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“科锐猎头”高勇精彩观点（转自猎头动力论坛）

上一篇 / 下一篇 2007-12-12 09:42:36 / 个人分类：猎头产业

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转摘自www.esdrive.cn，代表国内猎头最精典观点，原文如下：

企业做到一定程度自己也会看不明白。

kuE7Z{be;Q9H0一、中国目前所处的市场。

.V#Kcrt0什么是猎头？科锐和光辉是完全不一样，所以没有真正意义的竞争。我理解的猎头，猎头在西方三种服务和产品，是完全不一样的。
pxG5IC1` }0第一类：Retainer search 有预付金的，跟律师、会计师类似，更多不以结果为导向，以过程为导向，没做成70-80%已经付清。Korrfeny，前20名在中国都有办公室。国内很难做到国外这类型的公司。Korrfeny做到年收入6亿，国际上也很少有超过10亿美元。
第二类：contigency Search 国内大多数以结果为导向，更多是这个市场在国内。中高端国际公司，大多数是上市公司，hudson 是澳大利亚公司，后来分拆，人均产值很高，买了国内一家公司。伯乐也算这类公司，中间状态，以结果为导向，普通比同类顾问好一些；
CL^-zc%@0第三类：selection 有点往低端走，延伸的服务将不同，延伸到派遣。ADELCO 230亿美元，更多是派遣，盘子很大。第二位是BANDSTD 第三才是MANPOWER。如果定义不清楚，如何讲就不清楚。科锐在做什么？主要是第二类。想按第一类去做，但三年下来基本不好做。运行理念很难做。我们再来定位竞争者。很少有超过10亿。

!|C ?r)hty1|W0关于市场。有很多人问我为什么做这么好，就是有中国经济市场的良好，我们和中国经济息息相关。市场的存量数字并不重要，发展国家的市场基本停滞不前，增长很小了。更多的市场都在发展中国家，印度、中国、巴西，只要中国宏观经济增长。200亿中国市场没有做出来，目前市场可能只存在100亿，我们分析客户群体，客户更多依赖外资公司。取决我们视野向哪个角度看，优秀的公司更多是外资公司。我们太依赖外资了，中国GDP还靠国有企业和政府投资，美国不存在这种问题，中国国有企业的问题也在公开招聘，是在做秀，还是党管干部，没有市场化。我们就少了一大块市场。民营经济也值钱，困难而已，民营企业没有真正意义放在战略位置，现在可能会好。国家已经不在大力扶持外资。截止2007年市场还没有开发出来，中国经济是外资提供60-70%，而外资企业的80-90％由外资猎头在提供服务。所以，值得我们来考虑。在市场背后，有很多机会和挑战。从全球的角度，为什么并购？和我聊天，未来全球的竞争也是人才的竞争。我们的服务不是针对所有人的，我们未来的市场不是中国的市场，全球缺，中国也缺。要替外资企业客户考虑，这种服务没有本土和国际之分，所有的猎头顾问既能服务本土也能服务国际，能服务好国际，不仅仅是语言还有文化，理念，我们提供服务还是要锻炼，二者兼顾。这很重要，好的猎头公司的话，策略本身是可以做的，想办法把组织的能力塑造出来，没有区分，要去想，去提高。
B`[2E*tR0我们也有威胁。潜在有可能的，潜在竞争者。市场需要新的外包，RPO，中国还不存在真的完全竞争，市场太大了。清楚的研究北美，做得好的能做到市场份额的8%左右，很难得了，很优秀的，增加份额是完全不可能的。中国没有这种公司，等待大家挖掘。全球人力资源在外包，不是派遣，是指企业在未来在尝试性把HR的工作，包括招聘包出去。我们更多的直接面对的是HR招聘部门，全球已经发生变化，有一天可能你打电话不是IBM，可能是其外包公司，你仅仅成为代理商。提高效率和降低成本是外包的原因。最贵的钱是猎头，企业都在赚钱阶段，都在调整发展。经济的变化对企业影响非常大，中国经济肯定有不好的时候，企业会压缩招聘预算，首先想的就是砍掉猎头最贵的业务部分。但猎头不可能消失了，有自己独特的特点。第二个，2000年科锐也做互联网，失去了并不是坏事。互联网会颠覆猎头。网络吸引的是主动求职者，但也有新的发展，研究我们的顾问、我们的寻访流程。通过社区等鼓励推荐，推荐费。但对主流不会有太大变化。

我们处在哪几个产品线？中国很适合做第二三层，我也在看国内的公司，成都有大翰，人和办公室都比科锐多，选一个好的定位。奉劝自己，哪些好，哪些不够，国内还没有准备好。想做大，轻易不要选择做高端。
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二、怎么把猎头做好。

