员工职业生涯规划

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前言

在人才竞争日益激烈的今天，企业的人力资源管理也在逐步的完善，开始关注员工职业生涯规划，有些公司甚至开始尝试把员工职业生涯规划列为部门工作的战略组成部分，以协调员工个人职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程，要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的方法体系、大量时间和精力的投入等等。

一、职业生涯规划是企业远景下的规划

在全球最大的微波炉制造中心格兰仕，38000名员工早已和企业结成了一个"生命共同体"，公司成立28年来，极少有员工主动炒老板"鱿鱼"。伴随格兰仕制造规模的持续扩大，俞尧昌、赵静、陈署明等一大批人才在这个舞台上快速成长，他们在达成公司目标的同时，也顺理成章地实现了自己的人生价值。这一切得益于格兰仕长期不懈地帮助员工做好职业生涯规划。

"个人生涯计划与海尔事业规划的统一"是海尔在塑造共同"远景"时提出的观点。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没个人能力的发挥，没了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

朗讯推行这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。3年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，并制定下一年的规划。人力资源部负责人称，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得了永不衰竭的能量。

二、如何落实组织员工的职业生涯规划？

能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业，是企业不断发展的前提条件。企业有义务去最大限度地发掘雇员的潜力，为每位员工都提供一个不断成长的机会。做好员工的职业生涯规划可以实现企业和员工的双赢：企业从更具献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，而员工也能从更为丰富、更具有挑战性、更适合自己的岗位中获益。然而很多企业虽然意识到这点，但还不知该如何开展工作，造成了“常招常流”的现象。现实的职业生涯发规划中，企业要解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一，如何让员工提升自身能力，以面对生涯发展中的要求，这也是大多数管理人员感到困惑的事情。

1. 确定员工的职业性向及基本技能，帮助员工认清职业发展方向

职业生涯管理不是独立的，是与人力资源管理其他模块息息相关的。首先设计员工职业发展通道，帮员工认清职业发展方向。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，可将将企业员工分成不同序列，分为管理序列、技术序列、操作序列和营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列职级位置。

在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工现有状况如何，而要挖掘员工潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是个怎样的情景，这样就可突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。

具体操作：

（1）管理人员与员工进行沟通，以勾画出员工未来可能达到的状态。这主要应从正面进行，即多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。

（2）针对员工而非岗位。员工通常都有一种感觉，即希望生涯规划是为他们量身定制的，而不是为岗位的所有人制定的，这样员工就会感受到自身对组织的重要性，从而激发出潜能，也就能体现出员工生涯前景的独特之处。

（3）生涯前景应对员工有激励作用。管理人员对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。

（4）积极建立员工个人职业生涯规划与企业发展需要的交集。

2. 提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路

完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。我们在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。

3. 进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工自我实现价值

通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。

三、职业生涯规划管理的主要理论知识

在开展员工职业生涯规划的过程中，首先要求员工应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。与此同时，也方便管理者在开展职业生涯规划的不同阶段，承担起了教练、评估者、顾问和推荐人的角色。


1、帕金森的职业--人匹配理论

2、格林豪斯的职业生涯发展理论

3、金斯伯格的职业生涯发展理论

4、萨柏的职业生涯发展理论

5、施恩的职业生涯发展理论

6、职业生涯规划基础知识