁放在心上?


无人分享了谁的月光,
无须抹去谁的忧伤,
现实收复了梦的轻狂,
梦把成长放在心上.

眼睛分享了太阳的月光,
太阳抹去了天空的忧伤,
天空收服了飞鸟的轻狂,
飞鸟把那眼神放在了心上.

女人分享了男人的月光,
男人抹去了女人的忧伤,
生活收复了他们的轻狂,
他们把彼此放在心上.

在每个清晨告别月光,
教会自己如何忘却忧伤,
岁月已抹去所有的轻狂,
谁的心还在轻轻哼唱.

白天分享了夜晚的月光,
夜晚抹去了白天的忧伤,
爱收复了我的轻狂,
我把爱放在心上.

印度有一位知名的哲学家，天生一股特殊的文人气质，不知迷死了多少女人。某天，一个女子来敲他的门，她说：「让我作你的妻子吧！错过我，你将再也找不到比我更爱你的女人了！」

哲学家虽然也很中意她，但仍回答说：「让我考虑考虑！」

事后，哲学家用他一贯研究学问的精神，将结婚和不结婚的好、坏所在，分别条列下来，才发现，好坏均等，真不知该如何抉择？ 于是，他陷入长期的苦恼之中，无论他又找出了什么新的理由，都只是徒增选择的困难。

最后，他得出一个结论：人若在面临抉择而无法取舍的时候，应该选择自己尚未经验过的那一个。不结婚的处境我是清楚的，但结婚会是个怎样的情况，我还不知道？对！我该答应那个女人的央求。

哲学家来到女人的家中，问女人的父亲说：「你的女儿呢？请你告诉她，我考虑清楚了，我决定娶她为妻！」女人的父亲冷漠地回答：「你来晚了十年，我女儿现在已经是三个孩子的妈了！」哲学家听了，整个人几乎崩溃，他万万没有想到，向来自以为傲的哲学头脑，最后换来的竟然是一场悔恨。

尔后二年，哲学家抑郁成疾，临死前，将自己所有的著作丢入火堆，只留下一段对人生的批注...如果将人生一分为二，前半段的人生哲学是「不犹豫」，后半段的人生哲学是「不后悔」。 面对人生，既要有当机立断的决心，更要有永不后悔的气魄！

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛!”

“没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快”，这就是《马蝇效应》。

回过头来看我们这些HR，整天地忙着研究绩效管理的办法、细则，苦思冥想地编辑公式，在www、msn甚至圈子里搜集着指标库，但是为什么要做绩效考核呢? 我们自己可能都没有想得太清楚，绩效考核背后隐藏的企业行为的重点是什么呢?

最近比较有时间，狠狠地想了一下，未果。今天竟然从这个定律中得到了启示是：田里的马，只有被叮着咬着才会跑起来，而企业里的人，被“绩效考核”追着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，甚至不断进步.......管理的真谛原来竟然是在管理之外。难怪古人说：书法的真谛，在书法之外。

    最近，姚明与休斯敦火箭队的续约问题成了舆论关注的热点。其实，不管姚明是否愿意留下，只要火箭队同意留用姚明，今年他还将身披"火箭战袍"。因为姚明在2002年与火箭队签过一份"3＋1"合同，所谓"3＋1"意思是：合同期前3年，双方都有履行合同的权利义务，而在后1年合同期内，火箭队可以履行合同，也可以不履行合同，但姚明服从火箭队的决定。可见这个"＋1"条款对于姚明来说，是带有强制性的。

    不过，姚明早就表示："我不会忘记火箭在当初为了得到我所付出的艰辛和努力，我是一个重感情的人，做什么事情都要凭良心，如果没有什么意外，我会选择继续在火箭打球。"所以，尽管火箭湖人放走了奥尼尔，丹皮尔离开了金州勇士，而鱼腩快艇也腾出大约2000万的薪金空间，但是这些球队最早也只能在2006年得到这位巨人。

    说到这里，也许有人要问了：我们国内的用人单位是否也可以与劳动者签订类似的"3＋1"合同呢？

    订立劳动合同应当遵循双方平等自愿的原则，所以在一般情况下，这种约定是没有法律依据的。只要合同期满，用人单位不能强制劳动者续约。但如果双方依法签订了服务期协议，那就另当别论了。

    我们还是拿姚明来说事吧。假设国内的某个篮球俱乐部与姚明签订了4年期的服务期协议和3年期的劳动合同，从某种意义上讲，也好比是签订了一份"3＋1"合同。因为3年期的劳动合同履行完毕后，篮球俱乐部可以在约定的服务期限内，要求姚明续签"＋1"期限的劳动合同，当然也可以终止劳动合同。