P\c2lEnq0科锐怎么过来的，我做来了十几年猎头，做好或运营公司，解决第一个问题，就是人的问题，至关重要。科锐还没有解决人的问题。猎头这个行业，国外把这个定义为 people business 加点业绩就要加顾问，顾问和时间分不开的。时间是有限的。加顾问，就是要找到和吸引、培养和留住，是很大的挑战。同学走到一起，但关系非常重要，寻找共识和展望未来，寻求信任。找一个伙伴太重要了。96年我刚过20，毕业8个月，我的成长是独特环境，比较少，比较好做。竞争会改变门槛，如果想做好公司。稍微有点特色肯定有门槛。科锐的高级顾问的流动率偏低，比较多的高级顾问，我靠什么留下他们。钱，是不能回避的问题，占公司收入25-30％，顾问的人均产值也是顾及的问题。组织对人的态度是蛮开放的，我们不把他当成一个雇员，特别是像伙伴，体现在力求平等，没有老板的办公室，所有的合伙人都是这样，出差的待遇是一样的，全是普通仓，全是四星级。我也是开大会时和员工住在一个房间，氛围很平等，没人把我当老板看。第二是信任，到什么程度。科锐的资源由顾问和寻访员，公开到极致，销售、利润都要在年会讲得非常清楚，最近有哪些变化，业务的资源全在顾问和寻访员。好的顾问的品牌非常好，管理客户和候选人。科锐很多的决策，员工发表意见，BBS、留言板等各种渠道直接反馈和交流，很多的解决方案都是员工提出来的，员工也得到奖励。每年都在做薪酬调整，短期达不到目标也要给，是有潜力和值得信赖的，福利方面，好的员工都要鼓励MBA，科锐的活动非常多，会有大大小小的活动，一年组织一起，12月份在红楼梦拍戏，请中央戏剧学员在，员工不容易，不是钱的问题。他犯错误的时候，不要去防，你对他如何，他也不会努力工作，要平等，激励和表扬，没有什么特殊的。只要认识到，并去做就行。
9yBG3X`5u^.m-W0把猎头做好，得知道自己在做什么？清楚你的选择，从策略上要学会放弃，否则谈不到选择。我们的策略在行业上，包括招人和培养人的方式都是从行业来做的。上海没有总经理，但有行业的总经理，行业一条线！有相关的背景，培养人，选择组织结构都和行业相关。也有些地方做得不好。金融、消费品、医疗卫生、房地产，你是所有行业都领先么？你的某个领域的竞争对手是谁？归结起来，在某些领域做得很不好。取决于你的定位，如果一句话弄清楚的话，就能阐述你的竞争策略，去执行它。
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三、科锐遇到的挑战：
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quUw,N6d{ cF01、人的问题。
找到和留下来，培养成合伙人。我们有很多老人，重组将改变汇报关系，尤其是顾问，3月份重组按三类，9月份按行业做，零售业做得非常好，广告做得非常好，服装领域做得非常好。统分为零售业，好多资源的重新定义和分配，也有具体的冲突。重新分配资源就要平衡。我更愿意一屁股坐下，想着把事情做好，我总在想与国际上的差距。跑三圈，我们暂时在第一陈营，国际一发力，我们就落下来了。
2、体系问题。
流程和信息系统。培训也不错，你要支持200个顾问就是另外一种情况。我也每天睡不着觉，有问题想解决好。我不会轻易见客户。
这个市场有些浮燥，可以做小。做大就要考虑组织的问题。猎头关键指标，第一个是：人的数量；第二是：地点；第三：服务领域。会出现大公司，在长沙也有。有些在家里办公。长期员工，很人性化部分。地点不重要，只是支持而已，服务于某个领域。在澳大利亚也有长期员工，专职的工作。一直无法容易实现合作。我曾经学会向国际猎头，尝试合作。
行业或职能分类的区别。MP没有高端，只有中低端，中端按行业算，20万以下按职能。我觉得问题肯定有，战略是一种选择。能讲明白的，很多企业讲不明白，部门与部门，顾问与顾问，等等，利益规则讲清楚。坚持就是坚持。我非常同意，不论是行业还是职能。专门侧重财务等，非常强。选对了，剩下就是流程，书面的政策，肯定有出入，有讲不清楚的。有冲突，公司拿过来，公司给补充，公司没有说清楚，公司承担责任，这是解决问题方式。
RpH8n5NCA.W0组织结构不是商业秘密。科锐国际，下面有三个分公司，主要定义做招聘的。三个品牌来代替，以前有五个品牌。每年都做选择，很痛苦。科锐咨询，做猎头。科锐RPO。科锐派遣。第三层结构，不管第二层，就是按行业，高级顾问管理顾问和访寻员。我们没有明显的区域。第一层按产品，第二层按行业，第三层管理顾问。
关于品牌连锁：MRI　frand chains 曾经做过，但很快开始压缩。特许加盟，科锐选择自己做。科锐品牌和系统不够强，还谈不到品牌。实际上，很小。我们的系统是好系统？品牌强了，倒不想输出。给他，能接好么？只要定位清楚，合作是很好。跨市场，大家如何看待合作。长期和短期的问题，科锐也是合作的，没有问题。有竞争关系。
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.^:x H:N#^_;iI0问：尾款收不回来，如何办？
高勇答：尾款收不回来不是收钱的问题？你没有讨价还价的能力，定位清楚，长远的不是这么解决。定位清楚，服务清楚。不用我，你就成了我的人才库！要有能力，特定领域有这种能力。有区别有价值

王常江补充：调查企业雇主的信用，慎重选择企业。最好的方案是不与其合作。第二种方案，在合同上和他约定，到期不付款，延迟金3%，否则，我不愿意和你签，否则你来真的，没有意义。联盟的真正意义，要有自己的实体，黑名单杀下去，联盟内不和企业黑名单合作。（联想一下：何谓联盟要有实体？联盟到底是什么？很值得回味）
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