为了在和对手的竞争中扩大自己的市场份额、稳固自己的地位，同时摆脱后来者咄咄逼人的追击，我所在的企业发出了全面实施创新的呐喊，不仅在制度上建立起了相应的保证机制，还把利益的天秤大幅度地倾斜了过来，把原本应该在日常产品周期内应该思考实现的内容，一概冠以创新的标题，大加奖励，技术人员更是热血沸腾，整个企业也被这股创新造势推动着前行。

然后，没有人去关注创新对企业的真正意义，没有认真地思考过什么样的创新才是企业的成长动力，甚至存量创新之后的问题，都没有人去想，认真地去想---创新这件事，是需要创新人才来做的。

所谓创新人才，就是异质性创新知识的拥有者，其个人所拥有的独特经验、技能和心智模式都和企业内部的大多数人不一样，他们可能并没有为企业解决太多的实际问题，但是他们充满了想像力，勤于思考，并善于提出问题，勾罗出企业明天的蓝图，在他们的眼里，企业目前的成绩都是暂时的、不稳定的状态，他们能够高瞻远瞩，能够想象出企业不曾体验过的东西。有的时候，他们的想法甚至是荒谬的、离经判道，但是他们具备了创新的潜力。

作为HR，我们究竟应该如何定义企业所需要的创新人才的素质模型呢？我还没有想得很清楚，或者说还没有具体办法去识别“原创”与“二手创新”，这是招聘工作的又一个难题。

　　一直以来在脑子里转哟着这二个字：心态。书店里装潢最炫的书也都是讲这方面的事情的，大故事小故事的什么都有，甚至说它能够决定一切，还说谋略是心态的补充...现在回想起来，其实心态就是能使我们坦然活过每一天的那种心境。

　　心态，没有好坏之分。当然，专家们可能会做专业的分类和研究。但是我要说它的确没有好坏之分，因为它是我们自己的，我们自己营造出来的最自然的从内而外的状态。可能它不一定适合作某件事情，但是它确实没有好与不好的说法，因为它是我们骨子里的一种信念。

　　每个人，都有一种心态，或许每天都在变，每种心态之下都包藏着一个坚定的信念。或许是源自宗教的信念，或许是源于内心的单定，都相信那个心中的目标一定会实现，即使过程再艰难，为了这个信念，他们也不会轻言放弃，跌倒了还会再站起来。

　　人的一生有艰辛有磨难，有大起有大落，其实都是对我们心态的一次次磨练。

　　心态，是我们坚定信念之后的一种精神状态。调整心态的时候，一定要反省你自己的信念，因为那是你整个生命的根基。

我家附近聚集着N家银行，各式各样的，其中属工行最火暴了，那里的排号按钮都被按坏了。

有一次，我拿到了326号，抬头看看才叫到273号.....就在我耐心地等待的时候，竟然有几个不排队的！据说他们都是金卡客户，天哪！MyGod！有钱人哪！

就这样我溜溜坐了80分钟，可算轮到我了，却只用了不到30秒就把我打发了，理由是密码错误。天哪，我根本没有设定密码呀，难道初始密码会自己变啊！

结论：银行是不需要讲道理的，因为你的一切掌握在它手里，时间是金钱在这里体现，密码错就是你的错，除非你比它有钱。

组织结构，到底是不是人力资源范畴的工作呢？答案是肯定的。那么是不是人力资源部的工作呢？ .........