    服务期是劳动者因接受用人单位给予的特殊待遇而承诺必须为用人单位服务的期限。《上海市劳动合同条例》第十四条规定："劳动合同当事人可以对由用人单位出资招用、培训或者提供其他特殊待遇的劳动者的服务期作出约定。"根据《上海市劳动和社会保障局关于实施〈上海市劳动合同条例〉若干问题的通知（二）》，约定的服务期限长于劳动合同期限的，劳动合同期满后，用人单位继续提供工作岗位要求劳动者继续履行服务期的，双方当事人应当续订劳动合同。因续订劳动合同的条件不能达成一致的，双方当事人应按原劳动合同确定的条件继续履行。

    所以，在现实生活中，一些用人单位往往约定的服务期限长于劳动合同期限，就是为了掌握续签合同的主动权。但必须注意的是，用人单位约定服务期或者强制性地续签剩余服务期的劳动合同，有一个重要的前提条件，就是看其是否出资招用、培训或者向劳动者提供了特殊待遇。如果未曾提供出资招用、培训或者其他特殊待遇，那就不能约定服务期。所谓特殊待遇，最主要的特征是，不是所有员工都能享受到的待遇。

    拿假设中的国内某篮球俱乐部来说，如果向姚明提供的某种待遇是俱乐部的所有成员都能享受得到的，那就不是特殊待遇，强制性地续签劳动合同没有法律依据。而如果篮球俱乐部确实提供了特殊待遇，那么姚明就要续签剩余服务期的劳动合同，否则俱乐部可以追索赔偿责任。

    当然，当劳动合同期满，篮球俱乐部也可以放弃对"＋1"期限的要求，劳动合同可以终止，但俱乐部不得追索姚明剩余服务期的赔偿责任。另外，这个"＋1"合同继续履行期间，如果俱乐部不提供工作岗位，视为其放弃对剩余服务期的要求，劳动关系终止。

    各国的法律毕竟不同。姚明的"3＋1"合同，和本市有关服务期的规定还有许多不同之处。但是，我们的用人单位在要求职工履行服务期协议时，不妨听听姚明的这段独白："一开始我向往的是一些大城市的球队，但是经过休斯敦的一年快乐时光，如果现在叫我再一次选择的话，我会毫不犹豫地选择火箭队，因为她给我带来快乐。"的确，法律上的约束是需要的，更重要的还是从事业发展上吸引职工。

    美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果，他是这样描述的：一个不称职的“官员”。他所面临的却可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

    我们不妨分析一下在企业里的状况...

• 第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；
• 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；

    看来只有第三条路最适宜...于是，要求HR按照“高标准”发布信息，在经过他的直接考察，从众多的候选人中，选出两个平庸的下属来分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。既然两个下属无能，也就上行下效，也会为自己找两个无能的下属，...如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的工作体系。

    于是，大家相安无事，因为没有能干的人来引发“鲇鱼效应”嘛，嘿嘿，这是本人读了《帕金森定律》之后想到的。

西方有一则寓言：沙漠中有父子俩，牵着骆驼，在经历了长途的跋涉之后，都已经疲惫不堪，干渴使他们每迈出一步都异常艰难，而沙漠依旧一望无际。

这时，父亲看到黄沙中有一块马蹄铁在阳光的照耀下闪烁---那是沙漠里的先行者的遗留品。父亲对儿子说，捡起它来吧，会有用的。儿子心想，在这漫无边际的黄沙堆中，一块马蹄铁会有什么用呢? 儿子摇了摇头，没有弯腰。于是，父亲俯身拾起那块马蹄铁放入行李袋，什么也没说，仍继续前行。

终于，他们走到了一座城堡，在城堡中父亲用马蹄铁换来了1000枚酸葡萄。当他们再次走入沙漠时，干渴再次使父子俩的喉咙冒出青烟。父亲此刻掏出酸葡萄来边走边吃并不时抛下一枚，每抛下一颗，儿子便俯身捡起吃掉，为了这几百枚酸葡萄，儿子竟弯了几百次腰。

东方同样有类似意义的格言：不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。

由此可见，虽然东西方文化在各自不同的人文、历史背景的反观下呈现出迥然不同的内涵，但前人却都在用自己的智慧给了后辈留下一个忠告，用现代人的话说，那就是：珍惜生命中的每一根稻草。

“破窗理论”体现的是细节对人的暗示效果，以及细节对事件结果不容小视的重要作用。事实证明，“破窗理论”也确实能够指导我们的生活。

将“破窗理论”中的玻璃换成“人”，它变成了另一种说法，也是我对“破窗理论”的触动：一个人给别人留下什么样的印象，取决于他在一些细节上的表现。---随地吐痰，暗示一个人缺乏必要的修养；在公共场合大声说话，暗示一个人喜欢表现自己；穿什么样的袜子，暗示一个人的品位如何；在背后说别人坏话的人，在暗示他不可信任；对任何事都怀疑的人，暗示他是一个悲观主义者；对任何事都不满的人，暗示他是一个愤世疾俗者；不贪小便宜的人，暗示他很正直……