依据传统的观念，组织结构是人力资源部的基本工作内容之一，没有这张ORG-chart，似乎就不会有后续的各项任务与业务，可是能有几个企业人力资源部真正掌握“组织结构的定义权”呢！

我曾经见到过两个企业：

一个从年初到年尾，组织结构图就没有完整地签批过，而且过程中还一直处在动态调整的状态下，人力资源部门拿到初稿、修正稿、....，根本没有时间去好好理解业务单元调整的目的，以及人力资源部署上的应对策略，而是忙着在OA上调整架构、调整人员，急着联系各种渠道去找寻岗位的候选人。这个企业里，人力资源部对组织结构的调整没有实际的话语权。

另一个企业，规范得多，管理水平也很不错，但是在内部的业务切割中，无意间失去了对组织结构的控制权，组织结构被战略研究办公室当作了自己的核心业务，大加研究，大力宣讲，每天都是忙碌着企业的业务重组和业务规划。而人力资源部则潜心专注在自己的专业领域，做得似乎更有成效，似乎组织结构这件事情并没有动摇人力资源部的地位。

那么组织结构这件事，到底该不该HR操心呢，说到底它能够给我们带来什么呢？

“我看不清太远的东西，”病人对眼科医生说。

“请跟我来，”医生把病人带到外面，用手指着天上的太阳，问道，“你看那是什么？”

“太阳。”病人回答。

“那你还想看多远！”

大家说说，这是什么寓意呢？

某动物园来了只年轻的狮子和老狮子在同一个笼子。管理员每次来喂食时总是给年轻狮子一根香蕉，而老狮子都是一大块肉，年轻狮子心想：可能我是新来的，不要太计较。经过三个月後还是如此，年轻狮子终於按捺不住就问管理员：为什么我来了三个月怎么还是只吃香蕉？管理员回答说：因为你占的是猴子的缺。

想一想，和我们的招聘很相近吧？

一群伟大的科学家死后在天堂里玩藏猫猫，轮到爱因斯坦抓人，他数到100睁开眼睛，看到所有人都藏起来了，只有牛顿还站在那里。

爱因斯坦走过去说：“牛顿，我抓住你了。”

牛顿：“不，你没有抓到牛顿。”

爱因斯坦：“你不是牛顿你是谁？”

牛顿：“你看我脚下是什么？”

爱因斯坦低头看到牛顿站在一块长宽都是一米的正方形的地板砖上，不解。

牛顿：“我脚下这是一平方米的方块，我站在上面就是牛顿/平方米，所以你抓住的不是牛顿，你抓住的是帕斯卡。”

HR，到了业务单元里面之后，就变成了BU-HR，你懂了么？

1. 人= 吃饭+睡觉+上班+玩
2. 猪= 吃饭+睡觉
3. 把2代入1, 得到：人=猪+上班+玩
4. 两边各减去"玩"：人-玩=猪+上班
5. 结论：不懂玩的人=会上班的猪

 

研发项目管理，不同于一般性的项目管理，因为它的内容比较特殊，而且研发中心的工程师基本上也不属于项目型的工程师，特别是OEM厂商的研发工程师，在他们的工作中“创新”是标价很高的工作，剩下的就是“不停的测试”，一个BOM基本上就是“穷尽测试”的结果。里面全是他们的汗水和苦水。但是无论如何，他们的工作就是项目类型的，所以管理也就要纳入项目管理，无非是加上一个定语。

研发项目，在研发中心，是每天都发生的家常便饭，“预立项”、“预研”听得大家两耳生茧。不少人觉得日常管理和项目管理，在这里基本上是一样的，项目管理在这里没有特殊性。

其实，研发中心的项目管理，重点在“计划”和“绩效”。而计划和绩效的全部把控就是“向关键工作要时间”、“向非关键工作要资源”这两件事情上。

听着窗外的风声，享受着写字楼里的暖风，很想写些东西...还记得面试的时候讨论的最深入的那个问题：流程。作为HRD的面试，还是第一次遇到这样的话题，也是第一次突发性地考虑组织战略如何通过流程的分解而落地，虽然当时的回答促成了我的应聘，但是相关的系统理论的建立还是之后的事情。

大多数公司的老板，近年来都非常关心流程，特别是企业战略落地的流程。在他们的眼里，HR的流程只有一个，就是“人员流程”。这个流程的任务就是“建立能够配合企业当期和预期目标实现的完善的人才输送机制”，并能够快速地RUN起来。对企业的领导者来说，他们最需要人力资源部门做的事情就是高级人才的输送。尽管企业里，各种岗位林立，四处缺岗，但高级人才，特别是管理人才是企业领导者真正关心的点。因为作为组织的领导者，他们的任务是“将将”，而不是“统兵”。所以，HR必须抓住这个点，建立一个透明的流程，并使之转起来。

为此，HR必须关注企业内部的所有关键业务流程，以及其中的关键岗位，甚至是关键业务要素。要分析研究三个关键之间的关系和结果趋向，关注他们之间关系的质量和结果的质量，因为质量就是绩效。市面上众多的绩效管理理论和方法，使得我们做HR的优势迷失在“绩效考核”或“绩效管理”中，使得我们热衷于KPI的设计和计算公式的变化，却忘记了绩效管理其实就是质量管理这个不争的事实。

这是所有HR最头痛的一个问题

过去，当老板写下这个题目的时候，我们说：拿钱来，51job\zhaopin\chinaHR能够帮助我们。一时间我们摆脱了四处借简历的尴尬局面，我们可以大把大把地往业务主管的办公桌上甩一摞一摞的A4纸。

后来，当老板说这些程式化的简历中有不少都是以前似曾相识，或者看到自己的员工的简历的时候，我们尴尬了，“找猎头！”“要不，我们去校园？”“我们还是去参加招聘会吧”“鼓励内部推荐”我们在这些招数中，屡试屡败，又回到了从前的困境---为了简历的数量而发愁。

这个时候，老板来了，他说：你们为什么不做猎头呢？为什么不去搞一份对手的通讯录，然后打电话呢？我们听了，脸红了，真的可以么，真的不用顾及业内的潜规则么，真的能够这样做么，尽管有人在“厚颜无耻”这么做，我们依旧不敢，我们怕什么呢？好像是怕公司的声望不足以...，电话里承诺的薪水不足以...，或者是我们的电话被拒绝...？

招聘中最困难的就是简历的数量，你同意么？

 

企业的外表与内在，这个话题是我一直想说出来的，但是思绪太多也一直没有整理干净。。。。。。。

一直以来在思考这个问题：HR到底应该做什么？

经历过不同的企业，看到了不同的现状：

• 有钱的企业里HR分工很细，工作在ERP平台上，经常启动一些项目，引入了很多的新理念；
• 优秀的企业里HR们享受着从未有过的地位，他们是企业里面的顾问，他们从事着战略的实施；
• 一般的企业里HR还是那样地忙碌，忙着找人，忙着手工计算工资，忙着执行领导的指令；
• 不好的企业里HR是辛苦的，然而却是有地位的，因为他们已经沦落为行政助理概念下的角色了。

个人的经历，也一直让我徘徊在HR高端业务和低端业务之间，也一直认识不清楚作为HR应该做些什么，怎么就成为战略伙伴了，战略级的业务究竟应该怎么在公司里面推动...现在似乎有些明白了，其实HR这个词是从海外漂过来的，在本土应该还是叫做人事，这样比较好，好在可以让HR的从业者们更加务实，让领导层的人们更加明确这群人其实就是做基础工作的人，无非他们的业务是人力资源管理，就如同财务人员是做财务管理，IT人员是做MIS管理，还有仓储、货运等等，都是企业内部的一个业务环节。

其实，现实中的HR们，都是在做着基本类似的机械的事情，无论你在哪家公司，你根本就是在从事着事务性的工作，而且与过去的老人事工作没有太多的质的不同，只不过在前些年的HR浪潮中，增添了时代的气息，与时俱进地加入了现代社会成熟元素，比如信息系统、心理测试等等。我们的工作没有比以前对企业更具权威、更有价值。当然除了人力资源战略。