每件大事都由无数小事---也就是细节构成，将细节尽量做到完美，将来的结果才有可能完美。人的一生也由无数细节组成，将小事做好，给他人留下美好的印象，将来才会有更完美的事业和人生眷顾你。

破窗理论简介http://space.goiee.com/index.php/67705/action_viewspace_itemid_32818.html

http://news.sina.com.cn/s/l/2007-03-14/123912516035.shtml

这个链接是sina.com上的一则新闻，题目是《外企财务经理自称因揭发总经理被解雇》，看过之后，我感觉到了HR的压力以及在培训方面的“疏漏”。

一个就是我们究竟应该提倡怎样的“职业道德”，是企业内部要求的以内部纪律为基调的职业操守，还是以法律为基准的道德准绳? 当内部事件与自身道德准绳相悖的时候，我们的员工应该何去何从? 我觉得企业里的员工首先应该遵守内部的职业操守，遵循内部的部门纪律，出现意外时，应该执行内部监察程序，并保证自己是按规矩办事的。不可以一味地追求“做人的道德要求”来处理自己看不过眼的事情。

另一个更为严重的是：“员工认为自己有理，就随意在网络上传帖子，期望呼吁公道的现象”。这实在是错误的，网络上呼吁的基本上是处于法律与社会道德边缘的问题，而企业内部发生的基本上是有法可断的情节，关于员工的做法我不想多说。在这里我想说的是，HR的入职培训关注了太多的“导入”内容，而没有“导出”内容，特别是法律方面的内容。或许我们觉得不应该告诉他们这些，以便我们能够在未来的争议中占上风，但是我们做对了么? 我们胜利的概率由此增大了么? 我们控制意外的能力是不是也因为网络的便利而被削弱了? 我们甚至恐惧到时刻关注离职员工的email/QQ/MSN...

作为HR，我们经常说以人为本，还说一定要制定人性化的HR体系，可我们的培训呢，我们有没有告知员工真实的内容，包括法律的? 没有。我们基本上是在执行“愚民政策”这一个潜规则，同时我们又很明白员工不是傻瓜，我们就是生活在这种矛盾之中，以一种自欺的方式，一个五天接着一个五天地苦熬着。

前几天，北京下了一场雨，谁都没有想到这第一场春雨，也带来了最后一场冬雪，而且很大，到处都是白茫茫的，然而毕竟已是初春，三月的雪，没几天就只剩下不多的残雪躲在阴冷的角落里。

这让我想到了“盒子理论”中提到的“三月融雪效应”---一个企业领导自省的题目...

“公司里的骨干一个个离去，当时你可能觉得他们背叛了你，继而又想要是他们真的不错的话，那公司或部门早就不是今天这个惨样了。其实这不过是个谎言！因为你根本就没有意识到，自己也不过是个凡夫俗子。你没有发现，问题出在自己身上，而你却反过来责怪他们。问题源于“自以为是”～只觉得自己的想法高人一筹，却无法接纳别人的高明的意见；自以为是个开明的领导，为了证明自己的开明，消极地对待员工；自以为是个追求完美的领导，为了追求完美，却赶走一个又一个人才，以此显示自己的了不起。”

几天前，一个同事和我说，本来是他们花了大量时间完成了一个方案，结果在方案征询会议上被说成别人的，而且这个人还是他的领导，他担心从此以后，领导会亲自做这件事情，而他们就没有事情做了。

说到这里，HR们都会意识到问题的严重性了，这是普遍存在的问题。

不少迅速成长为高层的人，由于自身管理知识与专业能力的暂时性的错位，总希望手里抓住一件具体的事情，或者是亲自做成一件事情以树立自己的管理权威，而没有意识到“事必躬亲，事无巨细”，会被下属员工看作是对他们的不信任，而下属们在不知所措之后，或干脆什么都等着你去安排，或不理你那套而自行其是，或另谋高就。这些下属们的所作所为更让身居高层的坚信：对这些“草包”，我只能更加事必躬亲。而他的做法又让员工更加重了不信任感而开始抵制...，如此恶性循环，彼此不断地刺激对方，为对方创造出各种借口，深困其中不能自拔。

按照“盒子理论”，这个问题使企业“陷入自欺”。这样的高层的这样的做法激发了众多的抱怨，陷入困境的人才全给“逼”走了，事情没有最终做成，企业会说那些人都是饭桶，但是也只是说说而已，毕竟群众的眼睛是亮的：高管层的“事必亲躬”的结果是“人心涣散、合力难成”。

在此，我想重提一个老话题：给员工一个舞台，发挥他们的能力，是高管层的最根本的任务。千万不要和下属抢功！