再说人力资源战略，这是目前大家最最寄予厚望的内容，也是HR走上朝堂，位居左辅的内容了，可是HRD们，你们真的就能够担当起来么，真的就意味着件事情本来就是非你们莫属么？事情发展到这里就全然的不对了，HR本来就是人事工作，本来就是事务性工作，本来与战略没有必然的垂直关系，这项非实物性的内容是我们争取来的，是我们为了提升我们的位置而鼓吹出来的。我们必须看清楚，现在我们还在鼓吹的另一件事情：外包。我们应该发现其实我们的HR关键业务都在外包，包括战略。

很多人说，老板认识到HR的战略作用后，一个企业的人力资源工作就会有一个好的发展机会。这是对的，一把手工程都是好项目，但是人力资源管理者们并没有因此就获得了对人力资源的管理权，因为这个权力只掌握在直线经理手里，HR就是一个制定者、检查者、顾问，如此置身于外的HR，到底能够为企业带来怎样的变化，除非你掌握着干部队伍，那就一定会有个好的结果，这个是大家的共识，但是有可能么？

作为HR从业人，作为HRD，我觉得HR已经走到了一个转折点，我们自己必须站出来终结我们的不务实的理念。我们必须清楚，战略是多维的领域，而目前我们从事的规划，只是企业的战略的结果的落地策略，仅此而已。此外我们就是一个踏踏实实的人事干事，如此而已。至于战略，等我们有了真正的企业地位和权力之后，再说吧。

今天，北京下雨了。这场春雨，也就是北京人企盼的最后一场冬雪。

一早起来就听到了嘀嗒嘀嗒的雨声，从窗子看出去，水泥地面没有变化，依旧泛着白色，路上的行人也没有打伞，都是在慢悠悠地做着各自的事情...马路上的车子驶过时，我又听到了雨的声音。

睡梦中隐约记得昨天夜上起风了，真应了那句：随风潜入夜，润物细无声。

• 事情不能按计划顺利进行的时候
• 脑子太乱，什么都做不下去的时候
• 一切都乱七八糟的时候
• 所有的人都不理解我的时候……
  
  拿起一支铅笔，画一条线吧！
  那就是起跑线！
  这是上学的时候，一位老师对我说的话。
  
  “有些人总是半途而废，但半途而废并不一定是坏事。如果做了三天半途而废了，第四天再继续做就可以了……这样一直坚持下去，就能坚持十天，坚持一百天，坚持一年。”
  
  老师说，半途而废并不可怕，可怕的是连开始都没有……
  

        一位爷爷和他的孙子生活在山区一个山区庄园里。
每天清晨，爷爷都坐在桌子旁边阅读书籍。孙子受爷爷的影响，也尽自己最大的能力，阅读那些书籍。
        一天，孙子问：“爷爷，我一直试图象您一样阅读这些好书，但我不能真正理解它。花费这么多时间读这些书，有什么用呢？”
爷爷平静的拿出一个用竹子编成的放煤的竹篮，对孙子说：“拿着这个竹篮，取一篮子水来。”
        孙子提着竹篮走了。等他回到家中，竹篮里的水一滴不剩。爷爷笑着对孙子说：“下次打水的时候，你必须跑得更快些。”孙子再次打水来，这次他跑得比上次快了许多。但是，结果依然不变。孙子告诉爷爷：“用竹篮打水是不可能完成的任务。”说着孙子换了一个桶过来。爷爷说：“我不需要一桶水，我要一篮子水。你能够做到，只是你尝试得还不够充分。”爷爷走出来，亲眼看孙子去打水。
        孙子清楚地知道，竹篮打水是根本不可能的，但是他希望给爷爷演示一遍，让爷爷知道，即使他尽自己最大的努力，篮子里的水也会漏光。
孙子盛满一篮水，飞快地向爷爷跑来，篮子中空空如也。孙子气喘吁吁的对爷爷说：“爷爷，你看，根本没有一点用。”
        “你真的认为这样做没有一点用处吗？”爷爷说，“好好看看这个竹篮。”
孙子仔细的打量了一下竹篮，竹篮确实和以前不同了，那个脏兮兮、黑乎乎的篮子不见了，取而代之的是一个洁净如新的竹篮。
        “孩子，看到发生的事情了吧，阅读好书也是如此。你可能无法完全理解它，也记不住多少内容，但只要你用心阅读它，它就会在不知不觉间改变了你。”

　　在人类的沟通框架里，噪声可以被认为是扭曲目的的信息因素。噪声可能发生在沟通过程中任意一个要素中。例如，在严格的时间限制下的管理者可能被迫在没有沟通或者沟通仓促、信息不完全的情况下开展行动；一个下属可能对管理者发出的信息中的一个词或者一个句子添加不同的含义。中国的行政成本高踞世界榜首，中国的大中型企业也都亦步亦趋，管理成本之高一直为外国同行所诟病。它们共同的问题，或是过度作为，又或是不作为，这些都可能是当前沟通过程中经常会发生的某种噪声。
　　
　　为了更好地达到沟通的目的，有三条沟通的原则——TPO供大家参考，以尽可能减轻“噪音”。
　　
　　T（time）沟通的时间段选择、谈话时间长短控制；
　　P（place）沟通的地点选择，应考虑谈话的场所、环境、氛围和设施条件；
　　O（ocasion）要充分考虑是在什么场合下的谈话，是什么样的对象、准备达成什么目的、和这样的对象沟通、准备达成这样的目的，你所选择的时机合适吗？
　　
　　准确把握沟通七要素，并不能保证交流管理的通道就一定顺畅。事实上，任何机制的设定都应该是某种战略的体现。就此而言，沟通理应贯穿于整个组织活动中，它是使事情在组织中得以完成的过程。我们必需再次强调，企业战略、管理流程、营销策略，以及人力资源的开发，只有通过沟通活动方能得以实施。管理交流在于有效沟通。成功，起始于合作。为了共同的目标，在快速变革的时代，更需要及时沟通。传统的领导多是单向度语言，他们热衷于发文件、开大会做大报告、一级压一级，命令就是一切，很少建立双向沟通的反馈机制。即便在发达国家缺乏沟通的单位仍然不在少数。

　　德国《经济周刊》杂志与慕尼黑格瓦研究所在一项大型特别研究中对员工们蔑视他们的领导一事进行了调查。4770名雇员和上司参加的民意调查显示，不满情绪非常强烈。88%的下属至少与一名上司关系不佳或认为他（她）难对付、不讨人喜欢和没有能力。有1/5的职员甚至公开表示确实厌恶上司。反过来，也有1/2的领导感到受自己手下人的反对。

　　员工与上司关系紧张已成经济界最大问题之一。

　　公司能使生产、销售和流程达到最佳程度，就是不能使员工间的关系达到最佳程度。虽然现在许多领导比过去更有能力，但还是适应不了已经提高的要求。许多上司根本认识不到，小错误和粗鲁的伤害会降低他们在员工中的威信。他们随着级别越高，周围人对他们提出真诚批评也就越少，他们在解除矛盾时也越孤独。这是企业管理的悖论越往上走空气越稀薄。
　　
　　缺乏沟通，关系紧张；关系紧张，代价高昂。
　　缺乏来自上司的鼓励和支持经常是生病率高的原因。事实上，在德国由于没上班和关系紧张，导致的疾病所造成的代价估计每年都达到1000亿马克。在企业的失意和精神上的辞职，会使员工的生产率下降至少5%。专家指出，机器可以被替代，但知识和创造力是无法替代的。心灰意冷的员工所浪费的潜力，比其它许多事情造成的损失都要严重。因此，领导人应该每天都要主动尝试接近员工，经常与之交流并表示自己的关心、甚至是敬意。
　　
　　缺乏沟通，责任在领导。
　　在下属面前以权威自居，这样会造成一种对立关系。有效的沟通中断，没有人听从指挥。同样重要的是，上级必须创造一种鼓励员工反馈的氛围。管理者不能听取员工意见，这是严重的失职行为。

　　我要高声疾呼：老板，不要让员工憎恶你！